劉 揚，李 強

（1.南京理工大學(xué)紫金學(xué)院，南京 210023；2.上海電子信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院，上海 201411）

0 引言

在我國，管理思想和領(lǐng)導(dǎo)方式都深受中國傳統(tǒng)思想的影響。在《中庸》一書中，就提出了人倫差序的管理思想?！叭收?，人也，親親為大；義者，宜也，尊賢為大。親親之殺，尊賢之等，禮所生也”（《中庸》），這為管理者在組織運行中提供了基本的行為規(guī)范。同時，儒家文化提倡構(gòu)建“大同社會”的思想，起點是“差異”，即領(lǐng)導(dǎo)對成員的差別對待；終點是“大同”，即組織的有效運行。本文以史為鑒，從差序用人的原則和差序用人的方法兩個方面，探討在差序環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)。在國際化競爭愈演愈烈的環(huán)境中，在全國上演“人才爭奪戰(zhàn)”的背景下，怎樣通過差序的用人藝術(shù)，吸引人才，留住人才，具有一定的戰(zhàn)略意義。

1 差序用人的原則

1.1 識人在“前”，善任在“后”

用人之初，在于識人。領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，往往體現(xiàn)在能否找到人才和工作的最佳契合點，從而發(fā)揮人才的最大效用。領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立正確的用人觀念，掌握識人用人的方法，從而為組織的高效運行奠定基礎(chǔ)。差序式領(lǐng)導(dǎo)一直是普遍存在的管理現(xiàn)象，特別是在家族式企業(yè)中，差序式領(lǐng)導(dǎo)方式尤為突出。在差序環(huán)境中如何識別人才，中國古代就有很多識別人才的方法和經(jīng)驗值得借鑒。如《馬說》中韓愈提出的伯樂相馬之道。再如，諸葛亮在《將苑——知人性》中提到了識人用人的法則：“夫知人之性，莫難察焉。美惡既殊，情貌不一，有溫良而為詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰問之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信?！痹谧R人的基礎(chǔ)上，進一步善任。如：三國時期的劉備，在漢中初定時，大家都認(rèn)為對抗曹魏鎮(zhèn)守漢中的將領(lǐng)非張飛莫屬，但劉備卻破格拔擢牙門將軍魏延鎮(zhèn)守漢中，在后來的陽平關(guān)攻防戰(zhàn)中，魏延充分展示了自己的軍事才能，用勝利證實了劉備識人的眼光。這些都可以為現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)管理提供借鑒，尤其是在差序式領(lǐng)導(dǎo)方式下，組織環(huán)境更為復(fù)雜，如何在差序環(huán)境中提高組織效率，是我們必須關(guān)注的問題。而古代的管理思想，可以幫助我們在識人的過程中，更好地知其德、明其心、識其才。知人善任是領(lǐng)導(dǎo)進行差序化管理的基本前提，也是人崗匹配的首要基礎(chǔ)。

1.2 差序用人，勿求其全

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，要懂得揚長避短，用人所長。在不同的崗位，用不同人的長處，這是差序式領(lǐng)導(dǎo)的用人方式。俗話說，金無足赤，人無完人，領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要按照“論大功者不錄小過，舉大善者不疵細(xì)瑕”的原則，發(fā)揮一技之長。要能看到下屬的才能，不要吹毛求疵，抓住每一個人最能利用的優(yōu)勢，對他們進行差序式領(lǐng)導(dǎo)，使每個人在自己最擅長的領(lǐng)域和崗位上發(fā)揮作用。春秋時期鄭國大夫子產(chǎn)在這方面的做法，堪稱管理模板。春秋時期，鄭國有很多優(yōu)秀的人才，其中馮簡子能夠決斷國家大事；子太叔貌美而有文采；公孫揮能夠知道四周鄰國諸侯的行動，并且還善于外交辭令；裨諶善于謀略。每當(dāng)鄭國要有諸侯之間的外交事宜的時候，子產(chǎn)便向公孫揮詢問四周鄰國的情況，并且讓他跟鄰國多做一些外交辭令。之后便與裨諶駕車來到野外讓他看下謀劃計略是否能行?；厝ブ笤俑嬖V馮簡子，讓他來做出決斷。如果這件事可行，子產(chǎn)就會把任務(wù)分配給子太叔讓他去執(zhí)行命令，來應(yīng)酬對付各諸侯派來的貴客。以古鑒今，對員工進行差序式領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)讓德才兼?zhèn)洌薪M織指揮能力的人行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；對那些事業(yè)心強，敢闖敢干的人，讓他們從事開拓性的工作，通過差序式管理使各自的特長與能力得到淋漓盡致的發(fā)揮。

1.3 抓大放小，差序授權(quán)

科學(xué)的管理必定有一個授權(quán)的過程。是否懂得抓大放小和收放權(quán)力已成為衡量領(lǐng)導(dǎo)者用人水平的重要指標(biāo)之一。尤其是現(xiàn)在組織有扁平化發(fā)展的趨勢，領(lǐng)導(dǎo)不可能所有的事情都親自為之，在明確了員工工作能力和崗位職能的基礎(chǔ)上，對員工進行差序管理，根據(jù)員工的能力級別對員工進行授權(quán)。楚漢爭霸時期，劉邦在與項羽的交戰(zhàn)中處于下風(fēng)，后彭城潰敗，劉邦僅十?dāng)?shù)騎逃脫，可謂狼狽。然而劉邦有個非常突出的優(yōu)點，即善用人才，大膽授權(quán)。也因此，劉邦招攬了大批人才：文有蕭、曹，武有韓信，內(nèi)有張良，外有陳平，自己做不了的事情，放手讓手下去做。信任下屬，合理授權(quán)，充分發(fā)揮了手下的優(yōu)勢。毛澤東同志在1958 年的中央政治局常委擴大會議上講：“希望各省第一書記，恐怕還要加一個書記及其他某些同志從繁忙工作中解放一點出來，做一些研究工作，注意一些重大的問題……總而言之，少管一點事，少管一點就能多管一點?！鄙俟苁菫榱税丫性诖笫律?，把那些與大事關(guān)系不大的事情篩選掉，省得干擾全局和方向。這就要求我們抓大放小，合理進行授權(quán)，這樣領(lǐng)導(dǎo)才能把時間空出來進行思考，明確組織的發(fā)展方向。

1.4 差序組合，效能優(yōu)先

著名的系統(tǒng)理論提出：整體大于各部分之和。系統(tǒng)的功能，并不是各要素功能的簡單相加，而是各要素通過排列組合處于最優(yōu)“序”后，產(chǎn)生“互補”作用，進而發(fā)揮出“1＋1＞2”的整體效能。社會的進步要求領(lǐng)導(dǎo)者在選才用人時，不但要注意個人素質(zhì)，還應(yīng)重視人才適應(yīng)群體的能力。要善于把不同特點、不同水平、不同專長的人置于合理的人才結(jié)構(gòu)當(dāng)中，使群體成員能夠知識互補、專業(yè)搭配、氛圍協(xié)調(diào)，從而產(chǎn)生出巨大的整體效能，完成各種復(fù)雜的工作。

在我國，最有名的團隊當(dāng)屬唐僧團隊了。在這個黃金組合中，唐僧作為團隊管理人，有很堅韌的品性和極高的原則性。團隊的核心成員孫悟空，是整個組織中必不可少的成員，但是他不受管束，為了讓其在團隊中更好地發(fā)揮作用，上級給他戴了個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。豬八戒這個成員，雖然看起來好吃懶做，貪財好色，在團隊里好像沒有什么用處，但他性格開朗，在團隊中起到了潤滑劑的作用。尤其是在孫悟空苦惱的時候，只好通過戲弄豬八戒來排解心中的苦悶，因為豬八戒幽默風(fēng)趣，完全不把這些放在心上。這時豬八戒在團隊中的作用就體現(xiàn)出來了。沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了團隊中挑擔(dān)這種粗笨的工作，組織中需要這樣兢兢業(yè)業(yè)的人將項目落到實處。

近年來，“團隊”的概念越來越受到重視。團隊的合理利用可以使每一個成員的知識和技能得到協(xié)調(diào)，高效解決問題，達到共同的目標(biāo)。在團隊中，團隊成員要在各方面互相補充、互相促進，這樣才能把事情辦好。因此，需要我們對各類人才根據(jù)崗位的需求進行差序化管理，并在組織目標(biāo)的指引下進行科學(xué)的組合，從而達到組織效能最大化。

2 差序用人的方法

2.1 先人后事，適應(yīng)人才

在以往的管理中，我們往往強調(diào)人要適應(yīng)環(huán)境，人要適應(yīng)崗位。著名管理學(xué)家科林斯在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的管理理念。即先找到正確的人，然后安排他們?nèi)プ龊谜_的事。這種思想通過差序式領(lǐng)導(dǎo)可以得到更好的實踐。適應(yīng)人才，包括適應(yīng)人才的工作能力、知識結(jié)構(gòu)、氣質(zhì)結(jié)構(gòu)、年齡狀況等。對人才的工作能力的適應(yīng)，可以通過差序式管理對工作能力和工作崗位進行相應(yīng)的分級列等，并對能力和崗位進行匹配，同時以同事了解、年度考核、領(lǐng)導(dǎo)觀察等為輔助手段，真實地了解人才的能力信息，為人才匹配最合適的崗位，就是對其工作能力最好的適應(yīng)。對知識結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，即了解人才的專業(yè)知識和綜合知識結(jié)構(gòu)，了解人才對崗位知識的掌握，使人才的知識能夠在崗位上得以充分的發(fā)揮。對氣質(zhì)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，即要求領(lǐng)導(dǎo)者了解人才的性格特征，不同性格的人適合的崗位不同，將人才的氣質(zhì)與崗位職責(zé)和崗位性質(zhì)進行匹配，使各類人才從事適合其氣質(zhì)類型的工作崗位。對年齡的適應(yīng)，即通過了解年齡狀況，使組織在不同的年齡結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)合理搭配，而不同的年齡的人才在工作經(jīng)歷等方面都會有所不同，在工作中也能在人才配備、人才互補上達到意想不到的效果。以人為本，適應(yīng)人才，合理的差序領(lǐng)導(dǎo)，使人才在工作的過程中充分意識到自己的優(yōu)勢，合理安排工作精力，在合適的崗位上創(chuàng)造出更多的績效。

2.2 善用人長，凝聚人才

清代詩人顧嗣協(xié)說：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；舍長以求短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求?！币馑际侵挥杏萌酥L，量才適用，才能發(fā)揮人的最佳效能。用人貴在量才錄用，揚長避短，為每個崗位安排最合適的人才。

善用人長一是要避其短，用其長。領(lǐng)導(dǎo)者了解人才的短處，發(fā)揮人才的長處就會使人才在工作中揚長避短，充分利用其能力，發(fā)揮其價值?？茖W(xué)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是把關(guān)注點更多地放在人才能做什么上，只有真正做到避其短、用其長，才能發(fā)揮人才的優(yōu)勢，使人才有用武之地。二是量才用人，才盡其用。不同的工作崗位，對人才的能力高低要求不同。不同的人，對崗位也有不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才能，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，影響組織效率。三是要不拘小節(jié)，敢于用人。人無完人，金無足赤，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要有惜才之心，在人才管理方面，要看其主要方面，不要錙銖必較，因小失大。另外，還要善于使用那些才能超過自己的人，劉邦能得天下，與張良、蕭何、韓信等的輔佐是密不可分的，劉邦并沒有因為這些人才在某個方面超過自己而不加以重用。

在企業(yè)管理中，企業(yè)的管理者應(yīng)該綜合崗位的需要和人才的職業(yè)特質(zhì)等因素，合理配置，使得事得其人。同時，人才感到自己的長處得到了充分的肯定與應(yīng)用，在職業(yè)發(fā)展的過程中找到了適合的土壤，與組織簽訂了心理契約，對組織來講發(fā)揮了很好的凝聚人才的作用。

2.3 善用人短，激發(fā)人才

世界上沒有真正的垃圾，只有放錯了地方的黃金，所謂“垃圾”，只是沒有放在恰當(dāng)位置的“資源”而已。管理者要學(xué)會知其短，用其短，使人才能在適當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮自己的潛能。因此，有效的管理者應(yīng)學(xué)會容忍人才的缺點，為人才的短處的應(yīng)用尋找適用的條件，從而使短處轉(zhuǎn)化為長處，并對組織發(fā)展產(chǎn)生促進作用。例如：在管理中，可以讓吹毛求疵的人去做企業(yè)的質(zhì)量管理；讓謹(jǐn)小慎微的人進行企業(yè)的安全生產(chǎn)監(jiān)督；讓斤斤計較的人去對企業(yè)的財務(wù)進行管理與核實；讓愛道聽途說的人去為企業(yè)的發(fā)展收集信息；讓性情急躁、爭強好勝的人去開拓市場。因此，必須要能善用人短，發(fā)掘每個人身上不同的潛質(zhì)，使組織中的每個人都能找到發(fā)揮自己特質(zhì)的機會，從而變短為長，激發(fā)人才更好地發(fā)展。

值得注意的是，在善用人短的過程中，人才的長處和短處在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化，長處在有些條件下可能是短處，而短處在適當(dāng)?shù)臅r機下也可以轉(zhuǎn)化為長處，管理者要為人才長處的發(fā)揮提供保障，也要為短處向長處轉(zhuǎn)化提供環(huán)境和條件。管理者在管理的過程中要善于短中見長，善用其短，無論是長處與短處，都可以通過差序式管理，進行分層級的開發(fā)與應(yīng)用，在這個過程中，使人才明確了解自己的長處與短處，在適當(dāng)?shù)臅r間發(fā)揮相應(yīng)的作用。這樣才能全面激發(fā)人才潛能，為組織創(chuàng)造更多的收益。

2.4 區(qū)別對待，創(chuàng)造人才

偉大的管理大師韋爾奇曾經(jīng)提出著名的“活力曲線（VitallitytCuvre）”：任何公司或部門，都有20%的優(yōu)秀員工、70%的中等員工和10%需要淘汰的員工。這是一個動態(tài)的曲線，即每個員工的情況是不斷變化的。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時掌握20%的動向，按照傳統(tǒng)的“二八定律”，20% 的人創(chuàng)造了80% 的價值，那么，就必須區(qū)別對待這20% 的“核心人員”，對員工進行差序管理，在政策和資源上適當(dāng)傾斜，使他們繼續(xù)更好地發(fā)揮自己的能力，從而為組織創(chuàng)造更多的收益。對“核心人員”進行差序管理，能夠很好地激發(fā)團隊的積極性和活力，傳遞一種重視人才的信息，營造出積極奮進的組織氛圍。但是，這也并不意味著就放棄剩下的80%，領(lǐng)導(dǎo)者可以將剩下的80%的人員，在適當(dāng)?shù)臅r機下與20%的“核心員工”進行合理組合，優(yōu)勢互補。領(lǐng)導(dǎo)者對員工進行分類管理，區(qū)別對待，除了能夠激勵先進，也可以鼓勵后進，后進在先進的帶領(lǐng)下，可以更好地明確方向，提高效率；后進以先進為學(xué)習(xí)目標(biāo)，爭取在工作過程中不斷進步，成為20%的“核心成員”。先進也在這種競爭氛圍中有更多的危機感，不斷提升和完善自我，整個組織處于一個良性的循環(huán)中，而在這個循環(huán)中，企業(yè)也在不斷創(chuàng)造滿足企業(yè)需求的人才。

管理者若能以“活力曲線”作為管理參照，對人才進行差序式管理，在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的人才循環(huán)機制，便能很好地激發(fā)人才的潛力，在組織內(nèi)部形成良好的競爭氛圍，從組織內(nèi)部源源不斷地發(fā)掘優(yōu)秀員工，為組織創(chuàng)造人才。

3 結(jié)語

閱盡千古文，方知天下事。自古至今，領(lǐng)導(dǎo)選才、用才、留才都是管理的核心問題。而實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，則是管理的理想境界。在數(shù)字時代，我們可以利用科技來輔助企業(yè)的管理者進行差序式領(lǐng)導(dǎo)，從而提高企業(yè)管理效率，同時，也可以運用我國古代的管理思想對差序式領(lǐng)導(dǎo)在組織管理中產(chǎn)生的矛盾進行調(diào)和，只有這樣，我們才能在差序式領(lǐng)導(dǎo)中達到適應(yīng)人才、凝聚人才、激發(fā)人才、創(chuàng)造人才的目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展。