梁艷

（陜西建工機械施工集團有限公司，陜西 西安 710000）

一、XX公司薪酬管理觀念上存在的問題

XX公司屬于傳統(tǒng)國有的生產(chǎn)制造型企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)中包含固定部分與變動部分，固定部分與員工的職稱、工齡、學(xué)歷等背景等數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)，變動部分直接與員工的工作業(yè)績及企業(yè)經(jīng)營狀況相聯(lián)系。

XX公司薪酬水平處于同行業(yè)中位值以上水平，員工工資性收入較高，與此相反的是企業(yè)基層員工的滿意度較低，員工歸屬感較弱，企業(yè)內(nèi)耗嚴重、員工工作積極性不高，究其所以，企業(yè)在設(shè)置薪酬制度時只是一味地強調(diào)貨幣形式的勞動報酬，缺乏員工培訓(xùn)、晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作與生活協(xié)調(diào)等因素的考慮。

員工作為社會人，工作一方面實現(xiàn)了其個人社會價值，另一方面通過獲取勞動報酬滿足其他追求。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，人在實現(xiàn)低層次的物質(zhì)需求后高層次的精神需求隨之而來，當今社會，單純的物質(zhì)需求已不能完全滿足員工的需求，企業(yè)應(yīng)全方位地為員工打造生活與工作，實際與理想相關(guān)聯(lián)的薪酬制度。

二、狹義薪酬制度設(shè)置存在的問題

（一）未能建立科學(xué)的工作分析和崗位評價制度

從XX公司的薪酬制度來看，現(xiàn)行薪酬體系缺乏體現(xiàn)勞動差別的定量依據(jù)，即沒能對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責任、工作環(huán)境等要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使承擔責任大和承擔責任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。

工作雖無貴賤之分，但對于一個企業(yè)來說不同崗位具有不同的崗位價值，一個前臺接待產(chǎn)生的價值肯定低于一個技術(shù)研究人員產(chǎn)生的價值，即前臺接待崗位的價值必然低于技術(shù)研究人員的崗位價值。崗位價值不是主管意念的評價，而是需要通過科學(xué)的調(diào)研、數(shù)據(jù)搜集、整理分析進行崗位價值評估，反復(fù)修正確定。薪酬制度中崗位價值模糊或者缺位將失去薪酬原有的激勵制度，重要崗位工作人員得不到報酬的肯定，低價值的崗位相對內(nèi)部薪酬水平成本過高。

（二）員工的薪酬晉升渠道不暢

公司目前薪酬結(jié)構(gòu)分為管理序列、技術(shù)序列與技能序列，不同序列有不同數(shù)量的等級，例如管理序列有1至8級，不同級別有其任職資格?？此茣x升渠道較為通暢，實則不然?；旧厦恳恍蛄忻恳患墑e的任職資格都與工作年限、職稱等級、學(xué)歷等員工背景資料相關(guān)。

這種與工作業(yè)績脫離關(guān)系，注重背景資料的晉升制度導(dǎo)致工作年限較少的新進員工看不到長、短期目標，工作中缺乏激勵性，不利于新人培養(yǎng)；導(dǎo)致工作年限較長，職稱背景較高的老員工出現(xiàn)怠崗、混崗等情況，喪失了高序列與專業(yè)領(lǐng)域“專家”應(yīng)有的標桿作用。

從管理實踐看，薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長與工作業(yè)績、工作技能等的提升相關(guān)聯(lián)，員工基本上專注于職稱晉升、再繼續(xù)教育等，必然會使企業(yè)部分高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間受到約束和限制，這樣員工便喪失激情或“另攀高枝”。

（三）缺乏科學(xué)合理的績效考核體系

公司中“排資論輩”現(xiàn)象嚴重。固定工資主要與職位、學(xué)歷、工齡等掛鉤。而績效工資與獎金由部門負責人根據(jù)自己主觀評價考核進行分配，績效的分配情況完全取決于部門負責人的領(lǐng)導(dǎo)風格，人的主觀意念決定一切。這將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同部門之間因領(lǐng)導(dǎo)風格不同分配制度不同，相近崗位之間無法進行對比，部門與部門之間失衡，除此部門負責人的權(quán)利過大，導(dǎo)致員工無法表達自己的想法，只能順從的執(zhí)行部門負責人的工作安排，這種現(xiàn)象將阻礙企業(yè)人才隊伍建設(shè)與發(fā)展。這種現(xiàn)象也是目前大多數(shù)國有企業(yè)存在的弊病。

并未形成一個具有量化特征的員工績效考核體系。這種現(xiàn)象的發(fā)生與國有企業(yè)的傳統(tǒng)思想認知狀態(tài)有關(guān)，大部分國有企業(yè)的員工和管理層人員認為，當個體的職位層次越高，或者其學(xué)歷層次已經(jīng)達到了較高的水平，并且個人的工作延續(xù)時間較長，則可認知到其個人的綜合工作能力和工作經(jīng)驗也更為豐富，這往往是傳統(tǒng)認知下評價個人工資待遇水平的主要方法。但在現(xiàn)代技術(shù)人才不斷發(fā)展和完善的情況下，這種考核評價的方式在客觀性全面性和精準性上都存在一定的問題。

在薪酬管理制度合理制定的情況下，為了進一步確認薪酬管理制度的實施可行性與科學(xué)性，需要匹配制定相應(yīng)的績效工資體系，考核指標，通過針對性的考核措施的采取對企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)和體系的狀態(tài)進行觀察和分析。

（四）工資水平與市場價位脫節(jié)

受中國宏觀政策影響，國有企業(yè)的薪酬水平一般不考慮市場薪酬水平，企業(yè)在制定薪酬制度時不會考慮本企業(yè)在薪酬水平在同行業(yè)同地區(qū)的定位。這種現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)并不能及時掌握其薪酬水平在社會中的競爭力，從而影響企業(yè)的外部招聘，即人力資源的積累與開發(fā)。

勞動和社會保障部一項調(diào)查顯示：目前大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

三、優(yōu)化XX公司薪酬管理的策略

（一）建立科學(xué)的整體薪酬觀念

現(xiàn)階段企業(yè)員工群體包含了不同幾代人，每一代人又有著各自對企業(yè)不同的期望。許多調(diào)查顯示，年輕員工把工作環(huán)境、學(xué)習(xí)和發(fā)展當作其求職首要考慮因素，而并不是傳統(tǒng)意義上的報酬。相反，老一輩的員工更重視工資與福利。而有的員工對健康醫(yī)療、財富積累、職業(yè)發(fā)展和假期都比較重視。顯然，期望制定一組對所有人都具有吸引力的報酬組合，或者通過設(shè)計一套解決方案就能解決這一系列復(fù)雜問題是不太可能的。

企業(yè)現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是通過薪酬觀念及制度的改革提高大多數(shù)人的滿意度。首先需樹立整體薪酬觀念。一面放可通過管理的改進降低人工成本，另一方面實現(xiàn)員工需求，提高了員工的滿意度，這也有助于企業(yè)有效地吸引、激勵和留住人才，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（二）狹義薪酬制度設(shè)置時存在問題的改進建議

1．開展工作分析，進行崗位價值評估

目前崗位價值評估手段與方法較多，筆者建議采用問卷調(diào)查的方式，通過數(shù)據(jù)自上而下與自下而上的收集，建立第一手價值評估資料，然后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部自身實際進行主觀調(diào)整。最后通過專家評審確定。

崗位價值的確定明晰了崗位之間的區(qū)別，有利于輔導(dǎo)員工進行短期職業(yè)生涯規(guī)劃，同時有助于企業(yè)對員工的培養(yǎng)，激勵有才能的員工晉升至崗位價值高的崗位，同時這種晉升的薪酬激勵程度也是較為明晰的。

2．建立與員工業(yè)績相關(guān)聯(lián)的薪酬晉升制度

當下企業(yè)一般都采用雙通道晉升制度，一方面通過管理職位提升進行晉升，另一方面通過專業(yè)領(lǐng)域技能水平的不斷提高進行晉升。

企業(yè)應(yīng)摒棄員工晉升只考慮職稱、工齡等背景資料的傳統(tǒng)模式，應(yīng)進一步與員工的工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)進行薪酬晉升。這種晉升制度需建立健全的績效考核制度，建立穩(wěn)定的考核周期，對員工的考核數(shù)據(jù)進行積累，制定晉升制度，例如連續(xù)兩年績效為“優(yōu)秀”的員工工資等級上升一檔等，這里需要結(jié)合實際情況確定。

對于一些技術(shù)水平較高，工作年限較長，資歷較深的成熟人才可采用背景資料與考核數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式 ，例如通過專業(yè)技術(shù)答辯等手段。

這種與工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)的晉升制度將引導(dǎo)員工注重實戰(zhàn)、不斷進行自我技術(shù)、技能、管理等水平提高，以獲取高水平的薪酬等級。

3．建立科學(xué)的績效考核體系。

績效管理考核體系是為了針對績效管理理論和思想下落實的績效管理辦法和管理制度的可行性進行觀察和分析，所謂績效管理工作，在國有企業(yè)中屬于創(chuàng)新性的管理工作模式，在實際應(yīng)用中需要員工自身認識到個人的工作能力要與個人的薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬額度進行全面掛鉤，且這部分考核指標中還可包括與企業(yè)員工的個人晉升培訓(xùn)效果以及崗位需求相關(guān)的部分內(nèi)容。這種考核指標設(shè)置方式和管理模式更有利于激發(fā)起企業(yè)員工主觀上的工作積極性以及對企業(yè)發(fā)展前景的認同感與信心。

4．薪酬管理堅持公平與激勵性原則

堅持公平性和激勵性原則，在和諧發(fā)展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應(yīng)堅持勞動、技術(shù)、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤。二是要調(diào)動大多數(shù)職工的工作積極性。為了使物質(zhì)激勵盡量體現(xiàn)公平，克服平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象，減少或不發(fā)生負面影響。三是要考慮激勵的針對性，把鋼用在刀刃上。四是加強溝通，好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司單位與員工之間的協(xié)商，達到雙方利益的平衡。

企業(yè)在考慮薪酬內(nèi)部公平與激勵性時不容忽視的就是外部公平與競爭力。企業(yè)在薪酬設(shè)置時應(yīng)從外部市場調(diào)研開始，了解同地區(qū)、同行業(yè)薪酬水平，結(jié)合公平與競爭原則，確定薪酬市場定位。

四、結(jié)束語

薪酬制度關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部公平和外部競爭力，不適當?shù)男匠暾邥o企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。面對激烈的市場競爭，國有企業(yè)薪酬制度亟待改革。目前，很多企業(yè)已在改革中摸索出了一些行之有效的做法，為薪酬改革積累了寶貴的經(jīng)驗。但由于種種原因，現(xiàn)代薪酬制度難以全面推行，這就需要在改革中放開手腳，勇于創(chuàng)新，將薪酬改革進行到底。

國有企業(yè)薪酬管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時間內(nèi)就能徹底解決的，既要有國家宏觀政策的引導(dǎo)與支持，也需要企業(yè)不斷革新，實施科學(xué)有效的內(nèi)部管理變革，建立科學(xué)的管理制度與激勵機制，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵性，調(diào)動管理者與員工的積極性。員工作為企業(yè)的員工的同時，也是一個社會人，企業(yè)應(yīng)注重人文關(guān)懷、盡可能平衡員工工作與生活等，樹立整體薪酬觀念，不僅從直接薪酬上進行改善與激勵，而且更建立完善的間接薪酬制度，補充、完善整體薪酬制度。使薪酬成為能夠有效調(diào)動員工主動性和積極性，保持國有企業(yè)持續(xù)競爭力的有效資源。