謝龍梅

（唐山城發(fā)建設(shè)集團(tuán)有限公司，河北 唐山 063611）

一、引言

相較于其他發(fā)達(dá)國(guó)家來說，我國(guó)的資金管理研究起步較晚，但是它對(duì)集團(tuán)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。很多大型集團(tuán)企業(yè)，如寶鋼、中石化等，構(gòu)建了較為完善的資金管理體系，提升了資金管理質(zhì)量，但是由于整體上缺少法律法規(guī)、政策等的引導(dǎo)，且金融市場(chǎng)有待完善，我國(guó)一半以上的集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面仍存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金預(yù)算管理存在的問題

當(dāng)下很多集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理環(huán)節(jié)問題頻發(fā)，資金預(yù)算管理缺乏有效性，甚至實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與目標(biāo)預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，導(dǎo)致資金成本過高。分析發(fā)現(xiàn)，其資金預(yù)算管理問題主要有兩個(gè)。

第一，預(yù)算編制與實(shí)際脫節(jié)。按照全面預(yù)算管理的概念要求，預(yù)算編制工作要以實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為出發(fā)點(diǎn)，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)以及現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算進(jìn)行分解，發(fā)現(xiàn)這些預(yù)算之間層層嵌套的關(guān)系，可是部分集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制過程中，忽略了預(yù)算之間的勾稽關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算編制與實(shí)際情況存在較大出入［1］。例如，經(jīng)營(yíng)預(yù)算由生產(chǎn)部門和綜合部門聯(lián)合編制，財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)下多由財(cái)務(wù)部門在年初編制，但是很多生產(chǎn)計(jì)劃、事業(yè)規(guī)劃在上一年就已定下，進(jìn)行了財(cái)務(wù)預(yù)算編制時(shí)經(jīng)營(yíng)預(yù)算已經(jīng)無法變更。此外，預(yù)算編制還要與集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)期、短期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，但受職能部門之間長(zhǎng)期溝通不到位的影響，存在計(jì)劃與目標(biāo)脫節(jié)的現(xiàn)象［2］。

第二，子公司預(yù)算編制執(zhí)行不力、管控不嚴(yán)。首先，子公司在執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)預(yù)算計(jì)劃時(shí)，并未嚴(yán)格遵循集團(tuán)企業(yè)下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)，常常需要臨時(shí)追加預(yù)算資金，也沒有嚴(yán)格按照流程向集團(tuán)企業(yè)上報(bào)審批，超預(yù)算資金起因上報(bào)也較為模糊，極大地降低了集團(tuán)企業(yè)的資金流通速率。其次，子公司即使沒有完成既定的預(yù)算指標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)也不會(huì)采取嚴(yán)厲的手段進(jìn)行處罰，長(zhǎng)此以往，預(yù)算管理的約束效益必將下降。

（二）資金管理能力不足

集團(tuán)企業(yè)資金管理能力不足主要表現(xiàn)在結(jié)余資金管理、現(xiàn)代信息系統(tǒng)管理以及監(jiān)督機(jī)制管理方面。其一，結(jié)余資金增值管理不明顯。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，合理開展稅收籌劃等工作能節(jié)省一部分生產(chǎn)資料，除了要滿足集團(tuán)企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的需求外，還需要對(duì)盈余資金進(jìn)行籌劃，如購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品等，但很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)結(jié)余資金的管理并不到位，無法發(fā)揮這部分資金的增值效益。其二，未將現(xiàn)代信息技術(shù)充分應(yīng)用在資金管理方面。會(huì)計(jì)電算化已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，以資金管理為中心的成本管理體系、預(yù)算管理體系等，都需要借助現(xiàn)代化的信息管理工具實(shí)現(xiàn)，目前很多集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)尚不能滿足各系統(tǒng)、體系的運(yùn)行要求，以會(huì)計(jì)核算為主，搭配其他財(cái)務(wù)軟件無法實(shí)現(xiàn)資金的基本管理，制約了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其三，資金管理監(jiān)督力度不夠。部分組織框架較為完善的集團(tuán)企業(yè)設(shè)置了相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)部門，可是未完全保證內(nèi)部審計(jì)工作的客觀性、獨(dú)立性，發(fā)揮不了審計(jì)的作用，再加上很多集團(tuán)企業(yè)都是事后復(fù)盤，沒有做到真正的全過程管控。

（三）資金使用效率不高

目前我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)尚未形成成熟的資金管理機(jī)制，因而無法盤活所有資金，降低了資金的使用效率。一方面，集團(tuán)企業(yè)下屬子公司眾多，分布范圍也較為廣泛，集團(tuán)的集中控制力度較小，在時(shí)間上、空間上都無法實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)管理，很難保證資金使用效率的穩(wěn)步提升；另一方面，子公司多頭開戶現(xiàn)象在集團(tuán)企業(yè)中也較為常見，資金存放分散，難以及時(shí)獲取資金全盤信息，資金運(yùn)行中存在的問題難以被發(fā)現(xiàn)，甚至出現(xiàn)“賬外賬”“小金庫(kù)”行為，嚴(yán)重干預(yù)了資金的使用。

三、企業(yè)資金管理的應(yīng)對(duì)措施

（一）強(qiáng)化資金預(yù)算管理

構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理。要以資金預(yù)算為中心，實(shí)現(xiàn)資金收支統(tǒng)一管理，做好實(shí)際預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)預(yù)算的差異性分析，根據(jù)相應(yīng)會(huì)計(jì)信息對(duì)預(yù)算進(jìn)行修訂，不斷增強(qiáng)預(yù)算管理的合理性。首先，強(qiáng)化資金預(yù)算編制工作，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)由上及下傳達(dá)，再由下及上匯總，所以必須做好戰(zhàn)略目標(biāo)的分解工作，更新集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算表，將預(yù)算明細(xì)一一對(duì)應(yīng)到相關(guān)責(zé)任部門；其次，強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行和反饋，必須要求各職能部門嚴(yán)格按照目標(biāo)預(yù)算開展工作，及時(shí)上報(bào)超出預(yù)算部分或不達(dá)預(yù)算部分，做好預(yù)算動(dòng)態(tài)化調(diào)整工作，提高預(yù)算管理與集團(tuán)企業(yè)實(shí)際的貼合度；最后，構(gòu)建預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，發(fā)揮其機(jī)制的長(zhǎng)效作用，將其滲透到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、反饋，將預(yù)算管理的效果轉(zhuǎn)換成可以量化的數(shù)據(jù)，這既能提高預(yù)算管理的質(zhì)量，也有利于激發(fā)相關(guān)職員的熱情。

（二）強(qiáng)化企業(yè)資金的內(nèi)部控制

第一，強(qiáng)化內(nèi)控管理，完善集團(tuán)企業(yè)管理層治理結(jié)構(gòu)。層次分明、邏輯清晰的管理層治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行的根本保障和基礎(chǔ)指引。首先，集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立起資金管理意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到資金池建設(shè)的重要性，同時(shí)做好針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的決策機(jī)制，基于完善的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)建財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，包括集團(tuán)企業(yè)的償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、獲利能力以及發(fā)展能力等。此外，還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)預(yù)警參數(shù)，如果集團(tuán)企業(yè)資金情況臨近或超過該預(yù)警參數(shù)，必須采取強(qiáng)制措施，舍去一部分經(jīng)濟(jì)效益，確保整體效益不受影響。其次，要重塑內(nèi)部審計(jì)部門，確保內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性、客觀性，使其職能真正作用于集團(tuán)企業(yè)資金管控的各個(gè)方面。最后，要發(fā)揮內(nèi)部控制管理作用。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部控制管理能夠使內(nèi)部的各項(xiàng)準(zhǔn)則和制度高效運(yùn)轉(zhuǎn)，將各職員的工作涵蓋其中，保證企業(yè)不斷進(jìn)步。

第二，搭建科學(xué)的資金管理信息平臺(tái)。集團(tuán)企業(yè)可通過現(xiàn)有的資金管理信息平臺(tái)與銀行進(jìn)行戰(zhàn)略合作，兼容多種管理系統(tǒng)，如預(yù)算管理、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等系統(tǒng)，不斷豐富系統(tǒng)功能，實(shí)現(xiàn)高效管理。同時(shí)，可運(yùn)用信息技術(shù)，強(qiáng)化資金的集中監(jiān)督管理能力，使上級(jí)能夠及時(shí)查詢、審計(jì)下級(jí)數(shù)據(jù)，讓資金周轉(zhuǎn)透明化，體現(xiàn)出集團(tuán)企業(yè)的宏觀調(diào)配以及監(jiān)督職責(zé)。

（三）采納司庫(kù)建設(shè)管理模式

司庫(kù)建設(shè)是集團(tuán)企業(yè)資金管理未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，其主要涉及集團(tuán)企業(yè)內(nèi)或金融機(jī)構(gòu)內(nèi)的資金管理工作，有現(xiàn)金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。司庫(kù)建設(shè)的核心內(nèi)容包括兩方面：一是司庫(kù)保管著集團(tuán)企業(yè)的資金和有價(jià)證券，包括明細(xì)收支賬目、銀行中所屬企業(yè)的現(xiàn)金等貴重物品；二是負(fù)責(zé)企業(yè)的支付款工作以及收據(jù)保存，在企業(yè)召開例會(huì)時(shí)提供詳細(xì)財(cái)務(wù)信息。

就集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際需求來看，其未來司庫(kù)建設(shè)應(yīng)包括兩方面的目標(biāo)。一是加強(qiáng)賬戶管理，包括上述提到的各種明細(xì)賬信息，還包括所屬銀行賬戶的資金流水信息，同時(shí)監(jiān)控各集團(tuán)企業(yè)的收支業(yè)務(wù)，掌握資金運(yùn)行規(guī)律，防范資金收支風(fēng)險(xiǎn)，控制集團(tuán)企業(yè)賬戶總數(shù)，強(qiáng)化賬戶管理。二是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。司庫(kù)管理能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)融資業(yè)務(wù)與現(xiàn)有資金情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)時(shí)跟蹤資金動(dòng)態(tài)，站在財(cái)務(wù)角度實(shí)現(xiàn)職能部門的緊密配合，提高集團(tuán)企業(yè)管理效率。

結(jié)合集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的需求，其司庫(kù)管理建設(shè)應(yīng)當(dāng)包含四方面的內(nèi)容：一是管控現(xiàn)金收支及銀行賬戶；二是保證賬戶資金的完整性、及時(shí)性；三是統(tǒng)籌管理銀行賬戶、外部融資等；四是開展財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推送工作，起輔助決策作用。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)開展資金管理不僅是提升內(nèi)部財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的要求，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)采取的重要舉措。本文主要從預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、信息平臺(tái)建設(shè)等方面進(jìn)行闡述，為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理提供解題思路，同時(shí)預(yù)設(shè)其未來資金集中管理的發(fā)展方向。未來筆者會(huì)積極探索企業(yè)資金管理的發(fā)展方向，不斷進(jìn)步，提出實(shí)質(zhì)性措施，以提高企業(yè)資金管理質(zhì)量。