徐 婷 中國石化華北油氣分公司

進(jìn)入“十四五”時期，國企改革繼續(xù)向縱深推進(jìn)，中央提出要深入實施國企改革三年行動，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，建設(shè)強有力的財務(wù)支撐體系，加快形成與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，是推動國有企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。國內(nèi)油氣田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率高、勘探開發(fā)投入產(chǎn)出效果差、經(jīng)濟可采儲量不足、完全成本居高不下、成本結(jié)構(gòu)不合理等問題，迫切需要轉(zhuǎn)變增長模式、提升發(fā)展質(zhì)量。戰(zhàn)略支撐、價值引領(lǐng)、決策支持和保值增值等重要職責(zé)對財務(wù)管理提出了更高的要求，要加快財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，建立完善的財務(wù)管控體系，用科學(xué)的財務(wù)績效評價指標(biāo)牽引要素向價值創(chuàng)造高地流動，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。作者以中國石化油氣田企業(yè)為例，分析財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題，提出下一步財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)及措施。

一、當(dāng)前財務(wù)轉(zhuǎn)型面臨的主要問題

(一)財務(wù)管控模式不清晰。一是公司層級和基層單位職責(zé)定位不明確，越位和缺位同時存在，一竿子捅到底和管理真空并行。二是企業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)的職責(zé)界面還不清晰，會計核算職能尚未完全轉(zhuǎn)移。三是財會崗位存在內(nèi)部壁壘，預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、資金管理、稅務(wù)管理、往來管理、報銷管理等崗位分工過細(xì)，交流不夠

(二)財務(wù)與業(yè)務(wù)融合不夠。一是投資成本聯(lián)動管理不夠，財務(wù)對投資項目決策的參與程度較低，對投資項目資金籌措、價格預(yù)測、成本測算、稅務(wù)籌劃等方面未能有效發(fā)揮事前風(fēng)險控制作用，造成后期固定成本過高。二是財務(wù)績效指標(biāo)評價體系未有效建立，業(yè)務(wù)關(guān)注產(chǎn)量、工作量、運行等生產(chǎn)指標(biāo)，財務(wù)關(guān)注成本、利潤、現(xiàn)金流等經(jīng)濟指標(biāo)，生產(chǎn)和經(jīng)濟指標(biāo)脫節(jié)。

(三)財會隊伍能力有待提升。一是觀念和思維方式存在局限，自我革新的勇氣和動力還不足，對財務(wù)轉(zhuǎn)型的思想認(rèn)識不到位，對財會行業(yè)發(fā)展缺乏職業(yè)危機感。二是受制于專業(yè)背景、工作履歷和經(jīng)驗限制，對生產(chǎn)業(yè)務(wù)掌握不足且后期學(xué)習(xí)起來相對吃力，制約了業(yè)財融合作用的發(fā)揮。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向

(一)找準(zhǔn)財務(wù)轉(zhuǎn)型定位。財務(wù)職能轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，目前中國石化按業(yè)務(wù)板塊設(shè)置事業(yè)部，所屬油氣田企業(yè)均實行分公司管理模式，即中國石化總部職責(zé)定位是戰(zhàn)略及資本運營中心、事業(yè)部是業(yè)務(wù)中心、油氣田企業(yè)是執(zhí)行中心，同時成立了共享公司，基本承接了企業(yè)的會計核算業(yè)務(wù)。管理體制決定了財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向，因此總部財務(wù)轉(zhuǎn)型方向就是要打造戰(zhàn)略財務(wù)，事業(yè)部則需要兼顧“戰(zhàn)略財務(wù)+經(jīng)營財務(wù)”，油氣田企業(yè)則應(yīng)更加專注于經(jīng)營財務(wù)。

(二)確定轉(zhuǎn)型目標(biāo)。提升財務(wù)管理水平，打造高素質(zhì)高效率財會團隊，推動傳統(tǒng)會計核算業(yè)務(wù)全部剝離納入集團內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)范圍，推動財務(wù)職能向引領(lǐng)價值創(chuàng)造和支撐經(jīng)營創(chuàng)效轉(zhuǎn)變，推進(jìn)業(yè)財深度融合，促進(jìn)價值創(chuàng)造引領(lǐng)力、服務(wù)力和保障力提升。

三、財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容

(一)貫徹“大財務(wù)”理念，破除機構(gòu)壁壘

一是貫徹“事前算贏”要求，實行投資、成本一體化管理。油氣田公司層級要完善投資和財務(wù)統(tǒng)籌管理體制，實行發(fā)展規(guī)劃、投資項目決策、成本管控等一體管理、高效運行，做到效益定投資、發(fā)展定規(guī)模、投資講回報。核心是要明確財務(wù)在投資項目決策中的職責(zé)和權(quán)利，包括組織對項目資金來源、資金使用計劃、還款方式、利率匯率水平、財務(wù)費用、凈現(xiàn)金流進(jìn)行審查；組織對項目市場預(yù)期、銷售價格、稅率影響情況進(jìn)行審查；組織對項目投產(chǎn)后的全成本，包括折舊折耗、人工、操作成本進(jìn)行估算，并對項目利潤總額、凈利潤、內(nèi)部收益率、投資回收期等指標(biāo)進(jìn)行審查，對上述環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行提示，提出專項審查意見。二級采油氣廠層面，可將計劃與財務(wù)兩個科級機構(gòu)進(jìn)行整合，再根據(jù)管理需要，有選擇地將定額造價、內(nèi)控法律、物資供應(yīng)、市場經(jīng)營等機構(gòu)納入財務(wù)計劃一體運行。

二是打破責(zé)任邊界，搭建融合型組織架構(gòu)。在勘探開發(fā)、工程技術(shù)、科技、設(shè)備、信息、人事、法律等專業(yè)管理部門，設(shè)立業(yè)財融合崗位，落實管業(yè)務(wù)必須管預(yù)算、管業(yè)務(wù)必須管成本的職責(zé)，構(gòu)建業(yè)務(wù)部門編制業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門審查平衡總體預(yù)算，企管考核兌現(xiàn)的業(yè)財融合運行機制。加強有關(guān)人員的財務(wù)知識培訓(xùn)，強化價值理念培育，增進(jìn)與財務(wù)部門聯(lián)系，形成財務(wù)引領(lǐng)、全員盡責(zé)的“大財務(wù)”管理體系。

(二)推行“大崗位”整合，破除職責(zé)界限

一是優(yōu)化財務(wù)崗位設(shè)置，引導(dǎo)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。與財務(wù)共享公司劃清職責(zé)界面，剝離日常會計核算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)端直接到共享端。打破傳統(tǒng)基于核算設(shè)置的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，按照“融合管理、精干高效”原則，以“發(fā)揮價值引領(lǐng)、踐行業(yè)財融合、培養(yǎng)全局能力”為目標(biāo)，撤銷原財務(wù)報銷崗、出納崗、會計核算崗等，進(jìn)行重新優(yōu)化整合。設(shè)置預(yù)算管理、成本管理、會計管理、稅務(wù)管理、資金管理、資產(chǎn)管理等崗位，將經(jīng)濟評價、經(jīng)濟活動分析、風(fēng)險控制、信息化管理等職責(zé)嵌入每一個崗位，根據(jù)工作量和難度設(shè)定崗位人員定員。弱化會計核算職責(zé)，突出管理會計導(dǎo)向，增強崗位綜合職責(zé)，改變原來分工過細(xì)導(dǎo)致的業(yè)務(wù)能力相對單一、全局統(tǒng)籌能力不強、工作量不均衡的局面，向全局、全業(yè)務(wù)、全價值鏈的復(fù)合型管理模式轉(zhuǎn)型。

二是優(yōu)化崗位人員，引導(dǎo)能力轉(zhuǎn)型。對規(guī)模較大的油氣田企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)上線之后，油田財務(wù)隊伍會明顯“瘦身”，冗員和缺崗并存的局面應(yīng)該得到全面緩解。但是對于規(guī)模較小的油氣田企業(yè)，隨著工作要求和標(biāo)準(zhǔn)的提高，工作量反而會有所上升，同時會出現(xiàn)暫時性的本領(lǐng)恐慌。要按照“一人多崗、一崗多責(zé)”的思路，豐富崗位工作職責(zé)，培養(yǎng)人員多專業(yè)復(fù)合能力，多措并舉來解決這一矛盾。要更加注重預(yù)算管理和成本管理能力的提升，要強化預(yù)算管理崗位人員的配置和能力提升，賦予其將年度預(yù)算目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，發(fā)揮引領(lǐng)作用、統(tǒng)籌內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊，提升預(yù)算牽引力和保障力的職責(zé)。成本管理崗位要強化對勘探開發(fā)、工程技術(shù)的學(xué)習(xí)和了解，要賦予其深入一線，參與生產(chǎn)運行、掌握生產(chǎn)動態(tài)的職責(zé)和要求，人員配置要考慮引入生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人員等。資金管理要管資金風(fēng)險、資金成本、資金信息化，也要管項目經(jīng)濟評價中籌融資審查，經(jīng)濟合同中的資金收付條款審查等；稅務(wù)管理崗位要了解公司油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)流程，掌握年度產(chǎn)銷量、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品盈利能力、財務(wù)預(yù)算、投資計劃，也要了解產(chǎn)能建設(shè)中安全環(huán)保消防征地等各類手續(xù)辦理的難點，負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)建立良好的溝通渠道，讓稅務(wù)機關(guān)定期了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，協(xié)助解決企業(yè)困難。

(三)完善財務(wù)績效評價體系，把握業(yè)財融合的切入點

對目前油氣田企業(yè)財務(wù)績效評價看，傳統(tǒng)的資產(chǎn)、資金、成本、等各項指標(biāo)體系已經(jīng)相對完善，但是涉及油田儲量資源評估、產(chǎn)能建設(shè)投資項目評價、措施作業(yè)及修理項目評價等核心業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出評價體系還不健全，成為了業(yè)財融合通道的堵點，要進(jìn)一步完善財務(wù)績效指標(biāo)體系，并與業(yè)務(wù)部門共同研究，不斷修正完善，增強財務(wù)公信力和價值引領(lǐng)力。

一是要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)和管理實際，從業(yè)務(wù)部門的需求出發(fā)開展管理會計工具的開發(fā)，確保語言相通、數(shù)據(jù)共享。針對項目投入產(chǎn)出評價，要建立投資項目財務(wù)效益審查模型和增產(chǎn)措施效益評價模型，為事前算贏、跟蹤評價、分類施策和效益考核的全過程管理提供動態(tài)支持。事前加強優(yōu)選，以效益預(yù)測為標(biāo)尺，指導(dǎo)項目決策和項目優(yōu)化；事中動態(tài)優(yōu)化，跟蹤實施過程中的實物工作量、技術(shù)參數(shù)等，以方案設(shè)計為標(biāo)尺，及時預(yù)警風(fēng)險和止損；事后科學(xué)評價，對產(chǎn)能建設(shè)項目達(dá)產(chǎn)率、措施作業(yè)效益、修理和安全生產(chǎn)項目實施效果等開展評價。

二是針對油氣SEC 儲量評估，要以儲量目標(biāo)化管理為方向，建立油氣SEC儲量經(jīng)營效果評價模型，根據(jù)不同區(qū)塊、開發(fā)單元的特點，精細(xì)刻畫價格、初產(chǎn)、遞減和現(xiàn)金操作成本等影響因素的敏感性，精準(zhǔn)評價產(chǎn)能建設(shè)增儲、措施作業(yè)增儲、維護(hù)作業(yè)增儲、降本增儲、推價增儲等不同模塊的儲量貢獻(xiàn)率，分解壓實增儲責(zé)任和目標(biāo)。

三是深化財務(wù)分析結(jié)果應(yīng)用，要建立產(chǎn)能產(chǎn)量、工作量、能耗物耗等技術(shù)指標(biāo)的成本效益測算模型，逐步完善其內(nèi)在的邏輯關(guān)系，把技術(shù)指標(biāo)科學(xué)、合理、系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟指標(biāo)，增強技術(shù)指標(biāo)的經(jīng)濟性，把財務(wù)語言和專業(yè)語言聯(lián)通起來。要通過與自身歷史最好水平對標(biāo)，與發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算對標(biāo)，與一流企業(yè)對標(biāo)找出技術(shù)上的差距、管理上的短板，定期推送和運用分析報告，加大考核獎懲力度，倒逼技術(shù)指標(biāo)提升和管理能力提升。