摘 要：海底撈成立于1994年，主要經(jīng)營川味火鍋，在27年的時(shí)間里，海底撈從四川走向了我國許多城市及韓國、日本、新加坡、美國等地，店鋪近期千余家。2018年海底撈在港交所遞交了上市申請，隨即實(shí)現(xiàn)了近十億美金的融資規(guī)模，當(dāng)下，在疫情的突襲和海底撈盲目擴(kuò)張店面的雙重影響下，經(jīng)營狀況持續(xù)下滑，新的經(jīng)營模式逐漸產(chǎn)生。通過分析海底撈制勝的運(yùn)營策略，同時(shí)吸取盲目擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從中得到啟示為其他行業(yè)提供更多借鑒。

關(guān)鍵詞：海底撈;經(jīng)營策略;成本利潤分析

1.引言

2021年3月，海底撈發(fā)布2020年年報(bào)，公司2020年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入286.1億元，同比增長7.8%;實(shí)現(xiàn)凈利潤3.09億元，同比下降86.9%。對于公司凈利的大幅下滑，海底撈解釋稱，主要原因是新冠肺炎疫情防控措施對消費(fèi)場所實(shí)施限制，此外受美元兌人民幣匯率波動影響，公司匯兌損失約為2.35億元。與此同時(shí)，一直讓海底撈引以為傲的翻臺率也在下降。公司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020年海底撈平均翻臺率為3.5次/天;而2016年-2019年，翻臺率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天。業(yè)績和翻臺率下降的同時(shí)，海底撈的口碑也在2020年遭遇了幾次重創(chuàng)。

2.海底撈的經(jīng)營模式與策略-用PEST模型分析企業(yè)狀況

政治（Political）：

餐飲是受此次疫情沖擊最顯著的行業(yè)之一。在房租方面，對承租政府性資產(chǎn)中經(jīng)營用房的餐飲中小企業(yè)和個體工商戶，租金1個月全免、2個月減半;鼓勵其他業(yè)主（房東）為租戶減免租金等一系列優(yōu)惠措施，幫助企業(yè)快速恢復(fù)經(jīng)營能力。

海底撈在對待自己企業(yè)經(jīng)營方面，也有著自己獨(dú)特的政策，其中最成功的便是獨(dú)特激勵方式“師徒制”。每個人都有人帶，有人指引，每個人都有機(jī)會發(fā)展徒弟，并從徒弟那里取得相應(yīng)提成，很好的避免了工作人員之間互相的競爭，反而能夠促進(jìn)工作的交流，徒弟學(xué)的多，做得好，師傅能夠獲得更好的報(bào)酬，使得他們更樂于教授別人，利于業(yè)務(wù)的暢通與人員培訓(xùn)。

經(jīng)濟(jì)（Economic）：

隨著人們生活水平的不斷提高，消費(fèi)能力不斷上升，飲食中，價(jià)格已不是消費(fèi)者考慮的唯一因素，更多的是享受生活的一種方式。海底撈菜品的價(jià)格，逐漸為人接受。

海底撈在經(jīng)濟(jì)成本與效益上有著自己獨(dú)特的思維，很好的利用增值服務(wù)增加顧客價(jià)值。等待能使產(chǎn)品增值，掌握顧客的等位心理，轉(zhuǎn)移顧客對于時(shí)間流逝的專注力。消除等待的焦慮感，充實(shí)這段時(shí)間，并賦予它價(jià)值。與同行業(yè)小龍坎、甲浦甲浦相比，海底撈推出優(yōu)質(zhì)的等位服務(wù)，其中包含免費(fèi)飲料、小吃，美甲、擦鞋等，讓消費(fèi)者在等待期內(nèi)轉(zhuǎn)移關(guān)注點(diǎn)，用增值服務(wù)來吸引顧客。

社會（Social）：

在這種快節(jié)奏的生活方式下，餐飲行業(yè)絕大多數(shù)為快餐，講究的是速度和效率，很少有人際交流，情感投入也相應(yīng)的成為一種成本，意味著需要花費(fèi)更多的心思，關(guān)注顧客需求。在這種情況下，海底撈注重滿足顧客需求，讓消費(fèi)者體會到了愛與關(guān)懷。

情感營銷在海底撈體現(xiàn)的也非常明顯，曾有顧客獨(dú)自一人去就餐，海底撈服務(wù)員隨即將一只布偶熊放在顧客對面，陪顧客一同進(jìn)餐。

技術(shù)（Technological）：

海底撈在這方面有著自己獨(dú)特的供應(yīng)體系，形成了供應(yīng)鏈一體化。為保證菜品新鮮，海底撈有自己獨(dú)特的供應(yīng)鏈：蜀海北京投資有限公司為其提供整體的供應(yīng)鏈服務(wù)，整合各方資源，優(yōu)化資源配置，提供集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品控、倉儲、運(yùn)輸、銷售為一體的供應(yīng)鏈服務(wù)。

海底撈調(diào)味官方旗艦店為其提供“撈派”牌調(diào)味品，北京中冷物聯(lián)有限公司是一家低溫冷鏈物流公司，主要提供果蔬、肉類運(yùn)輸;其次海底撈還有自己的果蔬生產(chǎn)直供基地和鄭州底料生產(chǎn)基地。

3.新形勢下成本利潤分析

3.1快速拓展的店面規(guī)?！つ繑U(kuò)張

由一開始的企業(yè)瘋狂擴(kuò)張進(jìn)度，也可以看出海底撈近年來大力拓展新店的快速發(fā)展趨勢。同一個城市建立多個新店，雖然減少了消費(fèi)者的等位時(shí)間，但是勢必會降低原有店面的翻臺率。新的店面需要成本，招聘新的人員也需要成本，一個城市的消費(fèi)市場，只有那么大，在消費(fèi)人群沒有增加的情況下，各種成本普遍上漲，勢必會減少企業(yè)利潤。

近年來，海底撈不斷開新店擴(kuò)大自身規(guī)模，2019年上半年，海底撈新開餐廳130家，全球總門店從去年的466家增加至593家，到2020年，總門店增加至800多家。

疫情期間新開了500多家店，意味著有500多家店經(jīng)理沒有經(jīng)驗(yàn)，按每家店100名員工，就有5萬新員工，這批人如何融入海底撈文化并落地到服務(wù)，是對管理層的新考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，疫情期間銷售額下降但維持原有店面的成本只增不減，在新店面增加的情況下，為企業(yè)的

3.2加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低成本，促進(jìn)盈利增長

2020年8月25日，海底撈公布了2020年中期業(yè)績報(bào)告，上半年凈虧損9.65億元，上市以來首次虧損。2019年上半年海底撈收入主要來源于餐廳營收，近年來海底撈的外賣營收增長也增長較快，2019年上半年總計(jì)營收1.88億元，同比增長40.9%，這主要得益于外賣訂單數(shù)量的增加。

受去年疫情影響，海底撈長時(shí)間沒有營業(yè)，只能推出外賣服務(wù)，但外賣服務(wù)的成效并不顯著，各個店面還需要承擔(dān)房租，人工成本費(fèi)用，導(dǎo)致疫情以來收入降低，才出現(xiàn)了，前段時(shí)疫情結(jié)束后消費(fèi)者吐槽菜品價(jià)格上漲等一系列事件。對這個不靠任何廣告，靠口碑生存的企業(yè)來說，海底撈無疑收到了很大打擊。

隨著市場環(huán)境的變化，競爭對手越來越多，以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，餐飲市場也在發(fā)生的較大的變化：市場競爭日趨激烈，高利潤時(shí)代已經(jīng)成為過去。從內(nèi)部管理抓利潤。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強(qiáng)餐飲管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

4.發(fā)展啟示

4.1形成獨(dú)特經(jīng)營模式

隨著生活水平的不斷提高，飲食由滿足生理需求變成了一種生活享受和消費(fèi)方式。餐飲行業(yè)中許多品牌也逐漸形成了自身的規(guī)模。在這種情況下，企業(yè)唯有抓住顧客需求，以服務(wù)和細(xì)節(jié)取勝，才能在行業(yè)中占有一席之地。在這個問題上，不僅要抓外部人，即顧客，同事也要緊抓內(nèi)部，即人力資源管理。 在搶產(chǎn)市場的同時(shí)，掌握自己的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，在成本管理上享有優(yōu)勢，才能最大程度的增加利潤，為企業(yè)的發(fā)展壯大積累財(cái)富。

4.2把握發(fā)展態(tài)勢，創(chuàng)新盈利模式

受去年疫情影響，海底撈長時(shí)間沒有營業(yè)，只能推出外賣服務(wù)，但外賣服務(wù)的成效并不顯著，各個店面還需要承擔(dān)房租，人工成本費(fèi)用，導(dǎo)致疫情以來收入降低，才出現(xiàn)了，前段時(shí)疫情結(jié)束后消費(fèi)者吐槽菜品價(jià)格上漲等一系列事件。對這個不靠任何廣告，靠口碑生存的企業(yè)來說，海底撈無疑收到了很大打擊。

隨著市場環(huán)境的變化，競爭對手越來越多，以及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，餐飲市場也在發(fā)生的較大的變化：市場競爭日趨激烈，高利潤時(shí)代已經(jīng)成為過去。從內(nèi)部管理抓利潤。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強(qiáng)餐飲管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

隨著人們生活水平的不斷提高，消費(fèi)能力不斷上升。飲食中，價(jià)格已不是消費(fèi)者考慮的唯一因素，更多的是享受生活的一種方式。在這種快節(jié)奏的生活方式下，餐飲行業(yè)絕大多數(shù)為快餐，講究的是速度和效率，“足不出戶盡享美食”是貼合當(dāng)下人們消費(fèi)方式的最好體現(xiàn)。其他企業(yè)若想贏得顧客認(rèn)可，也應(yīng)本著符合消費(fèi)者需求的方向努力。

5.結(jié)論

本文通過經(jīng)營模式與策略中供應(yīng)鏈一體化、增值服務(wù)、人力資源、獨(dú)特激勵方式四方面展現(xiàn)了海底撈成功的原因，同時(shí)以其盲目擴(kuò)張的戰(zhàn)略性失誤及新發(fā)的外賣服務(wù)為其他企業(yè)帶來了新的啟示。

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[3]黃婧.企業(yè)文化資本對其內(nèi)部控制的影響研究-以海底撈為例[D].南京：南京師范大學(xué)，2020.

作者簡介：

張敏（1997.01.08）性別：女 民族：漢族 籍貫：山東濟(jì)寧 學(xué)歷：青島科技大學(xué)碩士研究生在讀 現(xiàn)有職稱：助理會計(jì)師 研究方向：財(cái)務(wù)信息披露。