王元直

（貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)，貴陽 550025）

1 當(dāng)下全面預(yù)算管理所面臨的困境

1.1 預(yù)算與戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，但是多數(shù)企業(yè)往往忽略了這一層關(guān)系，或者知道但編制出來的預(yù)算也完全和戰(zhàn)略脫鉤了。這就導(dǎo)致企業(yè)編制預(yù)算的時(shí)候方法單一，認(rèn)為只要在成本期控制了成本費(fèi)用，各部門預(yù)算目標(biāo)達(dá)標(biāo)了就皆大歡喜，殊不知這樣的預(yù)算早就偏離了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。最終，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)會(huì)越來越難制定，越來越多的部門難以實(shí)施預(yù)算。即使預(yù)算執(zhí)行部門能夠達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，這樣的預(yù)算也早已不能再為企業(yè)帶來利益，反而使企業(yè)經(jīng)營能力逐漸低下，同時(shí)戰(zhàn)略方向也停滯不前。

1.2 高層不重視，財(cái)務(wù)不牽頭，部門不配合

全面預(yù)算管理能否有效地為企業(yè)帶來效益，很大程度上與預(yù)算管理高層的重視程度有關(guān)。管理高層也許有心做預(yù)算，但是不重視，于是下層的預(yù)算執(zhí)行部門必然無法對(duì)預(yù)算重視起來。預(yù)算目標(biāo)的制定是經(jīng)過仔細(xì)研究估計(jì)的，還是拍腦袋決定的？各部門執(zhí)行預(yù)算的時(shí)候是否有機(jī)可乘？各部門對(duì)績效考核是否有效的執(zhí)行？預(yù)算流程是否能有效地進(jìn)行？如果這些問題高層們都不聞不問或者馬馬虎虎，這樣的預(yù)算就不再有意義，反而浪費(fèi)人力財(cái)力。

一提到預(yù)算管理，大多數(shù)人就覺得是財(cái)務(wù)部門的事情，想象到的場(chǎng)景就是財(cái)務(wù)部門接到預(yù)算通知，開始“閉門造車”，使出渾身解數(shù)編制好預(yù)算指標(biāo)，接下來向各部門分發(fā)各自的預(yù)算目標(biāo)，各個(gè)部門開始各自執(zhí)行自己的預(yù)算。但是結(jié)果肯定是糟糕的，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門編制的指標(biāo)不是所有部門都能接受的；同時(shí)也無法保證該預(yù)算是符合當(dāng)下宏觀經(jīng)濟(jì)的境況的，無法確定這份預(yù)算就是適合該部門的。財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，不僅導(dǎo)致預(yù)算編制本身不合理，還使預(yù)算執(zhí)行部門不愿意接受。

一家企業(yè)說到全面預(yù)算管理，最為排斥的就是各個(gè)預(yù)算實(shí)施部門。他們本身對(duì)編制預(yù)算就是極不情愿的，那些預(yù)算指標(biāo)對(duì)于他們而言就是約束。同時(shí)，執(zhí)行部門總認(rèn)為預(yù)算指標(biāo)完全是零和博弈，如果企業(yè)獲利了，自己就是被壓榨了。有了這樣思想的部門，肯定不會(huì)配合預(yù)算管理，那么預(yù)算實(shí)施起來必然受到阻礙。

1.3 各部門的預(yù)算困境

1.3.1 銷售部門的預(yù)算困境

銷售部門預(yù)算目標(biāo)的制定通常是考核銷售部門能為企業(yè)帶來的業(yè)務(wù)量和銷售收入，同時(shí)也會(huì)給予其一定的銷售費(fèi)用以供該部門為了增加銷售收入而發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。但是，預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)因?yàn)榫揞~的費(fèi)用產(chǎn)生疑慮，從而開始進(jìn)行大規(guī)模的費(fèi)用管控，限制銷售人員費(fèi)用的花費(fèi)，將費(fèi)用預(yù)算列入銷售部門考核的指標(biāo)之中，如果超出額定標(biāo)準(zhǔn)，將會(huì)影響銷售部門的績效評(píng)估；或者，如果花費(fèi)的資金不能帶來足夠的收入，損失由銷售人員承擔(dān)。長此以往，銷售人員想要開發(fā)新用戶必然更加困難，不敢接受存在風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)量減少，市場(chǎng)占有率縮小，競(jìng)爭(zhēng)力下降。另一方面，銷售費(fèi)用預(yù)算對(duì)于銷售部門來說會(huì)出現(xiàn)剩余的情況，此時(shí)銷售部門會(huì)將剩余的獲批的銷售費(fèi)用預(yù)算花光以確保來年依然能夠獲得足夠或更多的銷售費(fèi)用預(yù)算批準(zhǔn)。以至于每年的銷售費(fèi)用預(yù)算只升不降，這本身已經(jīng)使企業(yè)蒙受了損失；更糟的是，如果此時(shí)預(yù)算委員會(huì)要大幅度削減費(fèi)用預(yù)算，銷售部門必然怨聲載道、不愿執(zhí)行，甚至為了達(dá)到銷售費(fèi)用預(yù)算而放棄銷售收入預(yù)算的目標(biāo)。

1.3.2 市場(chǎng)部門的預(yù)算困境

市場(chǎng)部門眾多職能中較為重要的兩個(gè)方向就是提升企業(yè)產(chǎn)品的推廣度和預(yù)測(cè)未來一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)的市場(chǎng)部門卻更加注重對(duì)產(chǎn)品的推廣，所以市場(chǎng)部門看重的是傳單發(fā)放，以及將廣告做得更符合消費(fèi)者的購買心理，而對(duì)銷售預(yù)測(cè)往往沒有那么上心。但即使是關(guān)于廣告費(fèi)用的預(yù)算考核也不那么合理，廣告費(fèi)用通常會(huì)與銷售量密切聯(lián)系在一起，廣告費(fèi)用投入的越大，銷售收入理應(yīng)越高。然而事實(shí)結(jié)果是，廣告制作得再好，消費(fèi)者也會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量、需求和價(jià)格等因素不愿意買單，此時(shí)再用銷售收入指標(biāo)考核就不再適用。

2 全面預(yù)算管理困境的解決建議

2.1 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定KPI

KPI 也叫作關(guān)鍵績效指標(biāo)，是企業(yè)用來衡量預(yù)算最終實(shí)施是否有效果，員工能否達(dá)標(biāo)的重要工具。KPI 最重要的就是“關(guān)鍵”兩個(gè)字，制定KPI 對(duì)于企業(yè)而言很關(guān)鍵，是能影響企業(yè)利益的指標(biāo)，而那些指標(biāo)必然是與企業(yè)整體戰(zhàn)略相互關(guān)聯(lián)的。比如，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司，其KPI 就會(huì)以控制成本和費(fèi)用為主；差異化戰(zhàn)略的公司，其KPI 更多的是關(guān)注研發(fā)費(fèi)用的產(chǎn)出比，營銷的回報(bào)率，以及客戶的售后滿意度等。預(yù)算依托于戰(zhàn)略，就需要作為考核工具的KPI 將預(yù)算和戰(zhàn)略量化地結(jié)合在一起。

2.2 企業(yè)上下深化預(yù)算理念

企業(yè)所有者要甄選合格的管理人員組建預(yù)算委員會(huì)，同時(shí)不斷提升人員和自己自身的管理能力。并且，預(yù)算委員會(huì)作為預(yù)算方案和指標(biāo)的審批者，必須對(duì)各部門提交的預(yù)算方案做出合理的改進(jìn)和優(yōu)化，在召開預(yù)算會(huì)議時(shí)也要讓每個(gè)部門人員信服，這更離不開管理者的管理水平。

預(yù)算最好的狀態(tài)就是，財(cái)務(wù)部門牽頭，各部門協(xié)同參與，所以財(cái)務(wù)部對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)施舉足輕重。想要編織出合理的預(yù)算指標(biāo)，財(cái)務(wù)部絕對(duì)不能脫離業(yè)務(wù)，只有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互融合，預(yù)算管理才是切實(shí)可行的。當(dāng)高層制定好了KPI 之后，財(cái)務(wù)部門就要為業(yè)務(wù)部門提供歷史數(shù)據(jù)，使預(yù)算執(zhí)行部門有自行編制預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)部再將業(yè)務(wù)部門提供的零散數(shù)據(jù)匯總成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部要對(duì)這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，估計(jì)這些數(shù)據(jù)預(yù)期會(huì)有怎么樣的結(jié)果，判斷這些預(yù)算指標(biāo)是否需要調(diào)整。業(yè)務(wù)部門必然比財(cái)務(wù)部更了解業(yè)務(wù)活動(dòng)的趨勢(shì)，業(yè)務(wù)部對(duì)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期值也把握得更加精準(zhǔn)；同時(shí)還需要財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)有一定的了解，才能更好地判斷預(yù)算執(zhí)行部門提交的預(yù)算目標(biāo)是否合理，避免預(yù)算不合理。

渴望更高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正做到員工利益和企業(yè)利益的共存，這才是預(yù)算最大的價(jià)值。

2.3 設(shè)定多級(jí)別目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)的制定不是隨意的，也不是輕易就能達(dá)到的，而是員工拼盡全力最終能夠觸及的。然而很多時(shí)候我們無法判斷員工和部門的潛力，甚至連員工自己也不知道能做到什么地步，那么這時(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定就會(huì)不合乎實(shí)際情形。所以需要做級(jí)別的預(yù)算目標(biāo)制定，首先設(shè)立一個(gè)底線目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)可以根據(jù)往年數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員溝通之后制定而成，這一目標(biāo)是必須完成的，如果無法實(shí)現(xiàn)，就要有相應(yīng)的懲處；之后，要以底線目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)立不同級(jí)別的目標(biāo)，每一個(gè)目標(biāo)依次大額幅度地增長；最后應(yīng)對(duì)不同的目標(biāo)分別給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，即使無法準(zhǔn)確預(yù)知部門潛力而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)過低，員工也會(huì)為了高額獎(jiǎng)勵(lì)而爭(zhēng)取達(dá)到更高級(jí)別的預(yù)算目標(biāo)。

2.4 預(yù)算不是“精確”，而是“前瞻”

預(yù)算執(zhí)行部門最終能否精準(zhǔn)地完成預(yù)算目標(biāo)是考核其業(yè)績的重要依據(jù)，所以大多數(shù)企業(yè)會(huì)將預(yù)算的精確度作為唯一預(yù)算是否有效實(shí)施的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這樣的做法已經(jīng)脫離了管理的層面，變成了單純的預(yù)測(cè)。全面預(yù)算管理不僅僅是一種工具，更是一種管理體系和管理思維。預(yù)算不是讓部門員工只看得見預(yù)算的指標(biāo)，最重要的是讓他們對(duì)自己所處的部門具有“前瞻性”，能夠感知到部門在未來一段時(shí)間內(nèi)的運(yùn)行結(jié)果，加強(qiáng)對(duì)其業(yè)務(wù)的敏感度。這樣，不僅業(yè)務(wù)部門對(duì)其面對(duì)的業(yè)務(wù)環(huán)境了如指掌，并且在編制預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，與預(yù)算管理者的配合度和預(yù)算的準(zhǔn)確度都會(huì)越來越高；更重要的是，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)和預(yù)算的時(shí)候更加自信，自信會(huì)誘導(dǎo)員工熱愛自己的工作和所處的行業(yè)部門，熱愛會(huì)讓他們渴望更高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而真正做到員工利益和企業(yè)利益的共存，這才是預(yù)算最大的價(jià)值。

2.5 預(yù)算目標(biāo)的制定要細(xì)化和量化

預(yù)算從編制到考核都應(yīng)該以責(zé)任中心為單位。并不是每一個(gè)部門都可以用同一種預(yù)算方法，只有明確了各責(zé)任中心，才能更好地對(duì)其部門進(jìn)行最合理地預(yù)算制定和考核。銷售部門應(yīng)該用增量預(yù)算法，確保企業(yè)的擴(kuò)張和市場(chǎng)占有得到合理的保障。費(fèi)用部門可以使用零基預(yù)算法，主要適用于臨時(shí)性發(fā)生的費(fèi)用支出，可以將總零基預(yù)算費(fèi)用額度下降，各部門自行分配，讓部門自己找到費(fèi)用支出的最優(yōu)化狀態(tài)。同時(shí)，將公司層面的目標(biāo)拆解為各責(zé)任部門的指標(biāo)，再從部門的指標(biāo)拆解為個(gè)人的考核指標(biāo)。

此外，財(cái)務(wù)部門需要和預(yù)算管理者溝通，將其對(duì)企業(yè)預(yù)期的預(yù)算結(jié)果轉(zhuǎn)化為可視化的財(cái)務(wù)數(shù)字指標(biāo)，形成可以量化實(shí)施的預(yù)算指標(biāo)；之后再將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)部門可以理解的語言，將指標(biāo)量化成通俗易懂的可理解數(shù)據(jù)。