蔣鳳

（重慶市涪陵城建建筑工程有限公司，重慶 408000）

工程項目企業(yè)是以工程項目建設(shè)為主要活動的企業(yè)，企業(yè)需要加強對工程項目建設(shè)管理，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，以及擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。由于工程項目企業(yè)的經(jīng)常存在同時開展多個項目的情況，導致企業(yè)進行預算管理工作十分困難，甚至會影響企業(yè)的日常業(yè)務(wù)運行。在工程建設(shè)領(lǐng)域競爭激烈中，企業(yè)必須做好全面預算管理工作為提升企業(yè)競爭力，應該使用全面預算管理，能解決企業(yè)在預算管理中的短板，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求、工程項目的建設(shè)情況，可以全面分析企業(yè)管理過程中的不足，幫助企業(yè)建立起更為科學的預算管理方法，實現(xiàn)對企業(yè)工程項目建設(shè)的全方位控制。

一、工程項目型企業(yè)實施全面預算管理的重要性

（一）改善企業(yè)營業(yè)管理工作效果

全面預算管理一般都會從企業(yè)的營業(yè)目標出發(fā)開展管理工作，通過提升預算管理的執(zhí)行能力，保證預算管理工作和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作同步進行，可以給企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標提供充分保障。在全面預算管理的工作中，將會加強各種流程的管理和控制工作，提升企業(yè)對各個流程、環(huán)節(jié)經(jīng)營情況的了解，幫助企業(yè)進行管理工作的調(diào)整，有效控制企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其可以確保財務(wù)的收支都能處在平衡范圍內(nèi)，有利于推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。依靠全面預算管理模式，企業(yè)的所有人員都會參與到預算管理、預算控制的工作中，解決了過去單純依靠財務(wù)人員開展預算管理工作所導致的管理人力不足，財務(wù)人員也能從重復性工作中解脫出來，將更多的精力投入到財務(wù)管理工作中，綜合分析企業(yè)的財務(wù)狀況，更準確地判斷和發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的潛在風險，及時向企業(yè)的經(jīng)營者和管理者反饋，并制定更合適的防范方法，及時對企業(yè)的生產(chǎn)管理展開調(diào)整，避免風險對企業(yè)長期發(fā)展的影響。因此，通過全面預算管理，能讓企業(yè)經(jīng)營能力明顯提升，更高效地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

（二）實現(xiàn)增收節(jié)支

全面預算管理的支持下，企業(yè)會對所有環(huán)節(jié)加強控制，而且能夠和企業(yè)的管理機制、賞罰機制有機結(jié)合，在充分鼓勵人員加強工作，提高自身收入的同時，也能減少企業(yè)生產(chǎn)運行過程中的浪費，達到節(jié)約支出的目的。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由企業(yè)自身實力、發(fā)展方向、外部環(huán)境不斷變化，因此對經(jīng)營的要求也在不停發(fā)生著轉(zhuǎn)變。利用全面預算管理，能夠隨著企業(yè)外部環(huán)境變化共同革新，針對企業(yè)的管理需求、收入需求制定具有更強可操作性、可執(zhí)行的管理方法。比如通過研究企業(yè)經(jīng)營成本、收入指標的情況和統(tǒng)計總體變化趨勢，研究企業(yè)目前對成本節(jié)約的需求，適應市場變化對企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展狀況進行調(diào)整，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低企業(yè)整體支出。

（三）強化企業(yè)績效考核

績效考核是企業(yè)管理工作中的重要手段之一，而利用全面預算管理機制，會針對企業(yè)當前的需要制定預算管理體系，從而設(shè)定企業(yè)的績效考核指標，為企業(yè)績效考核的執(zhí)行提供了依據(jù)，還能提升績效考核工作的目的性。在實際工作中，全面預算管理模式能夠?qū)Σ煌块T對預算的偏離程度進行分析和總結(jié)，充分研究和分析不同業(yè)務(wù)部門的實際工作情況，之后就可以結(jié)合現(xiàn)場實際需求制定更為合理的預算計劃，并針對性地研究預算計劃的執(zhí)行方法，能解決過去預算管理工作中要求過于籠統(tǒng)導致缺少操作性，或者由于實際情況和部門需求相脫離導致難以執(zhí)行的問題。而依靠預算管理方法，能夠保證績效評定的透明度，保證責任管理清晰，以及推動各類獎罰措施的實施，激勵更多員工主動工作，在推動部門實現(xiàn)自身預算管理目標的同時，也提升了績效考核工作對員工的管理效果。

二、工程項目型企業(yè)全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理意識亟須加強

全面預算管理的核心在于全面性，企業(yè)內(nèi)部全體人員參與，以及對企業(yè)生產(chǎn)全過程的控制，但是多數(shù)企業(yè)管理人員、工作人員都對全面預算管理工作認識不足，會機械地認為預算管理僅由財務(wù)等部門負責，和自身工作無關(guān)。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，一方面來自企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式中一般員工不會負責預算管理工作，另一方面也來自企業(yè)內(nèi)部的預算管理意識薄弱，使得員工認為預算管理工作和自身無關(guān)，所以并不會參與到預算管理工作中，對于指派的預算管理工作也并不重視，很難滿足預算管理工作的質(zhì)量。對于企業(yè)而言，全面預算管理不是簡單的財務(wù)工具，也不等同于全過程的財務(wù)預算，而是結(jié)合了企業(yè)生產(chǎn)、投資、統(tǒng)籌等不同工作的總集合。很多企業(yè)在實行全面預算管理制度之后，依然將預算管理工作完全由財務(wù)部門包辦，但是其他相關(guān)部門、基層工作人員并沒有參與到預算管理工作當中，導致財務(wù)部門很難完成高強度的預算管理工作，部門之間也缺少配合，使全面預算管理碎片化，降低了預算管理工作的可執(zhí)行性。

（二）工程項目全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫鉤

工程項目建設(shè)會經(jīng)過較長的時間，建設(shè)期間會受到不同因素的影響，工程項目的管理人員必須做好市場數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)的積累工作，才能達到全面預算管理工作效果。但是在很多工程項目的全面預算管理工作中，缺少對項目整體的統(tǒng)籌規(guī)劃工作，而且極少利用信息化技術(shù)，所以對合同工期、工程現(xiàn)場人員配置、設(shè)備的選擇都只進行粗略估計，不能對工作中的實際需求充分了解，很難真正認識到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的需求，因此難以完成預定額標準的制定工作，更不能準確分析工程建設(shè)可能存在的潛在風險，導致全面預算管理工作難以對項目的管理發(fā)揮指導作用。

由于預算管理的全面性不足，使得工程建設(shè)項目的預算控制方法并沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標需求，容易出現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標脫鉤的情況，導致工程的預算控制效果不符合企業(yè)的整體需求。例如全面預算管理工作需要所有人員的參與，但是實際工作中，參與工程建設(shè)的基層人員并不能參與到管控中去。而且現(xiàn)場的預算編制方法比較單一，比如完全使用增量預算法開展工作，僅僅根據(jù)是收入、利潤等指標分析當年的預算，卻沒有考慮企業(yè)其他具體項目建設(shè)情況，使得預算管理方式嚴重脫離實際，不能完全執(zhí)行企業(yè)對預算管理的要求，在管理過程中松緊不一，影響了企業(yè)總體目標實現(xiàn)。

（三）工程項目全面預算重編制， 輕執(zhí)行落實

全面預算管理需要有科學的編制方法作為支持，但是也需要確保全面預算管理工作的落實效果，才能保證全面預算管理的真正實施。但是目前企業(yè)普遍存在重編制輕落實的問題，尤其是一些企業(yè)缺少有效的制度影響全面預算管理工作的落實，影響了全面預算管理的作用發(fā)揮。

很多企業(yè)并沒有針對全面預算管理革新企業(yè)的管理方式、事務(wù)流程，也沒有對審批、控制等工作的權(quán)限進行梳理，導致管理方法十分匱乏，存在僅能解決單一項目管理需要，但是對企業(yè)的整體生產(chǎn)管理、經(jīng)營活動控制不足的情況。比如在經(jīng)營活動中管理層級過高，導致管理上下層很難進行有效的聯(lián)動；實際工作中，缺少對預算管理尺度的把控，很難根據(jù)企業(yè)的動態(tài)進行預算管理體制調(diào)整，最終造成預算和實際情況出現(xiàn)明顯的偏差。而且，在經(jīng)營過程中，隨時都在產(chǎn)生著心的信息和數(shù)據(jù)，但是由于缺少信息技術(shù)的使用，僅僅在財務(wù)審核、上報之后才能了解企業(yè)目前的財務(wù)情況，使得管理人員很難及時發(fā)現(xiàn)問題，增加了風險對企業(yè)發(fā)展的影響。

（四）工程項目企業(yè)全面預算過程管控和考核體系不夠健全

全面預算管理工作需要相關(guān)考核體系作為支持，企業(yè)也必須時刻掌控全面預算管理狀況，才能促進全面預算管理發(fā)揮作用，這就需要再全面預算管理體系建設(shè)的同時，也建立對應的考核評價體系，強化對全面預算管理的掌控水平，推動企業(yè)的全面發(fā)展。由于一些企業(yè)觀念落后，所以并不會對財務(wù)以外的部門進行嚴格的預算考核，或者預算考核存在形式化問題，沒有透明、公正、合理的考核標準，也沒有配套考核結(jié)果的獎罰措施，因此不能對人員形成激勵作用。最終造成全面預算管理不能提升人員的主動性，也很難實現(xiàn)成本控制目標。

很多企業(yè)對考核工作缺少充分監(jiān)督，影響了考評的公正性和透明性，給了項目執(zhí)行部門徇私舞弊的機會，例如通過數(shù)據(jù)造假掩蓋實際狀況，或者動用自身影響調(diào)整考核的權(quán)重，甚至犧牲其他部門利益提升自身收益。不僅讓企業(yè)難以了解當前對全面預算管理的執(zhí)行情況，也會影響企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)。在完成績效評價之后，企業(yè)沒有監(jiān)督部門整改，難以查處部門整改不到位、不執(zhí)行整改，使績效考評失去意義，也很難發(fā)現(xiàn)和補救企業(yè)目前存在的短板。

三、提高工程項目型企業(yè)全面預算管理的建議

（一）增強企業(yè)全體員工對全面預算管理的認識

由于全面預算管理工作和傳統(tǒng)的預算管理方法存在本質(zhì)上的不同，因此在管理過程中應該提升上下級全體人員的預算管理認識，提升對全面預算管理理念的認識，讓所有的員工都參與到全面預算管理工作中。為此，企業(yè)需要針對全面預算管理要求召開會議，讓員工能夠了解全面預算管理的理念和方法，以及員工自身在全面預算管理中的作用，提升員工的責任意識，避免出現(xiàn)員工不參與的情況。在日常工作中，也要加強全體員工對預算編制工作的參與，充分通過員工了解企業(yè)的基層工作狀況，結(jié)合業(yè)務(wù)開展的實際情況制定最合理的預算編制方法，并明確員工的責任，保證全面預算管理工作的執(zhí)行。

（二）加強企業(yè)戰(zhàn)略目標對全面預算管理的引導作用

全面預算管理工作對企業(yè)的長期發(fā)展能發(fā)揮重要的引導作用，但是在不同層次，全面預算管理作用明顯不同，所以企業(yè)需要針對不同類型的部門、企業(yè)子公司都制定不同的預算管理目標，讓全面預算管理能夠發(fā)揮作用。

對于企業(yè)的控股子公司，在開展全面預算管理的工作中應該以降本增效作為主要目標，確保企業(yè)的資產(chǎn)升值，提升企業(yè)的總體收益水平，以及通過子公司為股東創(chuàng)造更大的價值。對于分公司，則需要加強在預算過程方面的掌控工作，利用全面預算管理工作做好對工程建設(shè)不同環(huán)節(jié)的控制，提升資金使用效率，不斷提升分公司的盈利能力；企業(yè)的而附屬單位則要不斷控制成本費用，減少日常運營過程中的浪費問題。

營業(yè)部門的全面預算管理工作中，主要加強對外包項目的控制，所以營業(yè)部門應該結(jié)合項目建設(shè)的需要、根據(jù)全面預算管理理念，建立起更為完善的外包管理制度。比如調(diào)查外包企業(yè)的合法性，檢查外包施工人員的技術(shù)能力、施工單位的資質(zhì)等等，分析相關(guān)單位的營業(yè)收入，人力資源水平，收集業(yè)界對外包單位的評價和口碑，確定最合理的外包價格，滿足成本控制的要求。

在對技術(shù)部門的全面預算管理工作中，主要加強材料計劃的管理工作，提升材料計劃的準確性，以企業(yè)的總體發(fā)展為先導，制定針對相關(guān)工程項目的材料計劃。企業(yè)應該加強技術(shù)部門和供應部門之間的配合，在了解工程材料價格變化、供應能力的前提下，根據(jù)材料計劃確定材料預算，以及制定材料采購計劃，并且在工作中嚴格根據(jù)計劃進行材料的收發(fā)，保證材料預算實施的執(zhí)行力。

工程的其他固定預算編制中，人力資源部門應該研究工程的特點，分析工程建設(shè)人與人力的需求，確定對人力的配置和加強人工成本預算。對于機械設(shè)備，管理部門應與技術(shù)部門合作，分析設(shè)備的技術(shù)指標要求、不同類型設(shè)備的數(shù)量，圍繞工程施工計劃制定科學的設(shè)備使用計劃，然后編制設(shè)備預算，給工程建設(shè)提供數(shù)量、技術(shù)水平恰當?shù)臋C械設(shè)備。

（三）加強預算執(zhí)行力度

預算的執(zhí)行需要部門之間的配合，以及科學的管理制度，保證各個單位之間的責任、權(quán)利明確，建立起細化的工作方法。企業(yè)可以在全面預算管理工作的同時，引入內(nèi)控管理制度，實現(xiàn)不同部門之間的制約，保證管理部門之間的協(xié)同合作，有效規(guī)避企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中的風險，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，企業(yè)需要采取以下的管理方法：

建立預算管理體系。企業(yè)需要通過構(gòu)建預算管理體系加強企業(yè)不同部門之間的配合，明確部門之間在全面預算管理下的關(guān)系和協(xié)同工作方法，以及針對預算管理工作制定考核辦法和考核工作，充分利用考核工作加強對部門預算管理工作的監(jiān)督，提升預算管理的工作水平。

細化預算編制工作。通過細化預算編制工作，能夠更好地實現(xiàn)對企業(yè)的全面預算管理，因此企業(yè)需要明確不同部門的預算管理工作要求，做好前期準備工作，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營計劃制定預算目標，分析企業(yè)的未來發(fā)展。對于預算的總體目標和階段性目標，都要結(jié)合實際情況進行優(yōu)化和修改，保證目標的可執(zhí)行性，并且通過細化編制解決分權(quán)和集權(quán)之間的矛盾。

利用內(nèi)控加強過程控制。企業(yè)需要針對全面預算管理優(yōu)化現(xiàn)有財務(wù)制度，補充和完善規(guī)章制度中的不足，為全面預算管理工作提供制度上的保障，保證全面預算管理工作的執(zhí)行。

（四）加強全面預算“事中管控”， 健全“事后考核”制度

全面預算管理必須做好過程控制，同時也要做好事后考核，為了發(fā)揮全面預算管理作用，就需要推動二者的結(jié)合，建立起符合全面預算管理要求的預算預警、預算調(diào)整、反饋等機制，掌控企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，尤其是在完成審批工作之前，嚴格審查事務(wù)的預算編制計劃，并且檢查所有參與部門支出情況，充分審查是否出現(xiàn)超出預算的問題。若符合要求，則予以通過；如果出現(xiàn)超出預算的情況，財務(wù)人員需要針對超出預算問題提出意見，并拒絕付款。如果出現(xiàn)相關(guān)部門必須開展業(yè)務(wù)的情況，則需要根據(jù)企業(yè)的總體情況對預算進行調(diào)整，由預算管理部門審查調(diào)整是否滿足要求。為定期開展預算優(yōu)化工作，了解預算的執(zhí)行情況，企業(yè)也結(jié)合事后審查制定反饋制度，對預算的執(zhí)行情況形成書面報告，加強對預算合理性的分析。

四、結(jié)束語

全面預算管理模式下，能夠給工程項目型企業(yè)發(fā)展的各方面都帶來積極的促進作用，更能在全員參與的模式下，讓企業(yè)員工都能認識到企業(yè)的發(fā)展目標和路徑，提升企業(yè)內(nèi)部部門之間的整合。所以，企業(yè)需要結(jié)合工程項目建設(shè)需要、企業(yè)長期發(fā)展需求建立全面預算管理制度，強化績效考核、監(jiān)督等工作，發(fā)揮全面預算管理的作用，提升競爭力。