中煤科工重慶設(shè)計研究院（集團(tuán)）有限公司

引言

近年來，勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)一體化、多元化、全國化、國際化發(fā)展趨勢日益明顯，越來越多的勘察設(shè)計企業(yè)已形成集團(tuán)化發(fā)展的業(yè)務(wù)形態(tài)，因此如何加強(qiáng)集團(tuán)化管控成為勘察設(shè)計企業(yè)目前一個新的課題，而全面預(yù)算管理對集團(tuán)化管理有極其重要的作用。全面預(yù)算管理是企業(yè)為實現(xiàn)一定期間的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，按照一定程序編制造務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)在集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益的有效管理工具和管理機(jī)制[1]。

一、勘察設(shè)計企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理是集團(tuán)化管控的重要手段

全面預(yù)算是企業(yè)對內(nèi)部各層級、各部門、各責(zé)任單位之間進(jìn)行合理管控的有效方法。企業(yè)運用量化的工具，實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化，并對在此過程中存在的各種風(fēng)險進(jìn)行識別、預(yù)測、評估和控制，從而有效控制企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到集團(tuán)化管控的目的。

（二）全面預(yù)算管理是促使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的有效方法

全面預(yù)算管理是通過規(guī)劃將來一段時間的發(fā)展來指導(dǎo)當(dāng)前的實踐，可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”的目標(biāo)，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理是優(yōu)化資源配置的重要工具

全面預(yù)算管理可以通過分析內(nèi)外部環(huán)境與企業(yè)發(fā)展資源的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)從而制定科學(xué)、合理的預(yù)算方案，對企業(yè)各項資源加以整合與優(yōu)化，達(dá)到資源利用效率最大化，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、A設(shè)計集團(tuán)全面預(yù)算管理基本情況

A設(shè)計集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員意識到推行全面預(yù)算管理的重要性，在企業(yè)內(nèi)部組織實施了全面預(yù)算管理，并初步取得一定成效。

A設(shè)計集團(tuán)有限公司（以下簡稱A設(shè)計集團(tuán)）是一家以建設(shè)工程、勘察、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理和工程總承包為主業(yè)的大型中央國有獨資企業(yè)，于1990年成立，2013年完成公司制改制，注冊資金2.1億元。

自2018年以來，隨著勘察設(shè)計業(yè)務(wù)的多元化、集團(tuán)化發(fā)展，A設(shè)計集團(tuán)結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，全面預(yù)算管理從無到有，不斷積極推進(jìn)，從而形成與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系。目前A設(shè)計集團(tuán)已在預(yù)算的編制、分析、控制、調(diào)整和考核等方面建立實施細(xì)則及業(yè)務(wù)流程，全面預(yù)算管理的理念已初步獲得企業(yè)全員的認(rèn)可，公司的管理水平也取得大幅度的提升。

三、A設(shè)計集團(tuán)全面預(yù)算管理的具體實施

（一）組織保障

A設(shè)計集團(tuán)構(gòu)建了由全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室及全面預(yù)算責(zé)任中心的組織體系。其中全面預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通常設(shè)置在財務(wù)部門。A設(shè)計集團(tuán)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，制定《全面預(yù)算管理辦法》及實施細(xì)則，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的制度保障。

（二）預(yù)算編制范圍

A設(shè)計集團(tuán)預(yù)算編制范圍涵蓋了業(yè)務(wù)預(yù)算、人力預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。業(yè)務(wù)預(yù)算是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等，A設(shè)計集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)為項目，并根據(jù)項目類別劃分為設(shè)計咨詢項目、工程總承包項目及其他項目。指標(biāo)涵蓋合同額、完成工作量、回款、應(yīng)收賬款、收入、項目直接成本、間接成本等。人力預(yù)算反映企業(yè)整體人力資源情況，由各責(zé)任中心結(jié)合發(fā)展規(guī)劃對整體人力資源情況進(jìn)行預(yù)算，涵蓋人數(shù)、薪酬、福利、培訓(xùn)等多個方面?；I資預(yù)算反映企業(yè)為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要籌措資金情況。投資預(yù)算是對企業(yè)整體投資情況的預(yù)算，分為股權(quán)投資、固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資，股權(quán)投資預(yù)算是根據(jù)企業(yè)股權(quán)投資及計劃預(yù)測企業(yè)下一年度股權(quán)投資情況；固定資產(chǎn)投資預(yù)算預(yù)測企業(yè)下一年度固定資產(chǎn)購置情況，各責(zé)任中心根據(jù)資產(chǎn)購置需求預(yù)測；無形資產(chǎn)投資預(yù)算預(yù)測企業(yè)下一年無形資產(chǎn)投資情況。財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，反映了各項業(yè)務(wù)和投資的整體預(yù)計情況。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的根本，能夠?qū)I(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)換為財務(wù)預(yù)算，反映出企業(yè)重要的財務(wù)信息。

（三）預(yù)算編制流程

A設(shè)計集團(tuán)預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程進(jìn)行。每年11月份，董事會召開年度預(yù)算會議，確定年度經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算管理辦公室向各責(zé)任中心下發(fā)預(yù)算編制通知及預(yù)算編制指南，各預(yù)算責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算編制指南填報預(yù)算報表，報各歸口管理部門審核，經(jīng)過“兩上兩下”的溝通、協(xié)調(diào)，匯總生成集團(tuán)全面預(yù)算報表，報管理委員會審核，并經(jīng)董事會審批確定。

預(yù)算管理辦公室根據(jù)董事會批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案將各項指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從橫向和縱向兩個方面落實到各預(yù)算責(zé)任中心，各責(zé)任中心再落實到具體環(huán)節(jié)和具體崗位。業(yè)務(wù)和財務(wù)充分融合，形成全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算指標(biāo)的分解應(yīng)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有效。

（四）預(yù)算分析

A設(shè)計集團(tuán)預(yù)算分析采用季度分析報告制的形式。預(yù)算管理辦公室每季度對整個集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，及時反饋預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，查找原因并提出改進(jìn)措施，加強(qiáng)預(yù)算過程管控。全面預(yù)算管理辦公室每季度召開預(yù)算分析會，各責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)報告，提高對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度。預(yù)算執(zhí)行會的主要目的是對預(yù)算執(zhí)行過程中的重大偏差及原因、重要問題、需要關(guān)注事項等進(jìn)行分析、溝通、協(xié)調(diào)。

（五）預(yù)算控制

A設(shè)計集團(tuán)預(yù)算控制采用總體預(yù)算控制和分項控制結(jié)合的形式?？傮w指標(biāo)控制。全面預(yù)算管理辦公室按月編制主要預(yù)算指標(biāo)情況表，反映公司各項主要指標(biāo)的總體執(zhí)行情況。歸口管理指標(biāo)控制。每月對歸口管理的預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行具體分析，查找執(zhí)行偏差產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的改進(jìn)和控制措施?？傤~控制與分項控制。一方面，對各項指標(biāo)實際完成與預(yù)算指標(biāo)差異較大的加以嚴(yán)格控制；另一方面，對于現(xiàn)金支出總額超過收入總額，導(dǎo)致可使用資金（凈現(xiàn)金流）不足的責(zé)任中心，即使某單項指標(biāo)實際發(fā)生額沒有超出預(yù)算額度，也要進(jìn)行嚴(yán)格控制。

（六）預(yù)算考核

強(qiáng)化預(yù)算考核，是對預(yù)算編制和執(zhí)行與控制效果的保障，沒有考核，預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏約束力。A設(shè)計集團(tuán)于每年度終了，由全面預(yù)算管理辦公室組織下發(fā)預(yù)算考核通知書，對各責(zé)任中心年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。通過關(guān)鍵指標(biāo)的年度考核，能夠強(qiáng)化預(yù)算剛性約束，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，形成預(yù)算閉環(huán)，從而完成集團(tuán)整體目標(biāo)。

四、A設(shè)計集團(tuán)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

（一）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性與合理性

由于勘察設(shè)計企業(yè)的產(chǎn)品定制化屬性，其標(biāo)準(zhǔn)價格和標(biāo)準(zhǔn)成本的確定存在一定難度。目前A設(shè)計集團(tuán)在制定成本預(yù)算時，僅采用與收入的線性關(guān)系確定標(biāo)準(zhǔn)，缺乏一定的科學(xué)性和合理性。此外，由于預(yù)算編制存在較大主觀性，未能有效發(fā)揮其指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中存在偏差。

（二）預(yù)算過程管控力度不足

預(yù)算的過程控制是全面預(yù)算管理的重要工作，通過控制能夠及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的不足，從而及時糾正及完善。A設(shè)計集團(tuán)的過程管控僅僅針對一些關(guān)鍵的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的過程管控，容易導(dǎo)致各責(zé)任中心追求短期利益最大化，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）缺乏有效的信息化手段支持

信息技術(shù)手段是確保全面預(yù)算管理工作有效開展的保障，A設(shè)計集團(tuán)目前全面預(yù)算管理系統(tǒng)尚不完善，對企業(yè)使用全面預(yù)算管理這一先進(jìn)工具的時效性具有一定影響。

五、推進(jìn)A設(shè)計集團(tuán)全面預(yù)算管理的對策

（一）建立預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，提高全面預(yù)算準(zhǔn)確性

在預(yù)算編制過程，企業(yè)應(yīng)該采用科學(xué)的預(yù)算編制辦法，并且構(gòu)建適用于企業(yè)發(fā)展的定額管理體系，確定工時定額，提高預(yù)算編制的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

（二）加強(qiáng)非財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算控制，提升企業(yè)運行質(zhì)量

在推行全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)要根據(jù)公司戰(zhàn)略合理確定關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)。可以以平衡計分卡作為參考依據(jù)，從財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客以及學(xué)習(xí)與成長多個角度建立預(yù)算關(guān)鍵性指標(biāo)，從而有效發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)作用，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。

（三）建立有效的信息化手段，增強(qiáng)全面預(yù)算管理效率

全面預(yù)算管理一定要充分借助信息化手段，有效的信息化手段可以輔助企業(yè)完善全面預(yù)算管理流程，提高全面預(yù)算的效率和效果。

（四）推動對標(biāo)管理，加強(qiáng)集團(tuán)化發(fā)展

勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)該把對標(biāo)管理理念引入全面預(yù)算管理，探索對標(biāo)管理與全面預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，從而幫助企業(yè)更好地建立集團(tuán)管控體系。

結(jié)語

A設(shè)計集團(tuán)在發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理體系逐漸完善，對其集團(tuán)化發(fā)展有著極其重要的作用。在本文中，以A設(shè)計集團(tuán)為例，闡述其全面預(yù)算管理體系及存在的問題，并對相關(guān)對策展開討論和分析，以期能夠為相關(guān)企業(yè)提供參考。