劉艷英

（吉林省吉林中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，吉林 吉林 132012）

一、卓越績(jī)效管理模式

卓越績(jī)效管理模式也稱為卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，是當(dāng)今國(guó)際上廣泛應(yīng)用的一種績(jī)效管理工具，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，具有國(guó)際性、國(guó)家性、行業(yè)性、綜合性等特點(diǎn)，該模式不同于ISO9000符合性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它針對(duì)組織進(jìn)行自我評(píng)定，在使顧客滿意的同時(shí)，使所有利益相關(guān)方獲得綜合的滿意［1］。

卓越績(jī)效管理模式的管理理念是以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績(jī)效，包括領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略策劃、顧客與市場(chǎng)測(cè)量、分析和知識(shí)管理、人力資源、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果七個(gè)方面［2］。卓越績(jī)效的框架模式分為三個(gè)層面，頂層為組織管控層、中間層為核心業(yè)務(wù)層、底層為過(guò)程支持層。核心業(yè)務(wù)層由領(lǐng)導(dǎo)作用和經(jīng)營(yíng)結(jié)果兩個(gè)三角構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略策劃及以顧客和市場(chǎng)為中心組成了“領(lǐng)導(dǎo)三要素”，起驅(qū)動(dòng)性作用；人力資源、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果組成了“結(jié)果三要素”［3］，起從動(dòng)性作用，而過(guò)程支持層是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)，是連接上述兩個(gè)三角的紐帶，能推動(dòng)組織在從過(guò)程到結(jié)果的過(guò)程中，鞏固佳績(jī)，改進(jìn)不足，從而實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)。

二、醫(yī)院應(yīng)用卓越績(jī)效管理模式的目的

卓越績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個(gè)新挑戰(zhàn)，也是一個(gè)新機(jī)遇，引進(jìn)卓越績(jī)效管理模式有助于醫(yī)療機(jī)構(gòu)優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)水平，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升患者滿意度，從而推動(dòng)醫(yī)院管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展［4］。

三、卓越績(jī)效管理模式的實(shí)施要素

（一）應(yīng)滿足組織管控層的要求，即醫(yī)院的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力等方面應(yīng)具備的條件

第一，建立健全院、科兩級(jí)績(jī)效考核機(jī)構(gòu)并明確兩級(jí)職責(zé)。醫(yī)院成立績(jī)效考核管理委員會(huì)，由醫(yī)院法人擔(dān)任主任委員，主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院績(jī)效考核目標(biāo)值。成立績(jī)效考核辦公室，主要負(fù)責(zé)績(jī)效考核管理委員會(huì)各項(xiàng)行政事務(wù)的組織協(xié)調(diào)工作，起橋梁和紐帶作用。搭建科級(jí)質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)，由科主任推薦或自薦，臨床科室在負(fù)責(zé)主治醫(yī)師和總住院醫(yī)師中產(chǎn)生，門診醫(yī)技科室、職能科室在科室業(yè)務(wù)骨干或班組長(zhǎng)中產(chǎn)生，推薦后由醫(yī)院績(jī)效考核管理委員會(huì)審定，并進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)考試，通過(guò)遴選評(píng)出65名科級(jí)質(zhì)控員，并從中擇優(yōu)評(píng)選出15名院級(jí)質(zhì)控員?？萍?jí)質(zhì)控員負(fù)責(zé)科室質(zhì)控自查，協(xié)助科主任執(zhí)行、檢查并督促各項(xiàng)醫(yī)療規(guī)章制度、診療常規(guī)和技術(shù)操作規(guī)范的落實(shí)及整改效果。院級(jí)質(zhì)控員參與醫(yī)院績(jī)效考核交叉檢查工作和醫(yī)院績(jī)效管理委員會(huì)的其他活動(dòng)。組建職能科室績(jī)效考核組QQ群及臨床科室質(zhì)控員OA系統(tǒng)接收郵件群，用于發(fā)布公告、信息共享，形成全員參與、全面質(zhì)控、全方位覆蓋的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)。

第二，開(kāi)展有針對(duì)性的專業(yè)培訓(xùn)。為創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部組織環(huán)境，對(duì)照卓越績(jī)效準(zhǔn)則，以培訓(xùn)、宣傳等方式，增強(qiáng)全員參與績(jī)效管理的意識(shí)，明確醫(yī)院短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)，營(yíng)造一個(gè)業(yè)務(wù)技術(shù)與管理能力統(tǒng)籌兼顧的醫(yī)院特有的質(zhì)量與績(jī)效文化。傳播卓越績(jī)效管理理念，在強(qiáng)調(diào)控制和過(guò)程的同時(shí)，樹(shù)立獲取經(jīng)營(yíng)效益的新理念，從而使全院職工步調(diào)一致，形成共識(shí)，為逐步實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效管理打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）應(yīng)滿足過(guò)程支持層，即測(cè)量分析與知識(shí)管理的基本要求

第一，為有效實(shí)施目標(biāo)管理，公開(kāi)公平地體現(xiàn)個(gè)人在一定時(shí)期的工作表現(xiàn)，醫(yī)院質(zhì)量信息管理要針對(duì)醫(yī)院工作目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃，融合現(xiàn)代管理理念和醫(yī)院現(xiàn)行績(jī)效管理模式，創(chuàng)建一個(gè)互聯(lián)互通、信息共享的績(jī)效管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理的事前預(yù)警、績(jī)效結(jié)果的可視化管理，提升績(jī)效管理工作的精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化程度。提取的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，分析情況要實(shí)事求是，要把握信息的時(shí)效性，不能僅憑個(gè)人或領(lǐng)導(dǎo)意志決定。

第二，為了真實(shí)反映定性指標(biāo)、患者滿意度的調(diào)查結(jié)果，使醫(yī)院能及時(shí)掌握各層人員的真實(shí)想法，注重以人為本，應(yīng)增強(qiáng)全員主動(dòng)參評(píng)的意識(shí)，在明確測(cè)評(píng)目的同時(shí)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，建立信息化測(cè)評(píng)系統(tǒng)，以便提高工作效率，減少工作誤差，降低運(yùn)行成本。卓越績(jī)效是“考”“評(píng)”同步，一旦缺少信息化測(cè)評(píng)系統(tǒng)的支持，那對(duì)于綱領(lǐng)性、管理性等定性指標(biāo)的考核就是紙上談兵，沒(méi)有操作性可言。

四、卓越績(jī)效管理的實(shí)施流程

按照崗位管理—目標(biāo)管理—編制績(jī)效考核方案—制定考核計(jì)劃—有效實(shí)施—過(guò)程控制—績(jī)效考核—績(jī)效反饋—月度績(jī)效分配—年終績(jī)效評(píng)定的方式進(jìn)行。

（一）重新編寫崗位說(shuō)明書

為優(yōu)化人力資源配置，加強(qiáng)崗位管理，醫(yī)院依據(jù)一崗一書、因事設(shè)崗的原則，科學(xué)分析，認(rèn)真論證，明確各崗位基本條件，規(guī)定每一個(gè)崗位的工作責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核重點(diǎn)。

（二）確定崗位等級(jí)

會(huì)同相關(guān)職能部門、專家，科學(xué)合理地對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行評(píng)估，制定部門之間、崗位之間的工作銜接，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，捋順業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。崗位評(píng)定憑借崗位說(shuō)明書主要職責(zé)描述，對(duì)各部門所有崗位的重要性、工作強(qiáng)度及風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行公正、合理的分析、判斷和衡量，制定崗位等級(jí)［5］。為客觀體現(xiàn)不同崗位的價(jià)值，應(yīng)分別確定科室或部門之間的系數(shù)及不同崗位之間的等級(jí)和系數(shù)，即制定職系及崗位薪級(jí)表。因臨床人員接觸患者的時(shí)間最長(zhǎng)，值班時(shí)最辛苦，工作最繁重，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最大，績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)向臨床傾斜。職能科室中，醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部等對(duì)臨床科室具有直接督導(dǎo)責(zé)任的關(guān)鍵部門或崗位應(yīng)比照臨床同崗位系數(shù)制定。

（三）目標(biāo)管理

以簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書為載體，以績(jī)效考核為抓手，層層監(jiān)督檢查，落實(shí)責(zé)任追究，按照醫(yī)院總體目標(biāo)—科室目標(biāo)—個(gè)人目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)，院級(jí)考評(píng)組的重點(diǎn)是將總目標(biāo)分解至每個(gè)科室、部門，在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的同時(shí)，還應(yīng)考慮科室現(xiàn)有人力、物力、財(cái)力等因素，科學(xué)合理地分解，并進(jìn)行有效溝通，以達(dá)成共識(shí)?？萍?jí)考評(píng)組對(duì)科室績(jī)效目標(biāo)的分解建議首先按小組落實(shí)，各組人員明確分工與責(zé)任。必要時(shí)應(yīng)根據(jù)科室門診專家出診的安排、外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)、科研教學(xué)任務(wù)、參與社會(huì)公益性活動(dòng)、診治患者病情的疑難程度等實(shí)際情況，由科室及時(shí)調(diào)整、自行掌控，從而形成自上而下的總量控制，自下而上地解決責(zé)任與協(xié)調(diào)執(zhí)行的問(wèn)題，形成分級(jí)管理的格局。通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工行為與醫(yī)院目標(biāo)要求的行為相吻合，有效保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［6］。

（四）制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，按照決策級(jí)、控制級(jí)、執(zhí)行級(jí)三個(gè)層面分別制定院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、臨床科室領(lǐng)導(dǎo)及員工的卓越績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)技科室統(tǒng)一實(shí)行千分制，由醫(yī)院績(jī)效考核管理委員會(huì)組織各職能科室依據(jù)崗位說(shuō)明書關(guān)鍵職責(zé)描述，以建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制為原則，確定一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)的合適數(shù)量項(xiàng)，一級(jí)指標(biāo)的數(shù)量視具體崗位的不同而設(shè)置，可以在7個(gè)左右，最好不要超過(guò)9個(gè)，考核內(nèi)容根據(jù)不同部門、科室之間的業(yè)務(wù)差異，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。

（五）卓越績(jī)效考評(píng)的方式

測(cè)評(píng)方式：定性指標(biāo)以滿意度測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行，分卓越、優(yōu)秀、良好、一般四個(gè)測(cè)評(píng)等級(jí)，優(yōu)秀的分值是該測(cè)評(píng)表某項(xiàng)測(cè)評(píng)分值的滿分，卓越為滿分的120%，良好為滿分的80%，一般為滿分的60%。定量指標(biāo)由各責(zé)任部門按科室績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況計(jì)算得分。用定性與定量指標(biāo)合計(jì)得分計(jì)算科室的績(jī)效完成率［7］。

五、過(guò)程控制及考核結(jié)果的應(yīng)用

原則：制定考核標(biāo)準(zhǔn)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)；制定時(shí)間流程，按照時(shí)間流程操作；按照績(jī)效分配方案及時(shí)兌現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果。

第一，醫(yī)院為了實(shí)施好績(jī)效考評(píng)，必須制定詳細(xì)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間流程?？?jī)效考評(píng)人員（含院級(jí)質(zhì)控員）每次檢查時(shí)應(yīng)按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)做好詳細(xì)的檢查記錄?？萍?jí)質(zhì)控員要配合科主任完成本科室的績(jī)效考核工作，績(jī)效考核組對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效檢查時(shí)要與科室質(zhì)控員對(duì)接。

第二，根據(jù)醫(yī)院卓越績(jī)效考評(píng)委員會(huì)的分工組成聯(lián)合檢查組，如醫(yī)療檢查組、護(hù)理檢查組、醫(yī)技科室檢查組、醫(yī)療質(zhì)量檢查組、科研教學(xué)檢查組、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檢查組、職能部門檢查組、后勤工作檢查組、社會(huì)責(zé)任檢查組、工作環(huán)境檢查組等，各檢查組每月至少組織一次檢查。

第三，各個(gè)檢查組每月10日前將科室考核情況上傳至醫(yī)院績(jī)效考核辦公室，醫(yī)院績(jī)效管理委員會(huì)成員有權(quán)對(duì)考核結(jié)果實(shí)施監(jiān)督。

第四，績(jī)效考核辦公室每月中旬及時(shí)將各考核組考核情況、考核結(jié)果、存在的問(wèn)題、整改建議編輯匯總，并將考評(píng)結(jié)果上交院長(zhǎng)及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱。以質(zhì)量控制簡(jiǎn)報(bào)的形式公布于OA平臺(tái)及無(wú)邊界，便于各科室認(rèn)清不足，層層落實(shí)，持續(xù)改進(jìn)?？剖以诿吭?7日前完成對(duì)副主任級(jí)以下人員的考評(píng)，并將考核結(jié)果反饋給績(jī)效分配部門，以科室當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金為基數(shù)，將考核結(jié)果落實(shí)到個(gè)人。

第五，科室年度綜合評(píng)價(jià)?？剖夷甓染C合評(píng)價(jià)包括科室綜合目標(biāo)獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)、質(zhì)量提升獎(jiǎng)、增速發(fā)展獎(jiǎng)、創(chuàng)新進(jìn)步獎(jiǎng)、成本控制獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，科室年度綜合評(píng)價(jià)實(shí)行百分制，共由四個(gè)維度組成，分別是科室績(jī)效考核達(dá)標(biāo)率（30%）、科室綜合目標(biāo)完成率（60%）、科室對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)率（5%）、科室綜合測(cè)評(píng)結(jié)果（5%）?？剖揖C合測(cè)評(píng)由三個(gè)維度構(gòu)成，分別為院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室主任的測(cè)評(píng)（50%）、中層干部對(duì)科室的測(cè)評(píng)（30%）、員工對(duì)科室的測(cè)評(píng)（20%）。

六、試行階段

現(xiàn)代醫(yī)院卓越績(jī)效管理模式是醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。卓越績(jī)效管理模式與傳統(tǒng)的醫(yī)院管理在管理方法、考核流程、檢查手段、考核內(nèi)容、人員崗位系數(shù)、考評(píng)的計(jì)算方法上都是有區(qū)別的，為了使醫(yī)院健康穩(wěn)步地發(fā)展，在正式實(shí)施前應(yīng)在職能科室、臨床科室、醫(yī)技科室中各選定兩至三個(gè)科室為試點(diǎn)科室，試行演練三個(gè)月。這三個(gè)月中應(yīng)認(rèn)認(rèn)真真檢查，實(shí)實(shí)在在考核，其考核結(jié)果不與試點(diǎn)科室的實(shí)際獎(jiǎng)金掛鉤。各檢查組要結(jié)合試點(diǎn)科室、部門、人員的績(jī)效考核，科學(xué)分析、準(zhǔn)確評(píng)估新舊管理模式的差異，及時(shí)調(diào)整存在偏差的考核條款、考核內(nèi)容。三個(gè)月試行結(jié)束后，再通過(guò)一定的組織形式，正式開(kāi)會(huì)確定醫(yī)院的卓越績(jī)效考評(píng)與管理的標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施時(shí)間。

七、成效分析

第一，在全員績(jī)效管理、全部門績(jī)效管理、全過(guò)程績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)決策層對(duì)全面質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的作用，形成院領(lǐng)導(dǎo)班子做好頂層設(shè)計(jì)，中層干部狠抓落實(shí)，全院職工群策群力的新格局。

第二，按照“減少管理層級(jí)，提高管理效能”的總體思路，會(huì)同相關(guān)職能部門、專家，科學(xué)合理地對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行評(píng)估，使科室與科室之間、人與人之間互聯(lián)互通，建設(shè)“無(wú)邊界”和“和合共生”的醫(yī)院文化理念。

第三，完善后勤崗位考核制度。針對(duì)崗位說(shuō)明書中的權(quán)責(zé)及分工，結(jié)合其對(duì)臨床科室的督導(dǎo)作用，量化考核指標(biāo)，開(kāi)展科學(xué)有效的考核，本著激勵(lì)、公平的原則，重實(shí)效、重業(yè)績(jī)，兼顧多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，實(shí)行靈活、動(dòng)態(tài)薪酬分配制度。

第四，進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理工作流程，促進(jìn)科室挖掘潛能，精準(zhǔn)發(fā)力，克難攻堅(jiān)，逐步形成督導(dǎo)效果閉環(huán)式管控新格局，確?？己私Y(jié)果公平、公正。

第五，簡(jiǎn)化一切不必要的流程與環(huán)節(jié)，優(yōu)化一切應(yīng)有的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，狠抓學(xué)習(xí)和落實(shí)，把質(zhì)量控制管理系統(tǒng)與臨床工作、醫(yī)院管理相結(jié)合，將不利于質(zhì)量提升的因素扼殺在萌芽狀態(tài)。

第六，在行政后勤科室實(shí)施一崗雙責(zé)、一崗雙薪試點(diǎn)工作，充分調(diào)動(dòng)行政、后勤科室人員的積極性，實(shí)現(xiàn)臨床科室、患者、行政后勤科室、醫(yī)院四方共贏。

第七，2019年，我院被吉林省中醫(yī)藥管理局評(píng)為2016—2018年度三級(jí)公立中醫(yī)醫(yī)院績(jī)效考核先進(jìn)單位。

第八，2020年，我院參評(píng)的《推動(dòng)公立醫(yī)院完善績(jī)效管理體系，促進(jìn)公立醫(yī)院的發(fā)展》案例在首屆中國(guó)醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)桿案例大賽中榮獲公益服務(wù)運(yùn)行獎(jiǎng)。

八、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代醫(yī)院管理采用卓越績(jī)效管理模式，是適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場(chǎng)新環(huán)境、滿足患者需求的管理手段，是醫(yī)院發(fā)展的新趨勢(shì)。在新醫(yī)改形勢(shì)下，結(jié)合醫(yī)院“質(zhì)量、效率、服務(wù)、創(chuàng)新”的整體戰(zhàn)略思路，全面推行卓越績(jī)效管理模式，建立科室和核心人力資源的月度績(jī)效考核機(jī)制，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與醫(yī)院目標(biāo)要求的行為吻合，能有力地促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)突出崗位說(shuō)明書等以制度管員工、約束員工、激勵(lì)員工的機(jī)制建設(shè)，完善服務(wù)流程、細(xì)化管理規(guī)定，能極大地增強(qiáng)行政后勤人員服務(wù)于臨床一線的意識(shí)，為醫(yī)院的發(fā)展增添內(nèi)部活力和發(fā)展動(dòng)力。通過(guò)倡導(dǎo)質(zhì)量管理理念，在各科室開(kāi)展自查自評(píng)工作，有利于查找出醫(yī)院發(fā)展中存在的問(wèn)題和不足，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)全院職工的責(zé)任感與緊迫感，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，有效提高患者就醫(yī)的滿意度，促進(jìn)醫(yī)療水平的提升，增加患源，提高職工的福祉，促進(jìn)醫(yī)患間的和諧、醫(yī)院與職工間的和諧，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院兩個(gè)效益雙贏。