蔡文輝 新疆喀什地區(qū)第二人民醫(yī)院績效運營管理辦公室

引言

為了能夠保證醫(yī)院在市場競爭激烈的背景下獲得更好更加健康的可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院一定要充分重視DRG，并積極主動將DRG應(yīng)用在績效管理工作當(dāng)中，以此使其滿足醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略性實際需求?；诖耍酒恼率紫柔槍⑨t(yī)院績效管理主要模式以及DRG付費體系進(jìn)行簡要概述，再分析當(dāng)今我國公立醫(yī)院績效管理模式現(xiàn)狀，最后在此基礎(chǔ)上提出基于DRG應(yīng)用改革公立醫(yī)院績效管理的策略建議，意在充分發(fā)揮出DRG的應(yīng)用作用價值，進(jìn)而為醫(yī)院更好發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

一、公立醫(yī)院績效管理主要模式簡要概述

（一）收支結(jié)余績效分配模式

收支結(jié)余績效分配模式是公立醫(yī)院績效管理過程中常常運用到的一種管理模式。在20世紀(jì)90年代發(fā)展進(jìn)程中，收支結(jié)余績效分配模式被廣泛地運用到公立醫(yī)院績效管理工作當(dāng)中，并且也取得了十分顯著的效果。但是，收支結(jié)余績效分配模式在公立醫(yī)院績效管理中運用還存在一定程度上的弊端，具體而言，能夠使得公立醫(yī)院對于自身的利益更加重視，不能夠全方位的從質(zhì)量、技術(shù)、持續(xù)發(fā)展以及員工成長等一系列相關(guān)方面上，實現(xiàn)引導(dǎo)公立醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量以及管理過程，與此同時，收支結(jié)余績效分配模式較為偏向與收入較為顯著的部門，而針對社會效益較為顯著的部門或者是收入不好的部門而言，這種情況下則導(dǎo)致其不能夠充分發(fā)揮出自身的醫(yī)療作用價值。在醫(yī)療改革不斷完善深入的背景下，公立醫(yī)院績效管理運用收支結(jié)余績效分配模式已經(jīng)不能夠充分滿足公立醫(yī)院的實際需求。

（二）RBRVS績效管理模式

RBRVS績效管理模式是近幾年來熱度非常高并且備受推崇的績效管理模式。針對任何一個醫(yī)療項目開展成本分析以及分值量化，這種情況下能夠體現(xiàn)出以下優(yōu)點：獎勵更加直觀、更加量化、并且具備可比性，能夠?qū)崿F(xiàn)將臨床醫(yī)師的技術(shù)作用價值以及勞動成果更好更加充分地體現(xiàn)出來，以此還能夠起到充分調(diào)動醫(yī)師參與業(yè)務(wù)工作的積極性以及主動性，RBRVS績效管理模式相比較于收支結(jié)余績效分配模式來說，RBRVS績效管理模式更加具備合理性以及科學(xué)性。但是，RBRVS績效管理模式在實際運用過程中也存在一定程度的缺陷，具體而言，RBRVS績效管理模式是將診療項目收費當(dāng)作成為醫(yī)院分值設(shè)計的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但是，針對我國的診療項目收費而言，其存在著非常強(qiáng)的差異性特性，這種情況下則直接導(dǎo)致診療項目不同，績效成果不同的現(xiàn)象產(chǎn)生。

二、當(dāng)今我國公立醫(yī)院績效管理模式現(xiàn)狀

在現(xiàn)如今時代背景下，我國公立醫(yī)院在運用績效管理模式的過程中通常情況下都會選擇運用RBRVS績效管理模式，與此用時，越來越多具備特色的RBRVS績效管理模式由此誕生，通常情況下而言，都是通過五個步驟進(jìn)而使得資金有效分配得以實現(xiàn)：第一，確定績效總量，通常情況下而言，公立醫(yī)院的績效總量要占據(jù)業(yè)務(wù)收入控制在8%到12%之內(nèi)。第二，針對考核單元進(jìn)行劃分，分配績效。建立在醫(yī)療、護(hù)理以及行政后勤等分別進(jìn)行權(quán)重的設(shè)置以及人員的分類，在此基礎(chǔ)上落實不同比例的績效。第三，針對績效考核要素以及臨床考核要素加以確定。另外，還需要針對醫(yī)技單元考核要素加以明確。第四，需要針對各個考核的權(quán)重加以確定。第五，需要針對要素的考核指標(biāo)值加以確定。在層層分解的作用之下，能夠逐漸得以形成醫(yī)院績效管理各個種類以及各個級別考核模塊?？偠灾?，在公立醫(yī)院不斷發(fā)展的背景下，以往傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能夠滿足實際要求以及發(fā)展戰(zhàn)略實際需求，因此，一定要充分重視針對醫(yī)院績效管理加以創(chuàng)新優(yōu)化。

三、DRG付費體系簡要概述

所謂的DRG，實際上是建立在患者病案首頁相關(guān)信息內(nèi)容的基礎(chǔ)上，針對治療方式以及主要治療診斷進(jìn)行綜合考慮，然后根據(jù)患者的個體實際情況，將患者劃分成為若干個診斷組，在此基礎(chǔ)上開展管理的管理模式。針對DRG來說，是建立在預(yù)付費原理的基礎(chǔ)上開展設(shè)計的，在此過程中將病種作為主要依據(jù)，最終目的都是為了能夠?qū)崿F(xiàn)各個方面資源整合，進(jìn)而在很大程度上進(jìn)一步推動公立醫(yī)院獲得更好更加健康的發(fā)展，能夠促使公立醫(yī)院市場競爭力獲得有效提升，實現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，而針對醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展而言，績效管理是重要內(nèi)容，是必經(jīng)之路，由此能夠看出，在現(xiàn)如今時代背景下，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)高度重視應(yīng)用DRG開展績效管理工作。

四、基于DRG應(yīng)用改革公立醫(yī)院績效管理的策略建議

（一）明確績效管理改革基本原則，奠定良好績效管理改革基礎(chǔ)

公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核系統(tǒng)的建設(shè)過程當(dāng)中，首先，一定要充分重視做到針對國家所提出的相關(guān)法律法規(guī)加以明確，并建立在相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上遵守、理解以及運用好規(guī)劃，值得注意的是，在此過程中需要重點充分地把握好以下三個方面，其中包括：不僅僅要將公益性充分體現(xiàn)出來，還需要保持持續(xù)性以及調(diào)動積極性[1]。其次，針對績效管理方案而言，應(yīng)當(dāng)保持以下心態(tài)，沒有最好的績效管理方案，只有更好的績效管理方案。最后，一定要充分重視，在針對公立醫(yī)院績效管理加以改革優(yōu)化的過程當(dāng)中，只能夠?qū)崿F(xiàn)添加，不能夠?qū)崿F(xiàn)減少。

（二）有效引進(jìn)DRG績效評價體系，促使醫(yī)院獲得更加健康發(fā)展

在DRG分組的過程當(dāng)中，根據(jù)資源消耗實際情況以及疾病復(fù)雜程度，給予充分重視以及考慮，在此基礎(chǔ)上使得醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)出的客觀評價得以有效實現(xiàn)。在現(xiàn)如今時代背景下，DRG作為較為先進(jìn)以及現(xiàn)代化的管理工具，目前，已經(jīng)在四十多個國家以及地區(qū)實現(xiàn)了廣泛推廣，并且在此過程中還實現(xiàn)了在醫(yī)療支付、質(zhì)量評價管理、績效管理等多個領(lǐng)域當(dāng)中廣泛有效運用。近些年來，DRG在我國醫(yī)療領(lǐng)域當(dāng)中的醫(yī)保支付、醫(yī)療質(zhì)量、績效管理等方面都實現(xiàn)了快速的推進(jìn)運用[2]。在公立醫(yī)院績效管理中運用DRG，一方面能夠做到，使得國家能夠?qū)崿F(xiàn)摒棄公立醫(yī)院過于追逐利益的實際目的，在此過程中還能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)一步引導(dǎo)公立醫(yī)院公益性的正確定位，另一個方面能夠做到，建立在醫(yī)保支付方式改革的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院內(nèi)部管理這一方面運用DRG，能夠有效幫助醫(yī)院進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化管理控制，還能夠促使公立醫(yī)院發(fā)展方向緊緊的跟隨國家發(fā)展方向，這種情況下能夠更好的幫助醫(yī)院獲得健康的可持續(xù)發(fā)展。

建立在公立醫(yī)院的角度上進(jìn)行分析，針對績效評價這一方面的工作內(nèi)容來說，其最為主要的就是在頂層設(shè)計時進(jìn)行充分考慮，然后將DRG績效評價系統(tǒng)融入其中，與此同時，保證其能夠與國家政策導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)相互一致的局面，除此之外，還能夠?qū)崿F(xiàn)在醫(yī)院實際業(yè)務(wù)工作開展過程中，將醫(yī)院戰(zhàn)略以及醫(yī)院定位等更好地落實在其中。在此基礎(chǔ)上，可以積極借鑒于國內(nèi)或者是國外在DRG運用到公立醫(yī)院績效管理這一方面上所產(chǎn)生的經(jīng)驗，以此實現(xiàn)進(jìn)一步推進(jìn)醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展。

1.充分重視引入DRG關(guān)鍵指標(biāo)，實現(xiàn)科學(xué)合理績效薪酬分配

建立在原本存在的績效薪酬分配實際情況基礎(chǔ)上，將DRG總權(quán)重或者是DRG關(guān)鍵性指標(biāo)融入其中，然后再展開績效薪酬分配，與此同時在此過程中還要能夠做到保證指標(biāo)少并且精，進(jìn)而實現(xiàn)建設(shè)原有診療項目加DRG績效的核算標(biāo)準(zhǔn)，以此開展績效薪酬分配能夠促使績效薪酬分配的合理性以及科學(xué)性獲得有效提升[3]。除此之外，在針對疑難病癥以及重病癥進(jìn)行單項績效管理工作的過程當(dāng)中，還可以建立在權(quán)重的基礎(chǔ)之上設(shè)置不同的獎勵，以便能夠?qū)崿F(xiàn)使得學(xué)科診斷能力獲得進(jìn)一步有效提高。同時，還要進(jìn)行年終排名獎勵指標(biāo)的設(shè)置，需要針對公立醫(yī)院內(nèi)部各個科室的醫(yī)療效率、醫(yī)療服務(wù)能力以及醫(yī)療質(zhì)量等一系列相關(guān)內(nèi)容開展綜合性的評分。

2.通過運用DRG績效評價考核，加以明確績效評價考核指標(biāo)

首先，需要將DRG分組融入其中，其次，需要針對病案首頁質(zhì)量指標(biāo)以及專項質(zhì)量控制進(jìn)行充分考慮，在此基礎(chǔ)上將百分制充分落實，這種情況下能使得病案首頁質(zhì)量得以充分保障，還能夠保證分組結(jié)合[4]。對于公立醫(yī)院而言，其本身就存在著原有平衡積分卡的模塊化特點，可以根據(jù)原有模塊化的特點，結(jié)合公立醫(yī)院的實際發(fā)展戰(zhàn)略，將績效考核指標(biāo)加以重點改進(jìn)優(yōu)化。除此之外，在針對DRG分組關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行選擇融入的過程當(dāng)中，可以建立在工作重點的基礎(chǔ)上，選擇運用具備非常強(qiáng)協(xié)同平衡性以及非常高靈敏度的考核指標(biāo)，以此，進(jìn)行醫(yī)療病房單元DRG評價體系的建設(shè)。在此過程中還需要做到重點針對醫(yī)療風(fēng)險以及醫(yī)療服務(wù)能力等一系列內(nèi)涵質(zhì)量開展績效評價，這種情況下能夠?qū)崿F(xiàn)使得公立醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量獲得有效并且全面的提高。

（三）落實DRG應(yīng)用逐步過渡實施，分步實施保證DRG應(yīng)用效果

績效工作針對公立醫(yī)院而言，績效工作直接影響到醫(yī)院正常運行的方方面面，因此，在針對公立醫(yī)院績效管理進(jìn)行改革的過程中，一定要充分重視，建立在原有公立醫(yī)院績效管理的基礎(chǔ)之上，一步一步過渡實施，這種情況下才能夠真正保證績效管理取得良好效果，才能夠使得DRG真正充分發(fā)揮其作用價值。對于公立醫(yī)院績效考核而言，實際上其存在著抽屜模式的這一特征，這種情況下也就意味著在此基礎(chǔ)上可以依據(jù)政策的調(diào)整實現(xiàn)進(jìn)行局部、靈活并且及時地調(diào)整。從現(xiàn)如今時代背景下公立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略來看，將績效薪酬分配當(dāng)中運用DRG，在此過程中需要側(cè)重于醫(yī)療住院單元的績效考核模式這一方面。在DRG績效評價工作不斷開展的背景下，績效考核方案以及病案質(zhì)量實現(xiàn)了不斷地完善、優(yōu)化以及調(diào)整，在此基礎(chǔ)上可以通過分階段的形式將DRG績效的所占比例不斷增加。除此之外，值得注意的是，在進(jìn)行DRG指標(biāo)選取的過程中，一定要充分考慮實際情況，并且做到精而少，選取具備較高敏感性的指標(biāo)，同時還要進(jìn)行平緩穩(wěn)步的進(jìn)行指標(biāo)分值比例的調(diào)整，切記，一定不要出現(xiàn)一次就超高的定標(biāo)[5]。

（四）構(gòu)建DRG醫(yī)院績效管理體系，充分發(fā)揮DRG應(yīng)用作用價值

在醫(yī)療改革政策不斷完善推進(jìn)的過程中，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)做到建立在自身實際發(fā)展情況以及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建設(shè)出一套科學(xué)合理、完善并且多維度全方位的績效考核管理體系。值得注意的是，在此過程中一定要充分重視針對績效信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化加以完善，將醫(yī)院內(nèi)部各個部門所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集，統(tǒng)一整合歸集，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，這是十分重要以及十分必要的一個步驟，完善醫(yī)院信息化建設(shè)，對于醫(yī)院績效管理工作的開展而言是非常強(qiáng)大并且十分有利的一項工具。

其一，成本控制體系。公立醫(yī)院在進(jìn)行成本控制績效考核體系的建設(shè)過程中，一定要加強(qiáng)重點管理控制可控成本這一方面，與此同時，還要做到將可控成本劃分并且細(xì)分為四大板塊，分別為：機(jī)械設(shè)備維修以及折舊成本板塊、衛(wèi)生材料成本板塊、人力成本板塊以及其他方面成本板塊。然后，建立在成本控制難易程度不同的基礎(chǔ)上，需要運用到不同的權(quán)重，以此實現(xiàn)成本的管理控制。除此之外，值得注意的是，一定要充分重視引導(dǎo)公立醫(yī)院內(nèi)部其他科室針對可控成本管理工作加強(qiáng)重視，并且加強(qiáng)制度的落實。

其二，專項績效考核體系。建立在成本控制考核體系、病種考核體系以及工作量考核體系的基礎(chǔ)上，公立醫(yī)院需要做到整合醫(yī)療改革政策以及醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等一系列相關(guān)方面，然后進(jìn)行專項績效考核體系的構(gòu)建，值得注意的是，在此過程中包括：費用控制專項績效考核體系、科研教學(xué)績效考核體系以及日間手術(shù)專項績效考核體系[6]。

其三，關(guān)鍵KPL考核體系。需要有效運用目標(biāo)管理模式，定期通過綜合性質(zhì)量考核手段，加強(qiáng)考核每一個核算單元，在此過程中，需要結(jié)合公立醫(yī)院內(nèi)部護(hù)理部門、醫(yī)務(wù)部門等一系列相關(guān)多個部門，建立在不同權(quán)重的基礎(chǔ)上，使得一個百分制的綜合性考核體系得以形成，值得注意的是，其所獲得的考核結(jié)果需要與公立醫(yī)院內(nèi)部各個科室的績效存在直接的聯(lián)系。

結(jié)語

總而言之，科學(xué)并且合理的績效管理工作是公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量、穩(wěn)定、健康可持續(xù)發(fā)展的重要保障，但是，任何一種績效管理模式都不可能一勞永逸，因此，公立醫(yī)院一定要做到建立在自身實際發(fā)展情況以及發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，不斷的針對績效管理模式加以改進(jìn)優(yōu)化以及創(chuàng)新，進(jìn)而使得公立醫(yī)院的公益性得以保證，促使公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力獲得不斷有效提升。