王晨駿

杭州城投建設有限公司 浙江杭州 310051

我國建筑行業(yè)形勢很難預測，加之房地產限購令的出臺，使得房屋銷售量逐漸減少。面對這種情況，企業(yè)若想提高經濟效益，就要控制好成本。具體的實踐中，企業(yè)會面臨各種困難，有針對性地采取控制措施是非常必要的，如此才能實現企業(yè)經濟效益最大化。

1 建筑工程項目成本管理和控制的必要性

1.1 有利于提高項目管理水平

高效的管理可以保證項目建設質量，可以提高經濟效益，可以達成綠色建造目標。一名杰出的工程管理人員應當具備對項目建設質量、進度、安全、成本等細化小目標負責的勇氣、決心，如果任何某一個小目標沒有完成，就會影響工程管理人員的工作效果。工程管理人員想要提高項目整體管理水平，需要做好成本控制和管理工作，將成本始終處于可控范圍內，降低資源、能源的消耗，做到節(jié)約工程成本。

1.2 有助于推動建筑施工企業(yè)發(fā)展

建筑施工企業(yè)想要在保證建設質量達標的基礎上，節(jié)約工程成本，實現可觀收益，同時，搶占市場份額，提升角逐優(yōu)勢，需要注重成本管理與控制工作，將壓縮工程成本空間定為競爭手段。只要工程管理人員和工程預算人員密切合作，制定可行的、高效的成本管理及控制措施，必然會節(jié)約工程成本，提升建筑施工企業(yè)的獲利能力，幫助企業(yè)在激烈的市場角逐中取得成功[1]。

1.3 有益于提高建筑企業(yè)的經濟利潤

由于建筑工程建設周期比較長，因此建筑工程在實際建設過程中，容易受到諸多因素的干擾，進而發(fā)生工程成本波動，導致實際建設成本與原定預算金額不平等。工程管理人員想要加強工程成本的管控力度，應當引導工程預算人員在進行成本預算時，考慮時間因素、建材價格波動因素，及時調整預留金額，同時，應該在施工現場安裝智能監(jiān)控系統(tǒng)，進而做到實時監(jiān)控建筑工程各個工序的建設進度、建設質量，提前發(fā)現實際建設過程中存在的金融虧損風險，通過合理的、可行的成本管理與控制措施，及時糾正，降低出現工程成本超支的情況，保證建筑施工企業(yè)的收益可觀。

2 建筑工程管理與項目成本管理的對策

以某竣工的項目為例，該項目為13棟3層多層住宅和4棟18層高層住宅及相應3#樓地下室組成的建筑安裝工程；規(guī)劃占地35262.3m2，建造標準為合院舒適級，洋房舒適級。在本項目成本管理中，主要采用的對策是建立多部門聯合管理組織、實施項目成本全過程管理。

2.1 建立多部門聯合管理組織

項目成本管理中，將總經理領導制建立起來，構建全成本管理組織機構，以財務管理部為中心，所有參與的成員包括設計策劃部、預算造價部、營銷及售后部、工程采購部和投融資部等等，管理組織中的各個部門需要將各自承擔的職責確定下來，做好分工，使得管理工作分級實施、分層展開、多部門相互合作完成管理工作。

2.2 實施項目成本全過程管理

在項目實施的全過程中，實施全過程成本管理，并且動態(tài)化實施，要將確定的成本目標作為依據。主要的管理活動包括六個方面，即成本立項、成本概算、分解成本、成本執(zhí)行、成本的動態(tài)控制以及成本評估。要使得成本管理績效有所提高，就要將系統(tǒng)工具充分利用起來，實施預算控制，對資金予以管理。當進入投資決策階段，需要進行市場調查，做好咨詢工作；在設計方案階段，將規(guī)劃設計抓好，保證施工圖設計質量，確保設計方案有良好的經濟性；處于項目施工階段，需要量施工質量抓好，將使用設備材料的具體情況落實，通過工程監(jiān)理將工程質量控制好，明確工程質量、工程進度與成本之間的關系。銷售階段和服務階段都需要專門的銷售公司實施，物業(yè)管理企業(yè)也要參與其中，使回款的速度加快?！俺杀痉治觯犯康?，分析到最后一點”，這反映了成本管理的精細化要求。對于目標成本的管理，很多企業(yè)從投資拿地到項目后評估，采用了土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版等多版本的管理模式，并通過對各個版本的對比分析，實現了目標成本的精細化管理。在實施動態(tài)成本管理工作中，動態(tài)成本是已發(fā)生金額與待發(fā)生金額的總和，其中已發(fā)生金額是已經簽訂合同或者無合同費用與變更金額的總和。在已經發(fā)生的金額中，已經簽訂合同的費用或者無合同的費用包括合同簽約金額、補充合同金額已經發(fā)生的無合同費用，比如政府行政收費就屬于這一范疇。變更金額中，已經確認變更簽證金額包括經過與相關方確認的金額，而且經過簽字蓋章完善的現場簽證、設計變更；合同預估變更金額，即為對方已經提出調整，但我方沒有發(fā)生或沒有完全確認的經濟簽證、設計變更以及預算調整、人員以及材料和機械設備的補差、索賠、扣款、獎勵等等；變更金額計入動態(tài)成本原則是，合同剛簽訂的時候，按照預估變更金額計入，在合同執(zhí)行的過程中，實際發(fā)生金額不超過預估變更金額，需要按照預估變更金額計入到動態(tài)成本當中，實際發(fā)生金額如果超過預估變更金額，按照實際發(fā)生金額計入動態(tài)成本當中[2]。合同結算之后，所有的變更按照實際發(fā)生的金額計入。預估變更金額的釋放，就是在合同結算前，如果項目已經很難過確認未來沒有變更發(fā)生，可通過發(fā)起預留金額釋放流程，當完成審批之后，就可以釋放合同預留金額。待發(fā)生金額，是指還沒有簽訂合同的合約規(guī)劃金額以及還沒有發(fā)生的無合同費用金額。如果還沒有簽訂合同，動態(tài)值就需要按照合約規(guī)劃金額計入；如果已經簽訂合同，則在發(fā)生金額填寫為零；如果是無合同繳費，則待發(fā)生金額是合約規(guī)劃金額減去已經繳納費用后的剩余金額；如果在這個合約規(guī)劃中已經完成全部繳納，那么待發(fā)生金額就要填寫為零[3]。

3 結語

建筑施工企業(yè)的負責人想要擴大經濟收入，應該明白當前成本管理與控制中留待解決的問題，如：尚未形成工程成本管理意識、工程成本管理與控制制度不良等；應該重視工程項目成本管理與控制，通過專項教育培訓的方式，提高各個部門員工的工程成本管理與控制意識；應該指導工程管理人員在成本管理與控制工作中堅持開源節(jié)流原則，通過多元化的措施，減少不必要的工程成本支出，提高工程成本管理與控制效果。