李玉洲 湖南省岳陽(yáng)市巴陵石化公司

一、前言

以做強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)為導(dǎo)向是J部秉承“現(xiàn)場(chǎng)為王、服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)”的理念，通過(guò)職能調(diào)整、資源調(diào)配、流程再造等方式，統(tǒng)籌量化區(qū)域管控責(zé)任，培育簡(jiǎn)潔、高效的管理文化，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)體系、管理架構(gòu)、員工能力、運(yùn)行基礎(chǔ)方面的根本性轉(zhuǎn)變，推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)自主管理形成良性循環(huán)。做強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的管理工作，其核心在于人，需要引導(dǎo)全員聚焦現(xiàn)場(chǎng)、服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)、服從現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)更穩(wěn)、員工更強(qiáng)、效益更好的目標(biāo)。

二、存在的問(wèn)題

一是產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)受制的問(wèn)題。受歷史規(guī)劃的局限、資金投入的限制及工藝升級(jí)迭代等影響，工序間能力、裝備水平、生產(chǎn)管理的不匹配，產(chǎn)品規(guī)模尚未達(dá)到30萬(wàn)噸/年的能力。目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有多家同類企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到30萬(wàn)噸/年，且近幾年新建生產(chǎn)裝置都趨向于大型化裝置設(shè)計(jì)，單套產(chǎn)能可達(dá)到30萬(wàn)噸/年，行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈和白熱化。

二是安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。裝置大多建成于上世紀(jì)九十年代，生產(chǎn)裝置服役時(shí)間較長(zhǎng)，裝置陳舊，設(shè)備老化，跑、冒、滴、漏時(shí)有發(fā)生，事故風(fēng)險(xiǎn)呈上升趨勢(shì)。同時(shí)，隨著環(huán)保要求的提高與監(jiān)管力度的加大，企業(yè)稍有不慎將面臨停產(chǎn)或限產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

三是生產(chǎn)組織難度的問(wèn)題。因地處華中，客戶集中在華東、華南地區(qū)，市場(chǎng)和原料兩頭在外，致使資源籌措難度和物流成本都遜于同行。加上受裝置布局分散、流程布置不合理等因素影響，客觀上增加了生產(chǎn)組織與優(yōu)化的難度。

四是人員梯隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題。當(dāng)前不管是管理團(tuán)隊(duì)還是技術(shù)團(tuán)隊(duì)或是操作團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量，基本是參與過(guò)以前生產(chǎn)打流程、攻難關(guān)的“老人”，平均年齡在45歲以上。如何抓住未來(lái)“黃金十年”，在這批經(jīng)驗(yàn)豐富人員退出崗位之前，將那些經(jīng)過(guò)時(shí)間沉淀的經(jīng)驗(yàn)、操作訣竅等傳承給“接棒人”，需要加快人員梯隊(duì)的建設(shè)，加速后備力量的成長(zhǎng)。

三、對(duì)策與做法

(一)以提高效能為目的改進(jìn)運(yùn)營(yíng)體系

1.以全產(chǎn)品鏈核算還原真實(shí)創(chuàng)效能力。之前的產(chǎn)品效益核算主要采用行政建制的方式計(jì)算各單位的效益，而隸屬于運(yùn)行部的年度效益在整個(gè)產(chǎn)品鏈上因不能真實(shí)反映創(chuàng)效能力，反之影響到運(yùn)行部做大做優(yōu)產(chǎn)品的積極性。后通過(guò)引入并強(qiáng)化“產(chǎn)品鏈”的概念，從原有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向上下游拓展延伸，增強(qiáng)了運(yùn)行部與公司部門間的技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)，利用產(chǎn)品鏈平臺(tái)推進(jìn)跨運(yùn)行部問(wèn)題的解決，實(shí)現(xiàn)整體效益最佳化。

2.以主任負(fù)責(zé)制強(qiáng)化屬地管控。按照做強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的定位，重新對(duì)專業(yè)科室與裝置職責(zé)進(jìn)行界定，凸顯科室的服務(wù)、監(jiān)督、考核職能。把科室部分管理職能下移裝置管理，裝置主任對(duì)區(qū)域內(nèi)一切大小事?lián)?zé)，科室主任對(duì)專業(yè)服務(wù)與監(jiān)管負(fù)責(zé)。輔之以配套的責(zé)權(quán)利激勵(lì)措施，推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)(專業(yè))自主管理上臺(tái)階。一是在績(jī)效考核上突出主任“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一，將副職月度績(jī)效完全與正職掛鉤，同時(shí)副職績(jī)效由正職評(píng)價(jià)。二是壓減無(wú)效工作，全面梳理工作負(fù)面清單，解放基層精力，聚焦現(xiàn)場(chǎng)管理。三是充實(shí)基層技術(shù)及管理力量，優(yōu)化人員配置，并打破框架設(shè)立“技術(shù)顧問(wèn)”“主任助理”，確?；鶎佑凶銐虻牧α孔ガF(xiàn)場(chǎng)管理。

3.以“建用管”一體化保障工程項(xiàng)目質(zhì)量。為解決項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)脫節(jié)的情況，按照“運(yùn)行部統(tǒng)籌、裝置主導(dǎo)、科室支撐、專業(yè)把關(guān)”的管理思路，構(gòu)建起現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)改造“建用管”一體化項(xiàng)目管理責(zé)任模式，明確由屬地裝置(項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)全過(guò)程管理，強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)、使用、管理的階段性工作主體責(zé)任，通過(guò)“誰(shuí)使用誰(shuí)負(fù)責(zé)”來(lái)保障工程項(xiàng)目安全和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4.以做大產(chǎn)量為核心建立考評(píng)體系。以產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)作為裝置管理的第一要?jiǎng)?wù)，用目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式分解到單位。生產(chǎn)裝置考核產(chǎn)量(占權(quán)重60%左右)、關(guān)鍵消耗、質(zhì)量指標(biāo)，科室考核關(guān)鍵專業(yè)指標(biāo)。原則上主體指標(biāo)的設(shè)置為3個(gè)(個(gè)別4個(gè))，主要是抓對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有重大影響的指標(biāo)，對(duì)于一些小指標(biāo)即納入專業(yè)管理考核進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(二)以運(yùn)行高效為核心優(yōu)化管理模式

1.優(yōu)化管理架構(gòu)。通過(guò)統(tǒng)籌調(diào)劑與資源整合，形成“2+1+5”辦公管理模式，破除“圍墻思維”?！?”為兩個(gè)集中管理，即辦公用房集中管理、專業(yè)集中管理；“1”為“一個(gè)共享”，即辦公資源共享，避免設(shè)備重復(fù)購(gòu)置和閑置；“5”為五大辦公區(qū)域，通過(guò)將地域相臨或職能相近的辦公區(qū)域整合，有效打破有形與無(wú)形的管理“圍墻”，不僅拉近人員距離，還融洽單位間協(xié)作關(guān)系，更重要的是打破了頭腦中的“小圈子”文化。

2.優(yōu)化人力配置。建立科室基層能進(jìn)能出的通道，優(yōu)先強(qiáng)化裝置的管理力量，并將主裝置的業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)向輔助裝置輻射，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)干部崗位交流，帶動(dòng)輔助裝置管理提升。打破科室與基層職能管理邊界，加強(qiáng)專業(yè)線內(nèi)部流動(dòng)，對(duì)安監(jiān)室職能管理進(jìn)行破界試點(diǎn)，淡化上下界限，統(tǒng)籌資源調(diào)配，并推動(dòng)生產(chǎn)及設(shè)備專業(yè)人員交流輪崗，使現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)趨于年輕化與專業(yè)化趨于合理。

3.優(yōu)化目標(biāo)管理。將年度目標(biāo)項(xiàng)目化、清單化、責(zé)任化，分解為直接作業(yè)減量與控違、壓減停工次數(shù)與時(shí)數(shù)、主要物耗達(dá)標(biāo)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效、新工藝技術(shù)應(yīng)用開(kāi)發(fā)等十項(xiàng)重點(diǎn)工作，通過(guò)兩個(gè)“一對(duì)一”推進(jìn)任務(wù)目標(biāo)的完成。一是采取“一對(duì)一”的績(jī)效訂單方式強(qiáng)化責(zé)任的落實(shí)。將重點(diǎn)工作和關(guān)鍵指標(biāo)的完成作為領(lǐng)導(dǎo)重要評(píng)價(jià)依據(jù)，通過(guò)逐層推進(jìn)績(jī)效訂單分解，引導(dǎo)全體干部員工聚焦現(xiàn)場(chǎng)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。二是采取“一對(duì)一”的工作研討方式強(qiáng)化措施的落地。運(yùn)行部主要領(lǐng)導(dǎo)至少每半年與基層單位、機(jī)關(guān)科室進(jìn)行一次“一對(duì)一”研討，通過(guò)及時(shí)回顧與梳理，緊抓重點(diǎn)工作和目標(biāo)不放松，對(duì)照落實(shí)查問(wèn)題找原因，制定改進(jìn)措施，推動(dòng)各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成。

4.優(yōu)化績(jī)效管理。在總結(jié)歷年對(duì)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施的模擬年薪制績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，分類結(jié)合崗位責(zé)任，制定模擬全員年薪制的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。員工績(jī)效層面，通過(guò)對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析，合理測(cè)算收入分布區(qū)間，引入“崗位系數(shù)”和“績(jī)效系數(shù)”，將崗位等級(jí)、崗位適應(yīng)度、員工業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，使績(jī)效評(píng)價(jià)的導(dǎo)向性更加突出。

5.優(yōu)化“看板管理”?！翱窗骞芾怼笔抢眯蜗蟮?、直觀的、有利于視覺(jué)感知的信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，是對(duì)數(shù)據(jù)、信息等情況一目了然地體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)能、消耗等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行透明化管理，從而提高生產(chǎn)效率的一種管理手段。

(三)以應(yīng)急處置為方向提升員工能力

1.操作人員安全技能測(cè)評(píng)人人過(guò)關(guān)。由運(yùn)行部層面對(duì)操作員工實(shí)行“多對(duì)一”“面對(duì)面”的測(cè)試評(píng)價(jià)。強(qiáng)制要求員工必須掌握空呼、五點(diǎn)式安全帶的使用要領(lǐng)，能熟知所在裝置固定式可燃有毒報(bào)警儀的位置、報(bào)警參數(shù)等。只有依次通過(guò)“理論-安全-崗位”三部分考試且見(jiàn)習(xí)考核合格的員工，才能取得相應(yīng)系統(tǒng)及崗位操作證書(shū)。

2.系統(tǒng)操作定級(jí)評(píng)定由追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)變。一是建立倒逼目標(biāo)。將技術(shù)、技能等級(jí)提升目標(biāo)與裝置主任、支部書(shū)記的績(jī)效考評(píng)掛鉤，壓實(shí)基層責(zé)任，推進(jìn)系統(tǒng)操作和一崗多能考評(píng)工作的開(kāi)展。二直擊痛點(diǎn)促轉(zhuǎn)變。除正激勵(lì)引導(dǎo)外，更是在負(fù)激勵(lì)上加大力度。對(duì)未通過(guò)第一模塊測(cè)評(píng)或在“必知必會(huì)”考試未通過(guò)者，除取消月度績(jī)效獎(jiǎng)外，基本薪酬還按照待崗標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，待三個(gè)月后補(bǔ)考且合格后才予恢復(fù)，以此激發(fā)其技能學(xué)習(xí)的內(nèi)生動(dòng)力。

3.根據(jù)不同層次需求改進(jìn)技能提升方法。對(duì)提拔的管理人員側(cè)重加強(qiáng)管理技能和安全技能培訓(xùn)；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員完善“一帶一”培養(yǎng)機(jī)制，以季度技術(shù)總結(jié)(提升分析問(wèn)題能力)、季度考試(提升按制度要求辦事的工作效率)為重點(diǎn)，提升業(yè)務(wù)管控水平；對(duì)操作人員堅(jiān)持技能測(cè)評(píng)推動(dòng)操作水平的提高，班組長(zhǎng)重點(diǎn)強(qiáng)化緊急狀況、異常狀態(tài)下的應(yīng)對(duì)與應(yīng)急能力提升；對(duì)新進(jìn)廠三年大學(xué)生實(shí)行共性和個(gè)性重點(diǎn)培養(yǎng)。

(四)以產(chǎn)量最大化為目標(biāo)夯實(shí)運(yùn)行基礎(chǔ)

1.抓安全管理提升。一是抓源頭防控，建立裝置(室)主任工作清單壓實(shí)職責(zé)，以實(shí)用性(個(gè)防、應(yīng)急、通用監(jiān)護(hù)要求)與實(shí)效性(現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)會(huì)考試)為目的改進(jìn)安全教育，提高現(xiàn)場(chǎng)人員的防控與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。二是抓過(guò)程監(jiān)管，突出直接作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)與專業(yè)安全監(jiān)管，強(qiáng)化屬地管理等措施，確保項(xiàng)目作業(yè)本質(zhì)安全。三是抓事后治理，建立隱患治理項(xiàng)目滾動(dòng)儲(chǔ)備清單。

2.抓生產(chǎn)組織管控。一是嚴(yán)控停工數(shù)量，延長(zhǎng)有效生產(chǎn)時(shí)間。一方面從嚴(yán)抓好非計(jì)劃停工管理，以上年度非停次數(shù)與時(shí)數(shù)為基礎(chǔ)確定壓減目標(biāo)；另一方面控制好計(jì)劃短停時(shí)間，優(yōu)化處理流程，縮短停工時(shí)長(zhǎng)。二是以創(chuàng)完好裝置為切入，強(qiáng)化基礎(chǔ)保障。

3.抓現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決。圍繞30萬(wàn)噸/年產(chǎn)能開(kāi)展裝置達(dá)產(chǎn)消缺工作，以持續(xù)技術(shù)進(jìn)步提升生產(chǎn)負(fù)荷、環(huán)保容量和降低產(chǎn)品消耗。運(yùn)行部通過(guò)盤活老裝置存量提高原料的自我保障能力，圍繞提質(zhì)降耗目標(biāo)實(shí)施一系列技術(shù)改造項(xiàng)目，在保證產(chǎn)品總量不減、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不降的前提下，對(duì)生產(chǎn)流程再優(yōu)化，停產(chǎn)一套工藝復(fù)雜、操作難度大、消耗高的生產(chǎn)單元，不僅有效發(fā)揮聯(lián)合裝置的整體性經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，還盤活崗位人力資源，緩解了基層的管理難度。

四、結(jié)語(yǔ)

做強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)質(zhì)是由以往“單一”的嚴(yán)格管理向“嚴(yán)細(xì)實(shí)恒”的精益化管理轉(zhuǎn)型，是立足現(xiàn)場(chǎng)早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、早分析問(wèn)題和早解決問(wèn)題。通過(guò)做強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)，將基礎(chǔ)管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將經(jīng)營(yíng)管理與降本增效結(jié)合起來(lái)，將基礎(chǔ)管理與提高效益結(jié)合起來(lái)，不僅能使基層的管理理念、管理實(shí)踐發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，也能使加強(qiáng)基礎(chǔ)管理找到抓手，通過(guò)消除浪費(fèi)而降低能耗、物耗成本，成為提高績(jī)效的有效途徑和方法?！?/p>