李 單

（西安石油大學 經(jīng)濟管理學院，西安 710065）

0 前言

股權激勵在20 世紀50 年代被提出，作為解決現(xiàn)代企業(yè)中委托代理問題和人才留用的有力手段之一，至今已被現(xiàn)代企業(yè)廣泛使用。對于我國來說，股權激勵最早起源于300 年前，當時晉商票號的東家分給店員和掌柜身股，將店鋪的利益與他們自身的利益相結合，使他們獲得店鋪的紅利，激勵他們好好經(jīng)營店鋪。目前，股權激勵在解決企業(yè)中存在的委托代理問題和激勵人才方面有重要優(yōu)勢，對企業(yè)的長期發(fā)展具有重大戰(zhàn)略意義。時至今日，已經(jīng)有近九成的美股上市公司以及超過三成的國內上市公司采用了股權激勵手段。而在我國的資本市場上，股權激勵方式被更多的上市公司所采納。股權激勵的份額和規(guī)模逐年攀升，并且隨著人力成本的不斷提高，未來會有更多的企業(yè)選擇股權方式留住本企業(yè)優(yōu)秀的人才。

1 案例分析

1.1 科大訊飛案例分析

1.1.1 科大訊飛簡介

科大訊飛股份有限公司（以下簡稱“科大訊飛”）于1999年正式成立。2008 年在深交所上市，目前是國內智能語音領域的頭部企業(yè)之一。在公司上市后，科大訊飛緊緊跟隨人工智能行業(yè)發(fā)展的潮流，經(jīng)過數(shù)十載的發(fā)展，取得了人工智能領域的一系列突破。在2011 年，科大訊飛被認定為“中國創(chuàng)新型企業(yè)100 強”；2016 年，其發(fā)布了訊飛翻譯機，開創(chuàng)了新的智能品類，在消費市場獲得良好的口碑；2017 年，人工智能的核心技術達到了國際頂尖水平；2018 年，科大訊飛機器翻譯系統(tǒng)首次達到專業(yè)譯員的水平；2019 年，科大訊飛的語音翻譯技術獲得了SAIL 應用獎。作為國內人工智能領域的開拓企業(yè)之一，科大訊飛集中精力，在智能語音領域深耕二十年，堅持自主創(chuàng)新，在技術創(chuàng)新、市場競爭和核心人才培養(yǎng)等方面投入巨大資金，在企業(yè)發(fā)展過程中逐步取得了行業(yè)領先地位。

1.1.2 科大訊飛股權激勵情況

科大訊飛先后實施了三次股權激勵計劃，在2011 年，科大訊飛用1 098 萬份股票期權開始了第一次的股權激勵，此次計劃涉及的股票數(shù)量占當時公司總股本的4.36%；在2015 年，科大訊飛擬授出股票期權總數(shù)950 萬份，展開了第二次股票期權激勵計劃；2017 年1 月，科大訊飛公布限制性股票激勵方案草案，這是科大訊飛實施的第三個股權激勵方案，此次計劃擬授予股票7000 萬股，授予對象主要為中高層領導與核心技術人員。

1.1.3 科大訊飛股權激勵效果分析

首先，通過營業(yè)收入及凈利潤的情況來分析實施股權激勵計劃的效果。2011 年，科大訊飛的營業(yè)收入為5.57 億元，凈利潤1.32 億元，在實施了三次股權激勵之后，2018 年其營業(yè)收入升至79.2 億元，較2011 年增加了73.63 億元，凈利潤增長至5.42 億元。由此可見，在實施了股權激勵后，股權激勵對科大訊飛的經(jīng)營業(yè)績的高速增長起到了正向激勵的作用。

其次，本文通過員工離職情況，來分析實施股權激勵后對留住人才的作用。從科大訊飛2011 年至2018 年年報數(shù)據(jù)來看，2011 年無董事、監(jiān)事、高管離職，2012 年有一名董事、一名監(jiān)事因任期滿離職，2013 年有一名董事、兩名獨立董事和兩名董事因任期滿離職，2014 年有一名董事離任，2015 年一名獨立董事離任，2016 年一名董事因個人原因離任，2017 年一名董事、兩名獨立董事和三名監(jiān)事因任期滿離任，2018 年無董事、監(jiān)事、高管離職。從科大訊飛近年來的公司董事、監(jiān)事、高級管理人員變動情況來看，公司的核心管理團隊未發(fā)生大規(guī)模的離職現(xiàn)象，大部分變動的原因是由于任期滿的正常離任，由此說明股權激勵對管理層人員留用有積極作用。

1.2 蘇寧易購案例分析

1.2.1 蘇寧易購簡介

蘇寧易購集團股份有限公司（以下簡稱蘇寧易購）創(chuàng)辦于1990 年，2004 年在深交所成功上市。蘇寧易購經(jīng)營范圍廣泛，主要包含傳統(tǒng)家電、消費電子、日用品、百貨等綜合類品，是中國領先的O2O 智慧零售商。蘇寧易購進行線上線下業(yè)務同步發(fā)展，截止到2019 年，線下網(wǎng)絡覆蓋全國，擁有蘇寧廣場、蘇寧百貨、蘇寧體育等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新穩(wěn)點13 000 多家。在2019 年，蘇寧易購位列《財富》全球500 強，并且在2019 年《中國500 最具價值品牌》中，以2 691.98 億元的品牌價值穩(wěn)居零售業(yè)第一位。

1.2.2 蘇寧易購股權激勵情況

2007 年蘇寧易購開始了第一次股權激勵，以股票期權的方式授予員工1 851 萬份股票；隨后分別在2008 年和2010 年進行了自己第二次和第三次股權激勵計劃，均以股票期權的方式進行，授予對象為董事、高管、連鎖店長等；在2014 年，蘇寧易購放棄了股票期權這一方式，開始實施一種新的股權激勵方式，即員工持股計劃，該方式與企業(yè)自身發(fā)展更為貼合，主要激勵中高層管理人員以及技術創(chuàng)新人員，在隨后的2015 年和2018 年也同樣實施了該計劃。

1.2.3 蘇寧易購股權激勵效果分析

在2007—2010 年蘇寧易購采用股票期權的方式，效果不是十分理想，公司業(yè)績并未見很大起色。但是在2014 年采用員工持股計劃之后，業(yè)績有所好轉。在2015 年，蘇寧易購員工持股計劃的鎖定期結束后，其總資產(chǎn)周轉率遠高于行業(yè)水平，盈利能力的數(shù)據(jù)也處于不斷上升的趨勢。2017 年，蘇寧易購業(yè)務迅速發(fā)展，當年凈利潤高達40 億，相比2014 年，凈利潤增加約32 億。2018 年，蘇寧的凈利潤達到了140 億，同比增長216%，由此可見，股權激勵計劃的實施對公司的發(fā)展產(chǎn)生了積極作用。

從人員流動的角度進行分析，通過蘇寧易購年報所知，在2008 年和2010 年實行股權激勵計劃之后，出現(xiàn)了人才流失的情況，流失高管人員30 人左右，其中包括股權激勵計劃被激勵的對象，由此可見前兩次股權激勵計劃在留用人才這方面是失敗的。而在2014 年開始第三次股權激勵計劃后，新的員工持股計劃使員工個人的收益與公司的收益緊密相關，激發(fā)了員工的工作積極性，人才流失的情況較前幾年有了好轉。

1.3 伊利集團案例分析

1.3.1 伊利集團簡介

伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱伊利集團）于1993年通過股份改制發(fā)起設立，于1996 年在上交所掛牌交易。經(jīng)過多年發(fā)展，成為我國產(chǎn)品線最齊全、經(jīng)營規(guī)模最大的乳制品企業(yè)之一，連續(xù)六年成為亞洲乳業(yè)第一。隨著北京奧運會、上海世博會的成功舉辦和贊助，促進了伊利品牌價值的提升，成為了唯一一家同時具有世博會和奧運會標準的乳制品企業(yè)。伊利股份自上市以來累計股價漲幅超300 倍，公司以強勁實力成為中國乳制品龍頭企業(yè)。

1.3.2 伊利集團股權激勵情況

伊利集團先后進行了四次股權激勵，在2006 年，伊利集團進行了第一次股權激勵計劃，授予5 000 萬股股票期權，主要被激勵對象為總裁及總裁助理、核心骨干員工；2014 年，伊利集團再次實施股權激勵計劃，此次計劃包括股票期權和限制性股票兩種形式，授予的對象為中高層管理人員、技術核心骨干；2016 年，伊利集團進行了第三次股權激勵計劃，本次計劃授予中高層管理人員、業(yè)務人員限制性股票1 500 萬股、股票期權4 500 萬份；2019 年，伊利集團進行了最后一次股權激勵計劃，經(jīng)過公司調整，本次計劃授予對象480 名，包括董事、高管、業(yè)務骨干等。

1.3.3 伊利集團股權激勵效果分析

通過分析伊利集團相關數(shù)據(jù)可得，2006 年第一次股權激勵計劃啟動后，伊利股份的主營業(yè)務利潤率和營業(yè)利潤率均出現(xiàn)了短暫的下降，特別是在2007—2008 年，由于市場中三聚氰胺對乳制品行業(yè)的影響，使得公司凈利潤急劇下降，出現(xiàn)盈利為負的情況，直至2009 年利潤才有所回升。在2016 年伊利集團啟動第三次股權激勵計劃后，公司的凈利潤逐年有所上升。從伊利集團年報中可以看出，2016—2018 年，伊利的凈資產(chǎn)收益率分別為26.29%、24.91%、24.29%。近三年來，伊利銷售凈利潤均已超過8%，在2019 年上半年，伊利集團的凈利潤同比增長9.48%，各項增長指標表明，實施股權激勵計劃后的伊利集團發(fā)展愈發(fā)穩(wěn)定。

其次，從人員流失結構角度分析股權激勵實施效果。伊利集團從實施股權激勵以來，伊利集團員工學歷結構發(fā)生了變化，逐漸向高學歷階段靠攏，伊利集團的高管人員表示實施員工持股計劃對吸引和保留優(yōu)秀管理人才與核心業(yè)務骨干發(fā)揮了積極促進作用，能夠讓更多的具有創(chuàng)新力與創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才加入企業(yè)，増強企業(yè)人才體系的穩(wěn)定性。

2 案例啟示

2.1 當前股權激勵中存在的問題

2.1.1 實施股權激勵的形式單一

通過前文分析，目前我國股權激勵的方案、激勵模式很單一。如科大訊飛和蘇寧易購都采用了股票期權這種激勵模式，以股票期權、限制性股票為基礎，該模式僅以股票期權、限制性股票為基礎，設置統(tǒng)一的行權條件，而沒有根據(jù)不同激勵對象的不同特點，采用不同類型的股權激勵模式。有學者認為不同的激勵模式產(chǎn)生的激勵效果是不同的，不同的員工，由于不同的需求，不同的職位，對不同激勵模式的偏好也不同，而每個激勵方案只有單一的激勵模式，則不能在最大程度上激發(fā)每位員工的潛能。

2.1.2 員工參與度低

當前股權激勵模式下，員工大多只能獲得沒有表決權的虛擬性股票和受限制性股票，員工很難實際參與企業(yè)的經(jīng)營管理。這種情況下便大大削弱了股權激勵的原本目的，其實際效果，并沒有預期中那么的好。同時，參與激勵的員工范圍也很小，從科大訊飛到蘇寧易購，再到伊利乳業(yè)，這些上市公司中股權激勵的對象大多是董事、監(jiān)事、高管等，普通員工的參與度幾乎為零，這樣難以激發(fā)有潛力的員工，造成有潛力員工的流失。

2.1.3 員工績效考核機制不完善

目前很多上市公司股權激勵的行權條件單一，大多完成公司制訂的績效考核后便可行權，如上文案例中科大訊飛、蘇寧易購的行權條件均為完成績效考核，所以股權激勵計劃能否成功跟員工績效考核有很大的關聯(lián)。通過分析可知，無論是蘇寧易購還是科大訊飛，大多數(shù)上市公司沒有形成科學合理的股權激勵業(yè)績考核模式，其考核指標均以財務指標為主，而很少考慮非財務指標，通常是以凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、每股的收益等作為標準，且很少關注同行業(yè)的市場行情和發(fā)展趨勢。因此被激勵對象績效考核指標不全面、不科學，無法真實客觀體現(xiàn)公司經(jīng)營者努力的程度，這在很大程度上影響了股權激勵應有的作用。

2.2 股權激勵完善措施

2.2.1 擴大股權激勵的范圍

企業(yè)應設計更加豐富的股權激勵計劃，針對不同級別的員工設計不同的激勵計劃，使企業(yè)中所有有潛力的員工都能享受到激勵，逐步由期權計劃、虛擬股票計劃，轉變成員工持股計劃。擴大此模式的受益范圍。同時嚴格行權條件，增加合適的行權限制。

2.2.2 設置公平有效的業(yè)績考核體系

要設置更有效的行權條件考核體系。股權激勵計劃在設計時應當考慮差異化，對不同崗位、不同項目的員工實行不同的考核方案，應當將那些崗位責任大、項目難度高的激勵對象所面臨的風險和工作難度等因素加入績效考評的體系中，最大限度地保證激勵方案的有效性；同時，設計完有效的考評績效方案后，要保證公平實施考評體系，嚴格地實施也是保障考評有效性的關鍵。最后，市場環(huán)境瞬息萬變，如果企業(yè)所處的內外部環(huán)境發(fā)生變化，例如行業(yè)環(huán)境情況、國家政策、法律法規(guī)等出現(xiàn)變化，應及時調整激勵方案，對員工在工作中的付出和努力做出最真實的評價。

3 結語

綜上，股權激勵方案的執(zhí)行在上市公司的管理中的重要性不言而喻，但是由于我國的股權激勵機制起步較晚，目前正處于發(fā)展階段，如今在上市公司使用中仍存在一些問題。因此，我們仍需不斷去完善相應的政策法規(guī)，各上市公司也應該依據(jù)環(huán)境變化，及時設計并調整出與企業(yè)自身發(fā)展相匹配的股權激勵方案，使企業(yè)可以更好地激勵員工，在保持穩(wěn)步發(fā)展的同時不斷提高自身競爭力。