孫承芳 立信中聯(lián)會計師事務(wù)所(特殊普通合伙)浙江分所

績效考核工作也被稱之為員工考核以及人事考核，企業(yè)在開展績效考核工作時，通常需要結(jié)合崗位內(nèi)容以及崗位需求等諸多因素，制定出完善的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)制定完成后，運用科學(xué)方法，分析員工在工作中的貢獻率情況，從而掌握不同崗位員工的表現(xiàn)情況以及能力情況。管理人員對企業(yè)發(fā)展具有重要作用，企業(yè)為加強對管理人員的管理，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建出完善的績效考核體系，及時了解內(nèi)部管理人員的績效行為，一旦發(fā)現(xiàn)問題，則可在第一時間采取措施，提高管理效率，調(diào)動管理人員的工作積極性。針對當(dāng)前績效管理體系中存在的問題，需要及時采取措施，明確指標(biāo)權(quán)重以及評語集，實現(xiàn)對管理人員的高效管理。

一、績效考核含義以及基本流程

(一)績效考核含義

績效考核是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，企業(yè)在運營過程中，為實現(xiàn)經(jīng)營目的，所采用特定指標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，并運用科學(xué)方法，從而對內(nèi)部各級管理人員以及員工進行考核，分析其任務(wù)完成情況以及工作績效，調(diào)動員工工作積極性，達到提升工作質(zhì)量與效率的目標(biāo)。

(二)績效考核流程

企業(yè)在開展績效考核工作時，完整的績效考核流程主要涵蓋了多個環(huán)節(jié)。首先，績效考核工作在開展中，應(yīng)當(dāng)獲得領(lǐng)導(dǎo)以及員工的支持與認可，可在此基礎(chǔ)上，設(shè)定績效評價計劃，明確量化指標(biāo)，為績效考核工作開展夯實基礎(chǔ)。其次，企業(yè)需要選擇出恰當(dāng)?shù)目冃Э己斯ぞ摺Ｔ诳冃Э己斯ぞ哌x擇中，應(yīng)當(dāng)始終遵循適用性原則，并且不同考核工具之間存在一定差異性，需要結(jié)合實際情況恰當(dāng)選擇。在考核工具選擇完成后，則需要選擇恰當(dāng)考核者。通過選擇公正的考核者，是確?？冃Э己斯ぷ鞴叫耘c公正性的前提，保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性?？己苏哌x擇完成后，企業(yè)需要明確考核周期。再次，企業(yè)需要明確考核標(biāo)準(zhǔn)。只有制定出統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，才能夠確保員工績效考核工作的全面性以及合理性。在考核標(biāo)準(zhǔn)制定中，需要保證標(biāo)準(zhǔn)的可量化性以及可獲得性。同時需要積極推動績效記錄與考核實施工作開展。最后，在績效考核過程中，需要及時進行績效溝通與反饋，充分運用考核結(jié)果，針對績效申訴問題，應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間解決。

二、企業(yè)管理人員績效考核體系中存在的問題

績效考核不僅僅是企業(yè)管理的一種方式，同時也是保證企業(yè)全面發(fā)展的基礎(chǔ)。績效考核工作對企業(yè)發(fā)展具有重要作用，但當(dāng)前企業(yè)在對管理人員績效考核中還存在諸多問題，管理人員績效考核體系并不完善，主要可從以下幾方面闡述。

(一)企業(yè)績效考核流于形式

企業(yè)績效考核工作流于形式是制約管理人員績效考核體系構(gòu)建的重要因素。績效考核工作是推動企業(yè)發(fā)展的重要途徑，但當(dāng)前仍存在部分企業(yè)，對績效考核工作認知不充分，導(dǎo)致績效考核工作流于形式。在這部分企業(yè)中，通常只是將考核結(jié)果劃分為幾個等級，并依據(jù)等級工作發(fā)放績效工資，甚至對員工歷史業(yè)績成果掌握不充分，缺乏制參考指標(biāo)，等級劃分不標(biāo)準(zhǔn)，缺乏科學(xué)性。其次在部分企業(yè)中，對績效考核過于重視，部分考核人員在開展考核工作時，擔(dān)心得罪人，對自身工作造成不良影響，使得考核工作流于形式。

(二)績效考核目的單一

績效考核是企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容，由于企業(yè)對績效考核認知存在偏差，使得績效考核目標(biāo)十分單一。僅僅只是將分配獎金以及職位晉升作為績效考核工作開展的唯一目的，忽視績效考核的其他作用，因而在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，僅僅設(shè)置了業(yè)績指標(biāo)，忽視員工能力提升等因素，最終導(dǎo)致績效考核缺乏綜合指標(biāo)量化。此外在開展考核工作中，缺乏公平性與公正性，受人為因素影響較大，內(nèi)容空泛，制約績效考核工作開展效果。

(三)企業(yè)管理人員績效考核結(jié)果應(yīng)用存在局限性

在部分企業(yè)中，雖然開展了績效考核工作，但卻對績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分，并未將績效考核結(jié)果與員工工資以及晉升等相關(guān)聯(lián)。由此能夠看出，績效考核工作缺乏實際意義，管理人員無法從績效考核過程中，對員工工作能力以及工作態(tài)度形成全面認知，導(dǎo)致愜意發(fā)展受限，違背績效考核工作開展初衷。

三、完善企業(yè)管理人員績效考核體系優(yōu)化措施

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)重視績效考核工作，進一步完善管理人員績效考核體系，還可積極借鑒現(xiàn)金考核體系方式，將其與企業(yè)實際情況相融合，發(fā)揮績效考核作用與優(yōu)勢，調(diào)動員工積極性，提高工作質(zhì)量與管理效率，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

(一)確定指標(biāo)權(quán)重

企業(yè)在推動管理人員績效考核體系構(gòu)建過程中，應(yīng)當(dāng)明確指標(biāo)權(quán)重。首先應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)的評價空間維度，通過明確維度的方式，制定指標(biāo)權(quán)重。不同指標(biāo)權(quán)重往往能夠直接反映出企業(yè)員工在績效考核中的業(yè)績重要性。在明確權(quán)重指標(biāo)后，則需要分析不同因素的層次性，在這一過程中，主要可采用層次分析方法，明確主要因素以及次要因素，強化對不同權(quán)重分析。

(二)確定評語集

在企業(yè)內(nèi)部，其管理人員在開展日常工作中，由于個體之前存在差異性，因而每一名管理人員的工作特征以及風(fēng)格均存在差異，這些差異主要會體現(xiàn)在對待客戶的方法以及態(tài)度方面。為構(gòu)建出完善的績效考核體系，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身實際情況，明確評語集，還可引導(dǎo)管理人員之間相互評價，設(shè)置五級指標(biāo)評語。在評語設(shè)置完成后，可將其納入至績效考核中，通過這一方式，評定管理人員的績效水平。

(三)強化對考核結(jié)果的應(yīng)用

企業(yè)在日常運營過程中，通過開展績效考核工作，其主要目的并不是為了發(fā)放薪資，而是為了掌握管理人員在日常工作中存在的不足之處，引導(dǎo)其改正，并提高工作效率。通過強化對考核結(jié)果的應(yīng)用，發(fā)揮績效考核優(yōu)勢。在績效考核結(jié)束后，需要在第一時間公示考核結(jié)果，針對績效考核申訴，需要第一時間解決。針對考核結(jié)果，需要深入分析，明確管理人員在日常工作中存在的問題，可將考核結(jié)果與管理人員職位晉升相掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異的管理人員，可優(yōu)先晉升。而針對部分績效考核結(jié)果不理想的管理人員，則需要反思問題出現(xiàn)原因，繼而及時改正。通過完善的績效考核體系，實現(xiàn)管理人員與企業(yè)共同發(fā)展。

(四)積極進行績效反饋與改進工作

為保證管理人員績效考核體系的完善性，應(yīng)當(dāng)積極開展績效反饋與改進工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要積極參與至績效計劃的制定與執(zhí)行等過程中，強化與員工之間的溝通。當(dāng)績效評價完成后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要及時與相關(guān)員工進行溝通，將考核結(jié)果第一時間反饋至員工。通過績效溝通與面談，不僅肯定了員工的付出，同時還可探討存在問題，通過交流，指出問題解決方法。還可分析目標(biāo)與行為之間出現(xiàn)差異的原因，及時制定措施，發(fā)揮績效考核的作用。

四、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨了諸多問題，通過積極制定管理人員績效考核體系，強化對管理人員的績效考核，發(fā)揮績效考核優(yōu)勢，有助于提升工作質(zhì)量與水平，是帶動企業(yè)發(fā)展的重要措施。