李 婷 沈陽機床股份有限公司

一、前言

全面預(yù)算管理體系它并不是一個獨立就能運行的個體，是一個需要企業(yè)全部人員參與的活動，是現(xiàn)代化企業(yè)管理內(nèi)部有著非常重要的作用，對企業(yè)人才進行有效管理，從而對進行進行有效的分配處理，極大的發(fā)揮資金和人才在公司實質(zhì)運行中的作用，從而提升企業(yè)的運行效率，加強企業(yè)的管控能力，讓公司有著良性的發(fā)展。導(dǎo)致全面預(yù)算體系的發(fā)展落后，讓全面預(yù)算管理體系在管理內(nèi)部出現(xiàn)十分重要的問題。以下就是對我國央企全面預(yù)算管理體系的實際困境進而優(yōu)化策略進行全面的分析。

二、央企的全面預(yù)算管理體系的分析

(一)全面預(yù)算管理模式

在我國央企的管理預(yù)算的方式有很多，極大多數(shù)都是多種預(yù)算模式相結(jié)合的全面管理體系。由于我國經(jīng)濟發(fā)展體系相對落后，讓全面預(yù)算管理體系在企業(yè)管理內(nèi)部出現(xiàn)非常多的問題。全面模式管理模式中，在多種預(yù)算模式在進行融合的過程中，出現(xiàn)參與性預(yù)算管理模式、結(jié)合協(xié)商型管理模式。全面預(yù)算模式它不是一個獨立就能運行的個體，是一個需要企業(yè)全部人員參與的活動，需要整個企業(yè)的人去配合，其管理模式是與企業(yè)管理層有著直接的關(guān)系，它會隨著高級管理層的不同而改變，具有很強的可塑性。

(二)全面預(yù)算管理的組織部門

它是一個非常特殊的部門，并不是一個特定的機構(gòu)，也不是企業(yè)的特定部門，而是由財務(wù)部門組成的部門，這個部門的工作不僅僅是負責(zé)預(yù)算工作和企業(yè)經(jīng)濟運行的考核指標外，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行收集處理與分析，同時是由組織部門作為考核的主要標準。

(三)預(yù)算管理體制編制

現(xiàn)在我國、央企的預(yù)算管理體制，都不是采用統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，而是各個部門領(lǐng)導(dǎo)通過自己的思維以及經(jīng)驗，來編制自己的預(yù)算方式，由于各個部門的負責(zé)人思維方式都是不同的，對于預(yù)算方式的編制也是不同，導(dǎo)致企業(yè)在運行計劃過程中，會出現(xiàn)很多問題，比如計劃重疊、計劃不完整。導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算方面會出現(xiàn)嚴重的超資現(xiàn)象，讓企業(yè)在發(fā)展過程中壓力大大的增加。同時由于各大部門負責(zé)人對于預(yù)算的專業(yè)性質(zhì)有所差別，有一些專業(yè)性較差的部門負責(zé)人編制出來的預(yù)算方式，沒有準確的實施性以及高效性、監(jiān)督性，給企業(yè)在運行的過程中產(chǎn)生許多的問題。

(四)預(yù)算的實施與監(jiān)督

在我國企業(yè)對于預(yù)算的管理工作沒有統(tǒng)一標準，大部分企業(yè)都對預(yù)算管理采用每個部門的方式進行管理，每個部門都有自己的一套管理標準。但由于我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，導(dǎo)致市場的經(jīng)濟頻繁發(fā)生變化在一部分企業(yè)實際運行過程中，問題的出現(xiàn)給預(yù)算的管理工作帶來非常大的困難，各個企業(yè)部門預(yù)算管理人員的實際費用與預(yù)算費用存在許多的差異，在執(zhí)行和監(jiān)控方面做得并不完善，沒有給企業(yè)帶來預(yù)算管理的高效性以及準確性，增加企業(yè)負擔。

三、新時代我國央企全面預(yù)算管理體系的實施困境

從我國改革開放到如今，我國經(jīng)濟以直線狀態(tài)一直發(fā)展，已經(jīng)帶領(lǐng)我國經(jīng)濟達到一個很高的水平，讓我國經(jīng)濟出現(xiàn)了一個全新的局面。全面預(yù)算管理體系是我國企業(yè)目前為止企業(yè)內(nèi)部管理的重要途徑，可以將企業(yè)內(nèi)部的人才、資金進行有效的整合，從而對進行有效的分配處理，極大的發(fā)揮資金和人才在公司實質(zhì)運行中的作用，讓公司有著良性的發(fā)展。但由于我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，導(dǎo)致市場的經(jīng)濟頻繁發(fā)生變化。但由于我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，導(dǎo)致市場的經(jīng)濟頻繁發(fā)生變化隨著我國新時代的到來，我國市場也變得更加多樣化，隨著市場化經(jīng)濟的不斷的深入，對于我國央企外部環(huán)境的變化提供極大的改善。外部環(huán)境的變化給我國央企的全面預(yù)算管理體系帶來了極大的困擾，以下就是隨著企業(yè)外部的變化給我國央企全面預(yù)算管理體系帶來的困境分析[1]。

(一)戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算目標方向不一

隨著我國新時代的到來，我國市場也出現(xiàn)繁多的變化，央企外部發(fā)生變化，企業(yè)預(yù)算需要整個企業(yè)的人去配合，一個人的努力是微弱的，結(jié)合全公司人的努力才能讓企業(yè)預(yù)算做到更好。由于央企外部化的變化，我國央企的預(yù)算目標和發(fā)展戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致我國央企在實施運行中出現(xiàn)的極大的問題。這種問題的出現(xiàn)，其中主要來自于部分企業(yè)為了提升年終的預(yù)算數(shù)據(jù)，忽略了自身的發(fā)展計劃和預(yù)算的目標中間出現(xiàn)了滯后。產(chǎn)生這種問題的原因有3個：1.有部分的企業(yè)對于自身的發(fā)展目標沒有一個明確的定位，模糊的前行；2.企業(yè)的決策者對于企業(yè)預(yù)算目標和發(fā)展方向沒有真正的理解兩者之間的聯(lián)系；3.企業(yè)的中部對于下屬單位的管理，出現(xiàn)管理力度缺乏，沒有嚴格的管理制度與管理規(guī)范。

(二)業(yè)務(wù)鏈與價值鏈沒有更好的結(jié)合

想要一個企業(yè)更好的實[2]。隨著我國新時代的到來，我國市場也變得更加多樣化，隨著市場化經(jīng)濟的不斷的深入，對企業(yè)全員的思想觀念的轉(zhuǎn)變非常重要，只有保持一致，才能有效促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，財務(wù)部門對于預(yù)算管理的參與度太低，業(yè)務(wù)鏈和價值鏈融合出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的過程中進度緩慢。

(三)考核的結(jié)果和入口的安排不融洽

在我國央企實行全面預(yù)算管理體系中存在一個非常嚴重的問題，就是考核的結(jié)合和入口的安排沒有形成一個集體，這極大的導(dǎo)致在實行考核的過程中出現(xiàn)很多問題。有一部分企業(yè)擁有這高質(zhì)量的預(yù)算編制，但在實際運行的過程中，企業(yè)對于考核的監(jiān)管以及結(jié)果沒有給予相當?shù)闹匾暎雎云渲饕囊饬x，預(yù)算編制在運行的過程中存在極大的阻礙。

四、我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化對策

我國經(jīng)濟也進入了快速發(fā)展的階段。企業(yè)在發(fā)展的過程中，市場競爭性越來越激烈，想要從眾多市場中有著更加良好的發(fā)展，對于企業(yè)來說非常重要?？梢詫⑵髽I(yè)內(nèi)部的人才、資金進行有效的整合，從而對進行進行有效的分配處理，極大的發(fā)揮資金和人才在公司實質(zhì)運行中的作用，從而提升企業(yè)的運行效率，加強企業(yè)的管控能力，讓公司有著良性的發(fā)展。

(一)完善預(yù)算管理團隊，增強預(yù)算的管控性

想要保證我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的正常實施與優(yōu)化，企業(yè)方面需要建立健全的預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理機構(gòu)的存在可以明確各個部門和相關(guān)機構(gòu)之間的具體責(zé)任，達到責(zé)任落實化。對預(yù)算在實際運行中統(tǒng)籌組織和分工有著明確的標準，在審核階段，明確每個部門之間的研發(fā)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，讓這兩種預(yù)算的方式達到深度的融合，可以更好的協(xié)助預(yù)算的全面管理工作。同時要在全企業(yè)挑選內(nèi)部員工，把一些優(yōu)秀員工組成預(yù)算智庫，在預(yù)算的工作中遇到難題或者不能解決的困難時，針對困難進行討論與研究，確實全面管理在實際運行中的發(fā)展方向、管理理念和具體的工作內(nèi)容，保證全面預(yù)算管理在企業(yè)的良好運行。

(二)完善目標確定機制，提升資源的整合能力

在企業(yè)實行預(yù)算目標的過程中，對目標的核算方式要通過先下后上的運行模式。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展要求以及具體的盈利情況，對于企業(yè)各部門之間經(jīng)營的目標進行不同的規(guī)劃。強化企業(yè)對于預(yù)算目標的管理工作，在預(yù)算的過程中企業(yè)應(yīng)該針對多方面進行預(yù)算管理，這樣才能保證數(shù)據(jù)的真實性，同時對企業(yè)做研發(fā)工作的預(yù)算標準和資金做出相對性的比例，可以在日后進行對比，建立有效的數(shù)據(jù)分析模型和財務(wù)分析模型，有效的對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和對比做好科學(xué)的應(yīng)對措施[3]。

(三)強化預(yù)算執(zhí)行，激發(fā)預(yù)算管理激勵

全面預(yù)算管理的實施，企業(yè)應(yīng)該針對部門，建立不同考核制度，預(yù)算過程中確保預(yù)算的指標性，同時還要對預(yù)算實際情況進行年度考核，考核過程中，確定預(yù)算的合理性與準確性，對于預(yù)算的指標要進行分析和研究，制定最合適的指標方案，完善經(jīng)營管理制度和工作的標準，從而有效的提升預(yù)算管理的作用[4]。

五、我國央企全面預(yù)算管理體系總結(jié)

全面預(yù)算管理對于企業(yè)內(nèi)部管理來說有著非常大的幫助，是我國企業(yè)目前為止企業(yè)內(nèi)部管理的重要途徑，可以將企業(yè)內(nèi)部的人才、資金進行有效的整合，從而對進行進行有效的分配處理，極大的發(fā)揮資金和人才在公司實質(zhì)運行中的作用，讓公司有著良性的發(fā)展。隨著我國新時代的到來，我國市場也變得更加多樣化，隨著市場化經(jīng)濟的不斷的深入，對于我國央企外部環(huán)境的變化也提供了很大的改變。想要保證我國中央企業(yè)全面預(yù)算管理體系的正常實施與優(yōu)化，企業(yè)方面需要建立健全的預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算管理機構(gòu)的存在可以明確各個部門之間的責(zé)任，從而激發(fā)部門對全面預(yù)算管理的積極性。