株洲高科集團(tuán)有限公司

引言

在社會不斷前行的過程中，方方面面都取得了長遠(yuǎn)的進(jìn)步，過去在國企中實(shí)行的財務(wù)管理與內(nèi)部審計工作已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的步伐，無法滿足國企快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)情況，需要進(jìn)一步強(qiáng)化國企財務(wù)管理，完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對財務(wù)管理的合理約束，持續(xù)優(yōu)化相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)測機(jī)制與財務(wù)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國企資金的優(yōu)化配置，為企業(yè)贏得更多的利潤空間，有效規(guī)避發(fā)展中可能存在的財務(wù)風(fēng)險。與此同時，國企要結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際，出臺和完善相關(guān)財務(wù)管理制度，借助高水平、高質(zhì)量的財務(wù)管理推動國企經(jīng)營活動的開展，起到有效的監(jiān)督作用。

一、國有企業(yè)財務(wù)管理及內(nèi)部審計存在的突出問題

當(dāng)前我國國企財務(wù)管理過程中還存在諸多的問題，極大地限制了財務(wù)管理與內(nèi)部審計制度作用的發(fā)揮，具體來說主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）國企對財務(wù)管理中存在的風(fēng)險意識不強(qiáng)

雖然說國有企業(yè)由于性質(zhì)的特殊性，已經(jīng)配備了非常齊全的管理制度，還有來自國資委的監(jiān)管，在財務(wù)管理上比較嚴(yán)格，但是從實(shí)際落實(shí)情況來看，國有企業(yè)沿襲了很長時間的經(jīng)營模式很難短時間得到改變，加上國有企業(yè)一直以來比較穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績，長期應(yīng)用的財務(wù)管理模式，使得國有企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)工作者的管理思路受限，沒有充分認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展過程中可能存在的財務(wù)風(fēng)險，更不要說有針對性地建立財務(wù)風(fēng)險控制制度。還有部分企業(yè)建立的財務(wù)風(fēng)險防控制度已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展環(huán)境，沒有就財務(wù)風(fēng)險科學(xué)合理地建立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制，造成國企發(fā)展所面臨的風(fēng)險系數(shù)變高。

（二）企業(yè)管理理念落后

與私有企業(yè)相比，國企在發(fā)展中享受到更有優(yōu)勢的政策與資源，這雖然促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但是也無形中影響到國企適應(yīng)市場的步伐，很難主動開展改革，缺乏改革的決心與勇氣，這使得國企進(jìn)入現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展時期，采用的管理理念依然是比較落后的，并且受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響。具體管理中更注重短期利益的獲得，忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展，注重對口管理部門各項工作的執(zhí)行與落實(shí)，沒有充分去挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力，缺乏創(chuàng)造力，企業(yè)具備的資源得不到最大化的合理使用，財務(wù)管理也沒有放到更重要的位置。

（三）財務(wù)管理隊伍力量薄弱

從國企財務(wù)管理隊伍來看，無論是工作經(jīng)歷，還是財務(wù)專業(yè)素質(zhì)，又或者是對崗位的敬業(yè)程度，都表現(xiàn)出不同程度的參差不齊，隊伍內(nèi)部的搭配不合理，很多財務(wù)工作人員都是老財務(wù)，沒有及時更新自身的知識庫，對工作缺乏敬畏與熱情，造成財務(wù)工作無法創(chuàng)新，始終停留在匯總與核算等比較簡單的表面工作上，一板一眼地按照相關(guān)規(guī)章制度處理賬務(wù)，工作被動，缺乏擔(dān)當(dāng)意識，沒有充分發(fā)揮出財務(wù)在內(nèi)部審計等工作中的作用，無法及時發(fā)現(xiàn)存在的財務(wù)風(fēng)險，提出改進(jìn)的建議，創(chuàng)造力缺失。

（四）國企部門之間配合不到位

國企內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)齊全，不同崗位之間分工很細(xì)，但是在具體執(zhí)行工作過程中常常會出現(xiàn)職責(zé)不清，相互推諉的現(xiàn)象，員工抱著能少干就少干、能不干就不干的消極心態(tài)工作，職能部門也是能推給其他部門的工作就推給其他部門，對財務(wù)管理的相關(guān)理念不理解，往往都是應(yīng)付了事，錯誤地認(rèn)為財務(wù)工作要求高是財務(wù)刁難，甚至跟財務(wù)頂著干，工作質(zhì)量不高，部門之間協(xié)調(diào)配合不到位。很多員工對財務(wù)工作的認(rèn)識水平不高，停留在財務(wù)不要在錢上出錯就好，很難真正理解或者配合。

（五）資金管理不善

市場經(jīng)濟(jì)之前的計劃經(jīng)濟(jì)時代，國企占據(jù)了壟斷的便利，賺取了非常高的利潤，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國企的管理思維卻沒有進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整，無法創(chuàng)新管理與服務(wù)，積極主動去維護(hù)并擴(kuò)大市場份額，依然寄希望于利用行政手段來設(shè)置市場壁壘，繼續(xù)獲得壟斷利潤。財務(wù)管理中依然采用簡單粗放的管理模式，大量向銀行貸款，盲目上新項目，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，事實(shí)上量化的發(fā)展并沒有實(shí)現(xiàn)國企質(zhì)的飛躍，反而造成國企對銀行資金輸入的過度依賴，出現(xiàn)很多資金閑置的情況。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理困境存在的主要原因

（一）法人治理結(jié)構(gòu)缺乏有力的執(zhí)行

單純從企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)來看，國企不僅組織機(jī)構(gòu)全面，還有明確的分工，但是從具體管理實(shí)際來看，很多決策的執(zhí)行常常需要走非常多的行政程序，主管部門的對口管理削弱了國企股東會、董事會等機(jī)構(gòu)的職責(zé)，出現(xiàn)管理職責(zé)不清晰，多開會走過場的現(xiàn)象。國企中國有資本占據(jù)著絕對控股的位置，長期處于強(qiáng)勢地位，因此依然實(shí)行一把手說了算的集中式管理模式，普遍存在權(quán)力與制衡失衡的問題，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中握著絕對的權(quán)力。部分國企雖然設(shè)置有三重一大的制度，但是具體執(zhí)行中卻沒有配備科學(xué)的前置決策，造成決策不科學(xué)，效果不好。

（二）內(nèi)部審計監(jiān)督深度和廣度不夠

在國企中，內(nèi)部審計主要是集中在經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行力兩個方面，很少進(jìn)行專項審計，更不要說從更專業(yè)的層面開展深入審計。國企負(fù)責(zé)內(nèi)部審計的工作人員也大多是財務(wù)專業(yè)出身，無論是對企業(yè)整體經(jīng)營實(shí)際還是對經(jīng)營業(yè)務(wù)的了解都很欠缺，審計能力跟不上，沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，對前置審批的監(jiān)督不到位，削弱了事前監(jiān)督的作用，大大減輕了職能部門的工作壓力，但是卻造成了國企部分利潤的不經(jīng)意流失。

（三）目標(biāo)考核及激勵機(jī)制不到位

由于國企在業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出很強(qiáng)的穩(wěn)定性與壟斷性，因此在開展目標(biāo)考核過程中所設(shè)置的各種考核指標(biāo)都是非常保守的，在一年剛開始就能看到一年的經(jīng)營情況，沒有設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的考核指標(biāo)，究其原因，主要是因?yàn)閲竺媾R著嚴(yán)重的市場挑戰(zhàn)，并且沒有建立起有效的激勵機(jī)制，如果部門或者下屬工作業(yè)績完成比較好，給予的激勵常常得不到兌現(xiàn)，反而在來年制定考核目標(biāo)時會增加更多的任務(wù)，導(dǎo)致很多經(jīng)營者為了減輕來年工作壓力，管理的目標(biāo)就是完成經(jīng)營任務(wù)，不愿意突破既有的目標(biāo)。

三、國企加強(qiáng)財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)的策略

（一）改善國企內(nèi)部控制環(huán)境

國企要想在激烈的市場競爭中占據(jù)更多的優(yōu)勢，就要注重內(nèi)部管理，不僅僅要關(guān)注經(jīng)營成果，還要綜合考慮，做好財務(wù)管理與內(nèi)部審計工作。財務(wù)管理制度是否能夠得到有效落實(shí)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否配備有完善的內(nèi)部控制體系，要想方設(shè)法改善國企內(nèi)部控制環(huán)境。無論是國企領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，都要高度重視內(nèi)部控制制度的制定與執(zhí)行，先從思想上予以重視，再落實(shí)到行動中，知行合一，做到工作與思想的高度統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮自身帶頭作用，在企業(yè)內(nèi)部積極宣傳，組織開展培訓(xùn)，引導(dǎo)員工對企業(yè)內(nèi)部的控制制度與財務(wù)管理制度有充分的認(rèn)識。與此同時，要在財務(wù)管理與內(nèi)部審計制度建設(shè)與落實(shí)過程中投入必要的資金，確保制度得到高效貫徹落實(shí)。

（二）創(chuàng)建長效性的內(nèi)部控制體系

國企要對現(xiàn)有的內(nèi)部控制流程進(jìn)行優(yōu)化整合，明確內(nèi)部控制目標(biāo)，將具體的職責(zé)分配到部門、到崗位、到人，確保分工明確。同時要優(yōu)化內(nèi)部風(fēng)險控制，加強(qiáng)風(fēng)險管理質(zhì)量，不斷完善企業(yè)財務(wù)運(yùn)行的流程，豐富財務(wù)管理與內(nèi)部審計中存在的漏洞，避免企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)生運(yùn)行風(fēng)險。

（三）優(yōu)化內(nèi)部控制審計監(jiān)督制度

國企要主動優(yōu)化內(nèi)部審計工作，完善會計監(jiān)督管理機(jī)制，減少領(lǐng)導(dǎo)與其他職能部門對內(nèi)部審計工作的干預(yù)，保持其獨(dú)立性，確保內(nèi)部審計作用得到充分發(fā)揮，促使財務(wù)管理的合法化與規(guī)范化發(fā)展。在企業(yè)中積極開展定期財務(wù)審核與專項審計，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題，具體分析，有針對性地提出審計建議，提高財務(wù)工作的安全性。國企內(nèi)部審計工作要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的方向及時進(jìn)行轉(zhuǎn)換，靈活切換事前、事中與事后三種審計方式，確保審計與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。除了內(nèi)部審計，國企還可以引入外部審計力量，公正客觀地審視企業(yè)內(nèi)部控制制度與財務(wù)管理工作，確保內(nèi)部審計的有效性。

（四）加強(qiáng)資金管理

國企要進(jìn)一步加強(qiáng)對資金的管理力度，對資金進(jìn)行集中管理，減少資金閑置情況，提高資金利用率，將資金管理與企業(yè)投融資決策結(jié)合在一起，通過董事會商討合理融資、投資，充分發(fā)揮董事會的監(jiān)管作用。財務(wù)管理要參與到投資決策的全程，從前期的決策到后續(xù)的評估，合理分配資金。

（五）加強(qiáng)考核力度，提高激勵幅度

國企要加強(qiáng)對目標(biāo)管理任務(wù)完成情況的考核力度，確保制定的目標(biāo)考核激勵制度能夠得到落實(shí)，在年末總結(jié)中得到兌現(xiàn)，不能造成干多干少、干好干壞一個樣的現(xiàn)象，對于超出目標(biāo)的對象或者在創(chuàng)新方面取得突出進(jìn)展的情況，要給予額外的激勵，及時足額兌現(xiàn)，對經(jīng)營管理不善或者對沒有完成任務(wù)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)也要加強(qiáng)考核，能上能下。

結(jié)語

進(jìn)入社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時代，進(jìn)一步加強(qiáng)國企財務(wù)管理與內(nèi)部審計體系建設(shè)有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，不僅能夠提高國企財務(wù)管理水平，提升內(nèi)部審計質(zhì)量，還能助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。國企相關(guān)部門要全面分析影響財務(wù)管理的各種因素，明確各個崗位的工作職責(zé)，不斷完善決策流程，主動借助信息化技術(shù)開展財務(wù)管理工作。與此同時還要進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理人員的風(fēng)險防范意識與財務(wù)業(yè)務(wù)能力水平，確保財務(wù)管理與內(nèi)部審計的作用得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)國企全面發(fā)展。