李娜

摘要：隨著我國企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，人力資源管理逐步成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，企業(yè)紛紛開始探索新的管理模式，以求降低人力資源管理運(yùn)營成本，提升管理效果。但我國企業(yè)對(duì)于先進(jìn)的人力資源管理的實(shí)踐較少，經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不夠、政策性管理不完善，這給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來諸多問題，最突出的矛盾點(diǎn)就在于運(yùn)營成本高和運(yùn)營效率低下，這是拖垮企業(yè)的兩條繩子，必須用科學(xué)合理的管理模式變革將其割斷，幫助企業(yè)獲得新生。近年來，國際國內(nèi)商業(yè)形勢(shì)發(fā)生巨大變化，科技創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展帶來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這種背景之下人力資源三支柱理論受到企業(yè)管理者的普遍關(guān)注。作為一種梳理企業(yè)人力資源管理問題和提升管理效率的有力手段，人力資源三個(gè)中心的設(shè)立和運(yùn)營會(huì)幫助企業(yè)將更多的精力放在戰(zhàn)略層面，平行合并重復(fù)的工作量，借此途徑節(jié)省成本和提高效率。文章從人力資源共享服務(wù)模式的內(nèi)容和我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀出發(fā)，總結(jié)了人力資源管理實(shí)踐中的問題，并對(duì)專業(yè)化平臺(tái)下人力資源共享服務(wù)模式的意義和應(yīng)用策論做了簡(jiǎn)要分析。

關(guān)鍵詞：專業(yè)化平臺(tái);人力資源服務(wù);共享模式

20世紀(jì)90年代，人力資源三支柱理論就廣泛應(yīng)用于歐美企業(yè)，并隨著它們的全球化擴(kuò)張進(jìn)入中國市場(chǎng)。這種基于專業(yè)化管理的人力資源共享服務(wù)模式展現(xiàn)出巨大的功能優(yōu)越性和適配性，幫助外資企業(yè)保持全球化人力資源管理優(yōu)勢(shì)，在中國市場(chǎng)平穩(wěn)運(yùn)營。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有限，人力資源成本在企業(yè)總成本中占比較低，導(dǎo)致企業(yè)普遍忽視對(duì)人力資源專業(yè)化服務(wù)模式的探索，人力資源管理停留在事務(wù)性操作層面，缺少政策和戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。雖然三支柱理論由來已久，但在中國市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，市場(chǎng)整體專業(yè)化人力資源服務(wù)水平仍有很大的發(fā)展空間。

一、人力資源共享服務(wù)模式概述

隨著我國市場(chǎng)勞動(dòng)力成本的上升和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬艑?dǎo)向，人力資源成本占比顯著上升，人力資源價(jià)值獲得重視。同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人力資源政策和戰(zhàn)略性規(guī)劃需求逐漸突顯出來，但長(zhǎng)久以來我國企業(yè)人力資源部門主要負(fù)責(zé)實(shí)務(wù)性操作，不具備應(yīng)對(duì)多元化、多層次業(yè)務(wù)內(nèi)容的意識(shí)和能力，所以人力資源管理向?qū)I(yè)化共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行。

人力資源共享服務(wù)模式的建立基于三支柱理論，將企業(yè)內(nèi)人力資源管理和規(guī)劃的業(yè)務(wù)按照專業(yè)方向的不同進(jìn)行劃分，建立起人力資源運(yùn)營共享服務(wù)中心（SSC （shared service center））、人力資源專家中心（COE（center of expertise））和人力資源業(yè)務(wù)伙伴團(tuán)隊(duì)（BP（Business Partner））。其中，運(yùn)營共享中心負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部最基礎(chǔ)的人力資源管理實(shí)務(wù)性操作，包括薪酬計(jì)算、績(jī)效考核、員工信息錄入和入離職辦理等。人力資源專家中心負(fù)責(zé)政策性人力資源發(fā)展框架的搭建，設(shè)計(jì)并優(yōu)化企業(yè)薪酬體系、組織架構(gòu)、績(jī)效方案、福利體系、公司文化等。人力資源業(yè)務(wù)伙伴作為人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，負(fù)責(zé)綜合理解業(yè)務(wù)部門的招聘、考核等特殊需求，為優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做好服務(wù)。就此，實(shí)務(wù)性、政策性和業(yè)務(wù)溝通性人力資源模塊被清晰地劃分開，每個(gè)模塊內(nèi)部具有專業(yè)化獨(dú)特性，各司其職，互相配合。

人力資源共享服務(wù)模式的規(guī)劃和建立標(biāo)志著一個(gè)企業(yè)從粗放型管理逐步走向精細(xì)化高效管理，這是企業(yè)以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)進(jìn)行的主動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過合并相似業(yè)務(wù)、剝離基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)、增加內(nèi)部戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)等方式，將人力資源管理從一個(gè)支持性業(yè)務(wù)性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)性質(zhì)，使之與市場(chǎng)部和產(chǎn)品或服務(wù)提供部門擁有同等的受重視程度。由此，人力資源管理不再只是一個(gè)職能型部門，在人力資源管理上花費(fèi)的經(jīng)濟(jì)和時(shí)間投入，也不再只是沉沒成本。企業(yè)整體采用人力資本論的理念來進(jìn)行人才培養(yǎng)和人才服務(wù)，給予人才更好的職業(yè)規(guī)劃保障和薪資績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并將投入視作一筆高收益的投資，這對(duì)于其內(nèi)部人才和企業(yè)本身而言都是大有益處的。在人力資源共享服務(wù)模式下，企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)，員工與企業(yè)真正成為利益共同體，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

二、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）職能模塊固化，運(yùn)營成本難以控制

當(dāng)前我國大部分企業(yè)中人力資源部門內(nèi)仍按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行崗位任務(wù)劃分。不管是績(jī)效考核人員還是薪酬福利崗位，在涉及與業(yè)務(wù)部門溝通和確認(rèn)集團(tuán)政策戰(zhàn)略時(shí)，都需要親力親為。一是重復(fù)的溝通過程耗費(fèi)了大量的時(shí)間成本。二是員工素質(zhì)能力和專業(yè)水平良莠不齊，對(duì)于企業(yè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門需求的理解不同，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理工作的整體效率和效果欠佳。員工固守本職，對(duì)于其它業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)知識(shí)缺少了解，長(zhǎng)此以往，人力資源部門與企業(yè)整體發(fā)展步調(diào)難以一致。

（二）行政事務(wù)居多，缺少人力戰(zhàn)略規(guī)劃

在企業(yè)的建立和成長(zhǎng)初期，人力資源管理工作范圍較窄，主要集中在行政事務(wù)上，核心職能是員工的薪資發(fā)放和勞動(dòng)關(guān)系管理。所以過去很多企業(yè)有勞資科卻沒有人力資源部門。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人力資源也成為了戰(zhàn)略規(guī)劃的前沿陣地，但企業(yè)內(nèi)部人事部門卻未能與企業(yè)發(fā)展變化保持同步，依舊以實(shí)務(wù)性操作為主業(yè)，缺少對(duì)人力戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)知識(shí)和實(shí)操能力的學(xué)習(xí)。面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面的需求，內(nèi)部人力資源員工無法擔(dān)責(zé)，企業(yè)就只能將此類工作交由外部第三方咨詢公司來做，這進(jìn)一步提升了人力資源的運(yùn)營成本，也無法保證制訂的戰(zhàn)略具有持久適配性和長(zhǎng)期效果。

（三）運(yùn)作流程無序，損耗人力資源價(jià)值

目前，由于人力資源部門內(nèi)部沒有進(jìn)行合理的專業(yè)化劃分，所以員工的操作流程互相有交叉，有重復(fù)，對(duì)同一件業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)歸屬不明確，增加了對(duì)其績(jī)效考核的難度，影響了人力資源部門的整體工作效率。掌握人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力的員工被迫參與實(shí)務(wù)性操作，擅長(zhǎng)與業(yè)務(wù)部門溝通的員工被安排在業(yè)務(wù)流程前端處理數(shù)據(jù)和信息，類似這樣的情況不勝枚舉。不按照專業(yè)化對(duì)員工進(jìn)行合理安排，就是在消耗企業(yè)的人力資源價(jià)值。只有“各盡其能，各司其職”，企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)才能得到整體上的流程優(yōu)化和效果提升。

三、專業(yè)化平臺(tái)管理下運(yùn)用人力資源共享服務(wù)模式的意義

（一）整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量

人力是企業(yè)的核心資源，也是當(dāng)前企業(yè)重要的成本控制點(diǎn)。對(duì)于業(yè)務(wù)內(nèi)容重復(fù)、業(yè)務(wù)溝通難度大的實(shí)務(wù)性工作，企業(yè)可以進(jìn)行橫向整合，把內(nèi)部各級(jí)單位的同類業(yè)務(wù)集中在一起，統(tǒng)一進(jìn)行處理。特別是擁有多家子公司的跨國企業(yè)，這種共享服務(wù)模式能極大提升企業(yè)在全球范圍內(nèi)的人力資源管理效率，也確保了不同子公司人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，且符合企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃。與傳統(tǒng)的人力資源職能不同，運(yùn)營共享中心的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部管理者和員工，需要提升客戶服務(wù)意識(shí)，為企業(yè)成員提供更便捷、更高效、更貼心的人力資源服務(wù)。這使得人力資源業(yè)務(wù)流程更加透明，員工的訴求和咨詢都能夠得到及時(shí)的解答。

（二）提升運(yùn)營規(guī)模效應(yīng)，降低管理成本

專業(yè)化整合之后，三大中心內(nèi)部的信息獲取成本和運(yùn)營成本都大大下降，各中心專注于自身業(yè)務(wù)，不需要為其它層級(jí)的人力資源工作分心。特別是對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來說，眾多分公司或子公司分布在不同的地理區(qū)位，重復(fù)性工作在基層也許并不能明顯地暴露出浪費(fèi)時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本的弊端，但是從集團(tuán)總部層面來說卻要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力來匯總各單位的信息和服務(wù)項(xiàng)。通過建立三大中心，能有效提升聚合式管理的效率和效果，使不同地理區(qū)位的人力資源管理事務(wù)刪繁就簡(jiǎn)，成為一種可調(diào)控可調(diào)配的合理狀態(tài)。三大中心互相合作，按照流程各司其職，分享信息和管理成果。原本分散于各單位的同類部門經(jīng)過整合，員工崗位職責(zé)和核心任務(wù)都得到了明確，后續(xù)績(jī)效考核也更加容易落地。新型管理模式一是降低了運(yùn)營流程成本，二是便于對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，而有針對(duì)性的培訓(xùn)也會(huì)進(jìn)一步降低企業(yè)總體成本。從這個(gè)角度上來說，專業(yè)化人力資源管理平臺(tái)的搭建符合規(guī)模效應(yīng)特點(diǎn)，整合人力資源資源服務(wù)模塊注定會(huì)帶來企業(yè)整體成本的下降。

（三）支持業(yè)務(wù)重點(diǎn)前移，促進(jìn)企業(yè)增值

長(zhǎng)久以來，人力資源都是一個(gè)職能型部門，充當(dāng)企業(yè)發(fā)展的工具，本身沒有服務(wù)對(duì)象也不具備增值功能。但隨著人力資源共享服務(wù)模式的逐步應(yīng)用，三大中心分別有了服務(wù)重點(diǎn)，并在業(yè)務(wù)流程中相互配合。人力資源專家中心布局謀篇，充當(dāng)企業(yè)軍師，為企業(yè)主體服務(wù)。雖然專家中心是內(nèi)部組織，但由于引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，中心必須保持服務(wù)質(zhì)量才能抵御外部第三方咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)。而人力資源業(yè)務(wù)伙伴的服務(wù)對(duì)象是業(yè)務(wù)部門，運(yùn)營共享中心的服務(wù)對(duì)象是全體員工，服務(wù)對(duì)象滿意與否直接影響著中心運(yùn)營績(jī)效的考評(píng)。只有將潛在問題的發(fā)現(xiàn)和解決進(jìn)行前置，三大中心才能保證服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升自身的效能，這也是為企業(yè)間接創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)渠道。

四、進(jìn)行專業(yè)化平臺(tái)管理下人力資源共享服務(wù)的策略

（一）評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀與需求，做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備

人力資源三支柱理論的優(yōu)越性并不是通用的，企業(yè)需要合理評(píng)估自身的發(fā)展現(xiàn)狀和需求，來考慮是否廣泛使用共享服務(wù)模式，建立三大中心。對(duì)于已具備一定的實(shí)力并且正在進(jìn)行運(yùn)營市場(chǎng)擴(kuò)展的大型企業(yè)來說，建立人力資源共享服務(wù)模式是適合的。而對(duì)于體量較小、發(fā)展時(shí)間較短的中小型企業(yè)來說，基礎(chǔ)性的人力資源部門就已經(jīng)能夠滿足企業(yè)的需求，那么就不需要盲目跟從優(yōu)秀理論建立三大中心。當(dāng)企業(yè)充分理解自身的發(fā)展情況并決定升級(jí)人力資源管理模式時(shí)，管理者需要做好轉(zhuǎn)型的思想和成本準(zhǔn)備，對(duì)人力資源部門員工進(jìn)行有效地培訓(xùn)，向其傳達(dá)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，幫助其理解管理升級(jí)必要性，并為共享模式建立后的工作開展做好準(zhǔn)備。對(duì)于跨國企業(yè)來說，管理者還需要決定三大中心的辦公所在地，發(fā)揮不同地理區(qū)域的成本優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，來降低三大中心的運(yùn)營成本，強(qiáng)化三大中心的服務(wù)質(zhì)量。

（二）建立人力資源三中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合

在進(jìn)行了可行性分析和前期準(zhǔn)備之后，企業(yè)開始建立人力資源共享服務(wù)中心、人力資源專家中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴團(tuán)隊(duì)。一方面，企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有的人力資源業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考核和專業(yè)化評(píng)價(jià)，對(duì)員工的崗位歸屬有一個(gè)規(guī)劃。另一方面，企業(yè)需要明確新的人力資源管理需求，從市場(chǎng)上招聘更多多元化、綜合素質(zhì)過硬和專業(yè)性強(qiáng)的人才。比如，人力資源業(yè)務(wù)伙伴的人選既需要人力資源專業(yè)背景，又需要業(yè)務(wù)部門專業(yè)知識(shí)，最重要的是要有極強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力，使其在人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間形成溝通橋梁。在管理模式升級(jí)前，企業(yè)內(nèi)部可能不具有這樣高素質(zhì)的員工，那就需要進(jìn)行市場(chǎng)招聘來充實(shí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，傳統(tǒng)的人力資源部門不承擔(dān)專家中心的職能，企業(yè)需要從外部咨詢公司中發(fā)掘人力資源專家，站在更高層次的角度上為企業(yè)出謀劃策。

（三）利用好市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高服務(wù)意識(shí)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制講求“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，需要經(jīng)營主體不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多發(fā)展的可能性。在人力資源共享服務(wù)模式建立之后，人事部門不再只承擔(dān)工具性職能，擁有更多的靈活度和主動(dòng)性來參與企業(yè)整體的發(fā)展運(yùn)營。處于前線的共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴需要將員工、管理者、業(yè)務(wù)部門和企業(yè)主體的真實(shí)訴求輸送給專家中心，為優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略層作參考。這個(gè)流程可以是企業(yè)內(nèi)部建立的，也可以部分外包給第三方，所以企業(yè)內(nèi)部三大中心是需要保持服務(wù)質(zhì)量的，否則企業(yè)會(huì)出于成本和運(yùn)營效果的考慮，用外部機(jī)構(gòu)替換內(nèi)部中心。這就要求三大中心提升服務(wù)意識(shí)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)人力資源問題保持敏感度，同時(shí)中心內(nèi)部員工不斷提升自身的專業(yè)化水平，在與外部第三方替代者的競(jìng)爭(zhēng)中贏得業(yè)務(wù)運(yùn)營機(jī)會(huì)。

（四）優(yōu)化高科技信息平臺(tái)，支持服務(wù)流程

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制訂和調(diào)整需要大量人力資源信息的支持，跨國、跨主體的實(shí)務(wù)性操作需要共享管理流程和整合數(shù)據(jù)，這就需要利用信息技術(shù)建立符合企業(yè)需求的管理系統(tǒng)平臺(tái)，協(xié)助管理者高效開展人力資源服務(wù)工作，為不同主體對(duì)接三大中心提供線上渠道。比如，員工普遍關(guān)心薪酬績(jī)效相關(guān)的信息，對(duì)于考核結(jié)果和勞動(dòng)關(guān)系政策等存在咨詢需求，這就需要共享服務(wù)中心提供員工自助服務(wù)，通過信息化平臺(tái)搭建、微信或網(wǎng)站等渠道，方便員工隨時(shí)隨地與企業(yè)人力資源運(yùn)營共享服務(wù)中心取得聯(lián)系，及時(shí)解決疑惑，得到問題的答復(fù)。在大數(shù)據(jù)技術(shù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的賦能下，人力資源管理平臺(tái)能夠整合多項(xiàng)任務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)海量數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、實(shí)時(shí)信息發(fā)布、資料數(shù)據(jù)傳送及存檔、信息收集和分析、系統(tǒng)自動(dòng)考評(píng)和回復(fù)等功能，極大程度上解放了人力資源價(jià)值，讓三大中心的員工將更多的精力投入機(jī)器無法取代的工作項(xiàng)目，從而提升人力資源管理的軟實(shí)力，間接增強(qiáng)企業(yè)員工的滿意度和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

（五）加強(qiáng)儲(chǔ)備式內(nèi)部培訓(xùn)，提升服務(wù)質(zhì)量

建立人力資源共享服務(wù)體系，標(biāo)志著一個(gè)企業(yè)人力資源管理從粗放型走向精益管理，這是企業(yè)管理模式的一個(gè)升級(jí)過程。在此過程中，離不開人力資源管理相關(guān)人員的努力和業(yè)務(wù)支撐，才能使科學(xué)設(shè)計(jì)的共享服務(wù)體系真正落到實(shí)處，從公司上層到企業(yè)基層連接起無數(shù)溝通和服務(wù)流動(dòng)的橋梁。因此，提升三大中心中人力資源管理相關(guān)人員的業(yè)務(wù)能力水平和綜合素質(zhì)至關(guān)重要。加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，儲(chǔ)備更多優(yōu)秀的人力資源管理人才，是企業(yè)不斷升級(jí)人力資源共享體系的基礎(chǔ)和保障。特別是傳統(tǒng)的管理模式中，企業(yè)人力資源部門主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面缺少經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，同時(shí)對(duì)于人力資源業(yè)務(wù)伙伴模塊的運(yùn)營方式欠缺了解。所以，在進(jìn)行人力資源共享服務(wù)模式的設(shè)計(jì)和建立之初，就應(yīng)該同步對(duì)人力資源部門的員工進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式的知識(shí)科普和宣貫，并利用測(cè)試和考核等方式確保培訓(xùn)宣貫活動(dòng)的效果落到實(shí)處，為快速有效地建立起三大人力資源服務(wù)中心做好準(zhǔn)備。

五、結(jié)語

人力資源共享服務(wù)是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的先進(jìn)管理模式，特別是對(duì)于大型企業(yè)和跨國企業(yè)來說，人力資源管理的整合和優(yōu)化會(huì)帶來極大的成本優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)收動(dòng)力。在共享服務(wù)模式下，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理是強(qiáng)調(diào)服務(wù)的，將以內(nèi)部員工為服務(wù)對(duì)象，并動(dòng)態(tài)參照企業(yè)戰(zhàn)略政策的變化，以信息化、智能化的視角創(chuàng)新管理思路。唯有這樣，企業(yè)人力資源需求才能被合理對(duì)接，人力資源戰(zhàn)略才能長(zhǎng)久體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的適配性，人力資源管理工作才能有序、高效、高質(zhì)量地開展。

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（作者單位：中國石油集團(tuán)共享運(yùn)營有限公司）