天津商業(yè)大學(xué)

引言

在國有企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營過程中，財務(wù)管控占據(jù)著關(guān)鍵的地位。財務(wù)管控涉及的內(nèi)容較多，綜合作用較強，是國有企業(yè)管控中的重中之重。當(dāng)前，隨著國有企業(yè)混合所有制的改革更加深入，國有企業(yè)要適應(yīng)混改的環(huán)境，對自身的財務(wù)管控制度等進行全面的分析與研究，進一步研究出最佳的財務(wù)管控制度等，最終達(dá)到在混合所有制改革背景下持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的目標(biāo)。

一、國有企業(yè)財務(wù)管控模式的類型

（一）財務(wù)管控集權(quán)體制

財務(wù)管控集權(quán)體制的特點是國有企業(yè)的財務(wù)管控層次劃分較為簡單，財務(wù)管控對象的范圍擴大，其中國有企業(yè)中的主公司主要負(fù)責(zé)各種財務(wù)管控措施和政策的制定，而子公司只需要服從主公司制定的對應(yīng)財務(wù)管控的政策，進一步將國有企業(yè)中的財務(wù)管控活動在集權(quán)體制下得到了統(tǒng)一，進而使財務(wù)資源得到充分的利用，從而助力國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？偟膩碚f，在國有企業(yè)中實施財務(wù)管控集權(quán)體制，可以將企業(yè)中各個業(yè)務(wù)部門和單位在總部管控和指揮下按照規(guī)定的計劃來進行，促進主公司與分公司之間的合作與交流，加強二者之間的合作關(guān)系。

（二）財務(wù)管控分權(quán)體制

財務(wù)管控分權(quán)體制指的是在國有企業(yè)中總公司與分公司之間的各自把控財務(wù)管控紅線的機制，也就是使二者之間的關(guān)系達(dá)到分權(quán)與集權(quán)的和諧統(tǒng)一。在財務(wù)管控分權(quán)體制的背景下，國有企業(yè)的主公司主要是向分公司給予經(jīng)濟效益分配的權(quán)力，緩解主公司在財務(wù)經(jīng)濟管控過程中的壓力。在財務(wù)分權(quán)管控的背景下，促進子公司自身的財務(wù)管控，達(dá)到促進國有企業(yè)長期發(fā)展的目的。

（三）財務(wù)管控集權(quán)分權(quán)融合體制

財務(wù)管控集權(quán)分權(quán)融合體制，指的是將集權(quán)體制與分權(quán)體制融合的一種財務(wù)管控體制，這是因為僅僅是一種集權(quán)體制或者是分權(quán)的體制會嚴(yán)重地影響國有企業(yè)自身在財務(wù)經(jīng)營管控中的發(fā)展，不能適應(yīng)新時代對國有企業(yè)提出的要求或者是不能促進國有企業(yè)自身的發(fā)展。在國有企業(yè)財務(wù)的管控過程中，實施集權(quán)分權(quán)融合的體制，可以最大化的促進國有企業(yè)自身發(fā)展，促進主公司與分公司在財務(wù)管控工作中的積極性，進而降低了國有企業(yè)在經(jīng)營管控過程中所面臨的發(fā)展問題，最終促進國有企業(yè)的長期發(fā)展。

二、混改后國有企業(yè)財務(wù)管控存在的主要問題

（一）財務(wù)制度與會計核算水平不統(tǒng)一

在國有企業(yè)的混合所有制改革的背景下，不同國有企業(yè)的財務(wù)管控中關(guān)于財務(wù)制度與會計審核制度存在較大的差別。但在當(dāng)前的市場環(huán)境中，既要促進國有自身的經(jīng)營與發(fā)展，還要促進企業(yè)適應(yīng)混改的環(huán)境，再者還要促進國有企業(yè)與社會資本之間的經(jīng)濟效益等，進而使得財務(wù)制度的管控較為混亂。而且在混改后國有企業(yè)內(nèi)部的會計審核過程中，社會資本為了獲得更多的收益，隱藏了一些利潤和故意虧損的情況，進而來獲得更多的利潤。會計中的審核制度不完善以及在會計核算工作過程存在的粗略手法，而非按照規(guī)定的要求來進行工作，進而使得企業(yè)的財務(wù)制度與會計核算過程中存在不統(tǒng)一的現(xiàn)象，最終抑制了國有企業(yè)的長期發(fā)展與經(jīng)營。

（二）經(jīng)營理念不同導(dǎo)致財務(wù)管控出現(xiàn)偏差

在當(dāng)前的國有企業(yè)的發(fā)展過程中，國有企業(yè)是所有國民經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵。同時，在國有企業(yè)的經(jīng)營中，最基礎(chǔ)的就是促進企業(yè)自身的發(fā)展，也就是提高自身的經(jīng)濟效益，進而提升企業(yè)的核心競爭力，以更好地為社會服務(wù)。對于社會資本來說，主要目的就是要提高自身的收益，關(guān)注的是自身的利益，而不是所參與企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)濟效益。而國有企業(yè)的發(fā)展觀念是從自身企業(yè)的利益出發(fā)，進而社會資本不愿意遵循國有企業(yè)的經(jīng)營理念，使得在經(jīng)營管控的過程中不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)前的國有企業(yè)中缺乏對應(yīng)的市場開拓意識和競爭意識，與原先的財務(wù)管控目標(biāo)之間存在的偏差，進而導(dǎo)致國有企業(yè)在經(jīng)營的過程中不能按照規(guī)定的方向和目標(biāo)來進行，導(dǎo)致國有企業(yè)的發(fā)展效率低下，不能穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

（三）目標(biāo)多元化無法實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

在混改背景下，國有企業(yè)的組成中在原始國有資本的基礎(chǔ)上增加了社會資本，也就是由一個主體變?yōu)榱藘蓚€主體，因而之前國有企業(yè)中的財務(wù)管控制度是由國有資本來進行控制與管控，但是現(xiàn)在是由國有資本和社會資本共同來進行財務(wù)的管控工作。在財務(wù)管控的工作過程中，有著諸多的目標(biāo)，既要促進國有企業(yè)的長期發(fā)展，又要促進社會資本的經(jīng)濟效益提高，同時還要使得國有企業(yè)能夠適應(yīng)混改的背景并展開對應(yīng)的財務(wù)管控創(chuàng)新工作。目標(biāo)的多元化，使得國有企業(yè)在財務(wù)管控的過程中不能精準(zhǔn)的組織財務(wù)管控工作，無法進一步實現(xiàn)財務(wù)的協(xié)同發(fā)展，最終抑制了國有企業(yè)的長期發(fā)展。

（四）國有資產(chǎn)安全存在隱患

國有企業(yè)在自身的資產(chǎn)管控過程中，存在一些問題，嚴(yán)重影響著國有資產(chǎn)的安全。其中，關(guān)于資產(chǎn)的法律法規(guī)、內(nèi)控機制較少，缺乏對資產(chǎn)管控的監(jiān)管，對于資產(chǎn)管控的制度較為落后，權(quán)責(zé)沒有明確的劃分，監(jiān)督管控的人員較少，進而使得對資產(chǎn)管控的監(jiān)督力度較弱。再者是對于資產(chǎn)的經(jīng)營管控較弱，效益過低，在管控的過程中，對于員工的工資分配上，管控人員和普通職員的工資，同工不同酬，沒有與具體實際相結(jié)合，進一步地降低了企業(yè)自身的業(yè)績和經(jīng)濟效益，制約了國有企業(yè)的長期發(fā)展與經(jīng)營。

三、混改后國有企業(yè)財務(wù)管控的完善對策

（一）協(xié)調(diào)財務(wù)管控目標(biāo)，統(tǒng)一相關(guān)財務(wù)制度

在混改后的國有企業(yè)中，要將國有資本與社會資本進行融合，也就是將國有企業(yè)財務(wù)管控中的目標(biāo)進行整合，將財務(wù)管控與國有企業(yè)中的會計核算進行融合與管控，實現(xiàn)二者之間的協(xié)同發(fā)展，也就是建立統(tǒng)一、規(guī)范化的國有企業(yè)財務(wù)會計制度，在此制度中，既包括了會計的政策、核算、檔案、關(guān)于投資方面的情況成本費用管理的制度以及關(guān)于國有企業(yè)內(nèi)部控制管理等的制度，在國有企業(yè)中，所有的子公司要與主公司的財務(wù)會計制度相統(tǒng)一，進而便于展開對財務(wù)的管理工作。根據(jù)當(dāng)前財務(wù)管控和會計核算中存在的問題來制定出科學(xué)合理化的財務(wù)管控制度，在財務(wù)管控的過程中有的放矢，根據(jù)制定的財務(wù)管控制度來進行，進而提高財務(wù)管控工作的準(zhǔn)確度，進一步促進國有企業(yè)的長足發(fā)展。

（二）加強內(nèi)部控制建設(shè)，規(guī)范資金管控體系

在當(dāng)前的國有企業(yè)中，存在著國有資本和社會資本，二者對于國有企業(yè)的經(jīng)營理念有著獨特的理解，因而使得在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，管控理念存在差別，進而阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。其中，在加強國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中，首先是要完善國有企業(yè)中的治理結(jié)構(gòu)，加強董事會的重要作用，加強董事的數(shù)量和質(zhì)量以及增加監(jiān)事會的獨立性，進而使得董事能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展中的問題進行準(zhǔn)確的分析，并提出對應(yīng)的改進建議。再者是，逐步的改進與完善科學(xué)合理化的內(nèi)部控制流程，按照一定的原則來建立起企業(yè)的控制框架結(jié)構(gòu)，并且還要建立監(jiān)督和激勵機制，進一步對干部領(lǐng)導(dǎo)進行監(jiān)督與管理，及時對企業(yè)中發(fā)生的事情進行處理。最關(guān)鍵的一步是做好資金的使用，效率最大化地配置資金。

（三）強化全面預(yù)算管控，科學(xué)設(shè)定考核目標(biāo)

在當(dāng)前的國有企業(yè)中，要加強對預(yù)算的管控工作，及時對國有企業(yè)財務(wù)管控中資金進行提前的預(yù)算，進而能夠準(zhǔn)確地掌握財務(wù)中存在的問題并及時的解決，從而促進國有企業(yè)的長期發(fā)展。其中，要按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、上下部結(jié)合、分層分解”的原則來制定出企業(yè)的全面預(yù)算管控工作，借助科學(xué)合理的預(yù)算編制方法來進行預(yù)算，可以是零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。最關(guān)鍵的是設(shè)定科學(xué)的考核目標(biāo)，加強對結(jié)算審查的考核與績效審計的考核，其中預(yù)算的績效要與薪資、員工的福利以及職位掛鉤，建立末位淘汰的機制，進一步的提高預(yù)算的工作效率。

（四）加強財務(wù)隊伍建設(shè)，建立有效監(jiān)督機制

在國有企業(yè)的資產(chǎn)管控中，缺乏對資產(chǎn)的監(jiān)管力度，對資產(chǎn)管控的制度較為落后，進一步地制約著資產(chǎn)的安全。因而，就需要加強對資產(chǎn)的監(jiān)管力度。其中，要加強對企業(yè)財務(wù)監(jiān)管隊伍的建設(shè)，建立起完善的財務(wù)管控隊伍，定期定時對國有企業(yè)中的資產(chǎn)進行監(jiān)管和管控，進一步的提高國有企業(yè)自身的業(yè)績和經(jīng)濟效益，最終促進企業(yè)的長期發(fā)展。其中，要提高財務(wù)人員中的政治站位，堅守自己的底線絕對不可以因為私心而隨意地開展工作，才能確保國有企業(yè)中財務(wù)工作的準(zhǔn)確實施。

結(jié)語

在混合改革的背景下，國有企業(yè)要加大對自身財務(wù)管控工作中的重視程度，根據(jù)當(dāng)前國有企業(yè)在財務(wù)管控中存在的問題，提出對應(yīng)的解決措施，可以從協(xié)調(diào)財務(wù)管控目標(biāo)，統(tǒng)一相關(guān)財務(wù)制度，加強內(nèi)部控制建設(shè)，規(guī)范資金管控體系，強化全面預(yù)算管控，科學(xué)設(shè)定考核目標(biāo)以及加強財務(wù)隊伍建設(shè)，建立有效監(jiān)督機制來實現(xiàn)對國有企業(yè)中財務(wù)管控工作的改進與完善，進而來提高國有企業(yè)中的活力，提高國有企業(yè)自身的核心競爭力，適應(yīng)混合所有制的改革環(huán)境，最終促進自身的長期發(fā)展。