董聞

疫情不僅沖擊著我們每個人的正常生活，更對企業(yè)帶來大宗商品價格巨幅波動、人民幣匯率升值、海運費暴增、部分產(chǎn)品出口退稅取消等嚴峻挑戰(zhàn)與突發(fā)風險。

2021年7月中旬，南京祿口機場突發(fā)新冠疫情并造成國內(nèi)局部蔓延，疫情形勢嚴峻，全城封閉，全員多次核酸檢測，絕大多數(shù)在寧企業(yè)只能居家辦公，企業(yè)正常經(jīng)營再受沖擊。

8月上旬，央企國機集團下屬蘇美達如期發(fā)布半年報，上半年營收在上一年度增長15.08%的基礎(chǔ)上再次同比增長81.3%，歸屬上市公司股東凈利潤同比增長50.64%（上年度同期同比增長20.92%）;投資者贊揚其增長強勁、高效發(fā)展者有之，疑惑其品種繁雜、專業(yè)不夠者有之。

8月中旬，在南京德爾塔新冠疫情防控形勢有所好轉(zhuǎn)之際，《董事會》雜志總編輯等一行帶著業(yè)內(nèi)各方的問題，專程赴蘇美達總部，與公司黨委書記、董事長楊永清先生面對面交流。

?關(guān)于疫情

《董事會》：蘇美達這兩年扛住了疫情沖擊，靠的是什么？

楊永清：去年由于突發(fā)疫情的影響，經(jīng)營一度非常困難，后來國家應對疫情堅強有力，經(jīng)濟走勢是先抑后揚，今年受國內(nèi)外波動影響，情況比較復雜，我們的判斷是先高后低，特別是當前上游的漲價傳導到下游，實體經(jīng)濟更加不易，風險防控也需要比以前更加嚴格。蘇美達的主營業(yè)務分為兩塊：一是供應鏈業(yè)務，二是產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務。近段時間，在危機到來時，我們能實現(xiàn)逆勢增長，是因為我們的團隊對外部變化反應足夠快，是因為我們的隊伍專業(yè)化程度足夠高，是因為我們對經(jīng)濟政策及大環(huán)境的深入學習與研究，是因為我們提前對風控的重視。一支會打仗敢打仗的人才隊伍，是我們的核心競爭力。

2020年是很困難的一年，市場波動巨大，比如去年三四月份我們有一個多億美元的合同，都生效了，因突發(fā)疫情被客戶取消了。類似這樣極端的情況不是一例，但我們想盡各種辦法，直面問題，積極應對，不僅扛過去了，還抓住了市場快速變化中出現(xiàn)的一些機會，去年我們業(yè)績還創(chuàng)了歷史新高;今年我們的半年報再創(chuàng)新高，有領(lǐng)導評價我們說蘇美達面對危機考驗是化危為機了。

楊永清：為什么我們能扛住沖擊？因為蘇美達的“體質(zhì)”好，一個企業(yè)或一個組織，其實就跟人一樣，體質(zhì)不好，冬天來了，危機來了，就會出問題。

企業(yè)的“體質(zhì)”好，表現(xiàn)在一是對市場變化高度敏感。當外部有突發(fā)情況時，我們第一時間看到了，而且不光看到，還要能反應過來，要有應對并且滿足市場變化的能力。蘇美達是一個組織，我把她當作一個人看待，當組織外部發(fā)生變化時，我們具有能比同行快半拍的反應能力。一句話，我們組織反應能力幫我們跨過了林林總總的這些坎。

二是我們團隊協(xié)同能力強，能做到像人的四肢一樣協(xié)調(diào)有力。這兩年我們確實遇到了很多挑戰(zhàn)，比如去年剛開始做防護服是給國內(nèi)生產(chǎn)的，但轉(zhuǎn)眼國內(nèi)就供大于求，國外需求強烈，我們就把眼光轉(zhuǎn)向國外，而出口防護服面臨著海關(guān)監(jiān)管調(diào)整等一系列新的挑戰(zhàn)，監(jiān)管政策不斷調(diào)整，我們快速的適應，順利完成了防疫物資的出口，一年做了近5億美元，遠遠走在了同行的前列。今年更是如此，7月29日，國家發(fā)通知8月1日鋼材出口取消補貼，而因為我們的團隊專業(yè)，并且各部門面對變化快速協(xié)調(diào)，問題也就解決得比較好。

三是企業(yè)的文化優(yōu)秀，是經(jīng)得起實踐考驗的重要原因。蘇美達在發(fā)展過程中積累了完整的經(jīng)營理念、價值觀和管理制度體系，這些理念和制度體系是企業(yè)文化的核心主體，是一個企業(yè)的靈魂，讓我們面對不確定性時，不埋怨，不抱怨，不找借口，而是集中力量，直面問題，想辦法，支持保障著我們可以在大風大浪來臨時及時調(diào)整航向，以比別人更快的反應化險為夷。

《董事會》：疫情對我們的沖擊是全方位的，體質(zhì)好只能在生理層面形成抗體。?

《董事會》：如何“心理免疫”呢？

楊永清：說到疫情的影響，深有感觸，7月19日出了一次差，回南京就變“黃碼”了，哪也去不了。去年三月份，印象更深刻，一天一個變化，先是國外客戶訂單取消了，然后又是防護服的面料拿不到，防護服做好了，出口政策調(diào)整又要面臨新問題，面對日趨增強的不穩(wěn)定性和不確定性，我們怎么辦？

我記得非常清楚，2020年3月23日的黨委會上，我向公司內(nèi)各級負責人提出了：“三個一”，對我們應對不確定性起到了很大的幫助作用。一是多問一個問題。如果發(fā)生了沒想到的事情怎么辦？我的答案是，沒有人知道答案，我們一定要自己想辦法。蘇美達是一家多元化的企業(yè)，造船、服裝、光伏太陽能、污水處理、發(fā)電機……沒有一個人什么都懂，每個板塊的人必須做自己行業(yè)的專家，早早地問自己這個問題，如果這樣，怎么辦。二是加強一個專項工作，即風險防控。在不確定性增加的情況下，我們面臨挑戰(zhàn)，我們的客戶和供應商也在面臨挑戰(zhàn)，冬天來了，最先淘汰的就是弱者，所以我們就提出要對客戶和供應商再進行評審，風險防控要放到更加重要的位置。三是要有一份信心。要有自信。蘇美達是一家優(yōu)秀的企業(yè)，我們每一個子公司都是這個行業(yè)從業(yè)多年的行家里手，甚至于是所在行業(yè)的佼佼者，這么多年，蘇美達經(jīng)歷的風風雨雨都走過來了，我們每個人要有足夠的自信，我們能夠再接受風雨的挑戰(zhàn)。面對變化挑戰(zhàn)，多問一個問題，堅持一個專項，建立一份信心，這“三個一”很重要。

《董事會》：冷靜下來，保持理性，充分思考，積極反應，重拾信心。

《董事會》：信心之外，策略有嗎？

楊永清：首先是專業(yè)。外界都說我們什么都做，好像不專業(yè)，但多元化不等于不專業(yè)。了解蘇美達的人都知道，其實這是一家很專業(yè)化的公司。我們做造船業(yè)務的人就造船，做光伏太陽能的就做清潔能源，做服裝的人就做服裝，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這些專業(yè)子公司不允許跨界！我們有一套自己的要求。因為我們清楚知道，我們是完全充分市場競爭的企業(yè)，不專業(yè)，沒有效率，就沒有競爭力，就打不贏。所以我們能掙到錢，還是靠專業(yè)，這是其一。

其二是合規(guī)，我們只賺我們該賺的錢，君子愛財取之有道，我們強調(diào)合規(guī)經(jīng)營。我們是央企上市公司，對合規(guī)有著非常明確的要求，我們要求即使是我們的競爭者這樣做了，賺錢了，“成功”了，只要不符合我們的價值觀，不合規(guī)，堅決不做！因為我們認識到，不合規(guī)時間長了一定會出問題。我們是央企，我們對自己的榮譽感看得很重。蘇美達有一個特點，就是我們絕不賭一時，我們力求行穩(wěn)致遠。比如對于匯率的劇烈波動，我們上下都有清晰的認知，我們按照要求做好遠期結(jié)售匯的安排，鎖定收益，這樣大家就可以集中精力把業(yè)務做好，只賺我們該賺的錢，不要受匯率波動的影響，兩年下來，其實這么做也讓我們避開了一些陷阱、甚至是大坑。我們的合規(guī)、不賭、誠信的理念，時間長了，各合作方就能看到蘇美達在這方面的堅持，就自然贏得了包括客戶、供應商、金融機構(gòu)在內(nèi)的各方對我們的信任，這是蘇美達得以良性循環(huán)或者說能讓每個板塊都掙錢的重要原因。

其三是理性，我們要隨時保持理性與冷靜。最近我常說，鮮花和掌聲最多的時候，可能也是最危險的時候。現(xiàn)在越來越多的人看好蘇美達，估計到年底，數(shù)字會更好看些。我們一定要冷靜，做企業(yè)最難的是，今天好，明天好，后天要更好。我們知道每年到十二月底就再次歸零，新年元月又是一個新的開始。我們不求一時一勢，堅持長期主義，審慎行事，這些對公司的可持續(xù)發(fā)展不可或缺。

《董事會》：不斷超越自我，許多偉大的公司就是這樣脫穎而出的。

關(guān)于出生

《董事會》：蘇美達到底是怎么“冒出來”的？

楊永清：蘇美達是資本市場上的“新兵”，公司早在改革開放之初——1978年就已經(jīng)成立了，與國家改革開放同齡，CMEC江蘇公司是我們的前身，隸屬中國機械設(shè)備進出口總公司。當時，全國各省都有這樣一個分公司。

當時鼓勵出口是為了給國家掙外匯，我們從出口機電產(chǎn)品開始做貿(mào)易，到了1998年我們面臨很大挑戰(zhàn)，因為加入WTO前夕，外貿(mào)的經(jīng)營權(quán)放開了，外貿(mào)就沒有了什么門檻，很多進出口公司的業(yè)務骨干紛紛離職單干，對當時的外貿(mào)公司造成了巨大沖擊。

當時的公司領(lǐng)導高瞻遠矚，把公司內(nèi)每個部門獨立重新成立了一個個子公司，做機電的部門成立了機電公司，做船舶的部門成立了船舶公司，公司職工拿錢進去，蘇美達的員工持股從1998年就開始做了。從小開始，一步一步艱難走來，有點意外的是，竟然每個子公司都做出來了，走過來了，這就是蘇美達多元化的由來。

《董事會》：表面上你們是資本市場的“新兵”，但其實你們早就是混合所有制的“老將”了。

楊永清：正是1998年的員工持股體制的建立，漸漸的，員工的活力動力激發(fā)了出來，再加上公司的戰(zhàn)略、管理和文化，讓蘇美達一路在風雨中走了過來，在蘇美達成立三十年的時候，基本已經(jīng)看不到太多兄弟省市的同行分公司了，到成立四十年時，已經(jīng)差不多獨樹一幟了，我們成了國內(nèi)僅存的“老字號”的機械設(shè)備的省公司。伴隨著40多年體制機制的創(chuàng)新實踐，我們就是這樣“冒出來”的。

楊永清：至于剛才講的什么都做的公司，我還是要強調(diào)，雖然現(xiàn)在外界看蘇美達很多元化，但是每個業(yè)務都是很專業(yè)的人在做，都是經(jīng)過二、三十年的時間考驗積累、打磨留下來的。蘇美達是在一個完全充分市場競爭的殘酷環(huán)境中不斷發(fā)展壯大的，能夠生存并發(fā)展，因為專業(yè)，因為體制激發(fā)出來的活力動力。

我們極為重視專業(yè)化，但我們同時更明白適者生存這個市場法則。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，我們現(xiàn)在非常審慎探索個別新業(yè)務，比如大健康。但我們主要還是深耕我們熟悉的業(yè)務，我們要求這些業(yè)務在它的細分市場里都要做到是頭部企業(yè)或保持頭部位置。

《董事會》：投資者要是能看到各子公司的同業(yè)競爭力領(lǐng)先報告，就會減輕市場對你們的疑惑。

關(guān)于價值

《董事會》：財務數(shù)據(jù)外，蘇美達還有什么核心價值？

楊永清：我覺得看懂蘇美達，應該是換個角度倒過來看的，就是要問一個問題，1978年一起成立的各個省的那么多的機械設(shè)備公司現(xiàn)在都怎么樣了？為什么這么多的公司不容易找到了？而江蘇的這家公司現(xiàn)在更名為蘇美達還在闊步前行。我認為祖國的崛起、上級的正確領(lǐng)導以及公司的戰(zhàn)略、管理、文化是最為重要的，同時在這個過程中對蘇美達來說，還有一個很重要的就是1998年實施并踐行至今的骨干員工持股制度，解決了發(fā)展的活力和動力問題。

是的，有了好的體制機制，同時，有了好的企業(yè)文化，好的發(fā)展戰(zhàn)略，好的風險管控，這樣才能走得更遠。機制用好，能吸引到一批優(yōu)秀的人來，大家一起努力，以構(gòu)建“事業(yè)共同體、利益共同體、命運共同體”為目標，就會給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的動力;形成了國家、企業(yè)、員工共贏的良好格局。

我對此感受太深，我是1990年到蘇美達的，到1998年400萬成立公司時，沒人愿意入股，員工持股被戲稱是“金手銬”，領(lǐng)導當時要一個一個去動員入股，三到五年以后，公司才慢慢好起來，好起來以后大家才愿意入公司股票。30多年的公司的實踐和實實在在的業(yè)績證明，這是一套好的制度，是促進公司發(fā)展的好的制度?，F(xiàn)在中央提出要推進混合所有制改革，要推進骨干員工持股制度是非常英明的決策。

今天蘇美達是上市公司，對投資者來說，這樣的機制好不好？我說如果你是追求長遠的，那這個一定是不錯的選擇，為什么？因為只有這樣，我們才能留住最優(yōu)秀的人，因為只有這樣，我們才能激發(fā)優(yōu)秀人才的活力、潛力、動力。只要我們能持續(xù)地吸引和留住優(yōu)秀的人才，不用揚鞭自奮蹄，這個公司的明天就一定會更好。難道不是嗎？就像我一直打的比方，一個家庭有兩個孩子，孩子出息了，這個家庭就一定興旺了。所以我們公司的核心價值觀是行穩(wěn)致遠，我們的追求是今天好，明天好，后天要更好。

《董事會》：有體制保障的長期主義，離不開好的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是董事會、更是董事長的首要職責。

關(guān)于戰(zhàn)略

《董事會》：多元化的集團怎么制定集團戰(zhàn)略？

楊永清：董事長的首要職責確實是抓戰(zhàn)略，但不等于說這只是董事長一個人的事。在蘇美達，無論是董事會管理，還是經(jīng)營班子管理，我們都是比較開放的，有什么問題大家一起來討論，群策群力。

今年是“十四五”戰(zhàn)略元年，我們又是多元化企業(yè)，因此是否能有一個戰(zhàn)略能引領(lǐng)公司全局至關(guān)重要。過去我們是每個公司做一個戰(zhàn)略，然后合到一起就是公司戰(zhàn)略。但這次不一樣，我們提出來要做戰(zhàn)略引領(lǐng)。

楊永清：如何引領(lǐng)？就是跟我們各個子公司充分討論，我們確實花了比較多的時間。制定戰(zhàn)略以前，一個一個公司討論，公司聽取各個子公司的意見。當我們碰到熱點難點時，第一想到的是研討會，研討會的好處就是可以頭腦風暴，決策是所有人的思想共振的結(jié)果，研討的過程就是思想統(tǒng)一的過程，這個過程是非常有利于后邊戰(zhàn)略執(zhí)行的。同時，充分尊重子公司的戰(zhàn)略，公司有公司的想法，但是子公司對于具體的經(jīng)營策略要充分尊重。他們才是專家，我也不認為蘇美達總部的人什么都懂，因為總部的人畢竟不在戰(zhàn)斗一線。

經(jīng)過公司上下反復討論，大家形成了共識：打造數(shù)字化驅(qū)動的國際化產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈，成為國內(nèi)國際相互促進的雙循環(huán)標桿企業(yè)，是蘇美達“十四五”的戰(zhàn)略定位。這個戰(zhàn)略定位把我們12個二級子公司都放進去了。而且結(jié)合當前形勢，把當前的趨勢和重點都明確了，各級子公司對我們新戰(zhàn)略都比較認可。

蘇美達要做一個好的上市公司，董事會治理十分關(guān)鍵。我們充分尊重獨立董事的意見和觀點，比如，我們會把公司階段性的工作發(fā)給獨立董事，董辦會陪獨立董事們?nèi)ト魏我粋€公司調(diào)研，重要的董事會議題我們會提前跟獨立董事討論，我對董事會的要求是打造學習研究型董事會、科學決策型董事會，對董事們我們不遮掩、無禁區(qū);同時，我們也希望并要求獨立董事對蘇美達的發(fā)展負責任。半年報出來以后，成績不錯，獨立董事們都很高興。這是大家共同努力的結(jié)果。

《董事會》：把制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程變成企業(yè)發(fā)展思路的大討論，由此打造“戰(zhàn)略引領(lǐng)、上下同心”的局面，是一個好招。

《董事會》：怎么處理好集團與子公司這種“上”“下”的關(guān)系？

楊永清：蘇美達是一個市場化的企業(yè)，外界有什么變化，企業(yè)要能敏感的捕捉到。這對蘇美達來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)。一個企業(yè)大了以后，就容易有大企業(yè)病，我理解大企業(yè)病的表現(xiàn)是對市場和戰(zhàn)斗一線的反應不敏感了、遲緩了，本質(zhì)就是形式主義和官僚主義。我們平時處理的很多具體事項，遇到的很多情況都和公司與子公司的關(guān)系或權(quán)限相關(guān)。蘇美達是怎么做的？一是我們在經(jīng)營上是充分授權(quán)的，授權(quán)充分和管理并不矛盾，對于重要節(jié)點，比如投資、三重一大等，還是要管理。二是蘇美達強調(diào)賦能。我理解的賦能是對管控的一種突破。賦能就是公司盯著子公司的經(jīng)營發(fā)展中的難點和需要，想其所想，這樣一來，賦能就改變了原來的管控思路，賦能就是要打破官僚主義和形式主義，我們的目標就是要打勝仗。三是對于子公司的組織來說，我們提出：小前端+大平臺。三五個人組成一個工作組，這就是一個小前端，走在面向客戶和全球市場的最前沿，要對市場非常敏感，瞄準了方向之后，扁平式的大平臺就要及時跟上。一定要保持對市場的敏感度，這也是我最看重的?！百x能”也是對管理的一次新的認識，賦能和管控不矛盾。我們賦能的核心就是打勝仗。當然，打勝仗需要體制機制，需要企業(yè)文化、戰(zhàn)略、風控等協(xié)同配合在一起，才有可能。

《董事會》：當下很多集團強調(diào)管控，決策權(quán)上移，而你們強調(diào)賦能。確實不一樣。

《董事會》：怎么解讀企業(yè)家精神？

楊永清：一是審勢。在不確定性中尋找確定性，是一把手最要關(guān)心的事。在我看來，學習是減少不確定性的重要途徑?，F(xiàn)在的變化越來越快，作為企業(yè)家，方向比努力更重要，看清楚前進的方向是第一位的，否則方向錯了，那就全錯了。持續(xù)的學習，審勢取勢，是企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。

二是創(chuàng)新。我理解的創(chuàng)新是實事求是的創(chuàng)新，是解決問題的創(chuàng)新。我反對不負責任的、盲目的，特別是假借創(chuàng)新名義的冒險式創(chuàng)新，因為最大的風險是無知者無畏。我更加推崇和看重的是求真務實的創(chuàng)新、微創(chuàng)新。我喜歡一句話，在正確的方向上堅持小步快走，用不了多久回頭看，就會發(fā)現(xiàn)你走在別人前面。我認為這句話比較有力量。1的365次方還是1，但1.01的365次方是37.8。差別很大。

董事會雜志陳欣總編（左中），谷學禹（左一）采訪交流中

三是引領(lǐng)。在困難和挑戰(zhàn)面前如何鼓舞大家的士氣，樹立必勝的信心，這非常關(guān)鍵。任何企業(yè)在發(fā)展中一定會遇到各種困難，關(guān)鍵是領(lǐng)頭人努力做到不埋怨、不抱怨，態(tài)度積極堅定信心，還要隨時對奮斗者給與肯定，當然身先士卒、和團隊一起共克時艱必不可少。

四是擔當。在領(lǐng)導崗位上就要負責，因為這是領(lǐng)導和員工對你的信任。在蘇美達，我們特別強調(diào)信任，人與人之間最重要的是信任，信任即責任，責任須擔當。

五是知不足。我很清楚蘇美達還有許多不足：蘇美達盡管現(xiàn)在是國際化企業(yè)，但離國際一流企業(yè)還有很大差距。盡管蘇美達在和150個國家做生意，但國際化企業(yè)所具備的文化的國際化、管理的國際化、人才的國際化，我們遠沒有都做到。特別是國際化的并購重組，過去的一些經(jīng)歷使我深刻認識到兼并容易整合難，整合容易融合難，融合的根本是理念價值觀和文化的融合。

還有是數(shù)字化。我們強調(diào)的比較多，但做的不夠。蘇美達的業(yè)務傳統(tǒng)行業(yè)居多，數(shù)字化是必選之路，我一直說，數(shù)字化不是選擇題，而是必答題，這個認識我們是有的。從新冠疫情上看就更清楚了，只要有確診病例，密接及次密接人群就已經(jīng)被大數(shù)據(jù)第一時間鎖定。依據(jù)這些數(shù)據(jù)信息，各地政府開始決策，所以大數(shù)據(jù)的重要性一目了然。最近我們的行動力加快了，今年我們引進了優(yōu)秀的專業(yè)團隊，成立了美達貝殼公司，打造跨境電商數(shù)智平臺，同時專業(yè)團隊和各子公司一起發(fā)力，比如技術(shù)、五金、紡織公司就先行啟動了，同時我們強調(diào)數(shù)字化一定要結(jié)合自身業(yè)務發(fā)展需要來推動。還是這句話，不為數(shù)字化而數(shù)字化，打勝仗才是關(guān)鍵。

《董事會》（點評）：想清楚企業(yè)的“出生、戰(zhàn)略與價值”，就像人想明白自己的“人生三問”，是企業(yè)家必須完成的任務。

蘇美達早先實施的員工持股體制，符合國務院國資委《國企改革三年行動方案》的精神，而蘇美達這40年的實踐，又正是對這個體制最好的例證。當然，如何繼續(xù)保持并進一步完善這一制度優(yōu)勢，并激發(fā)出新的制度溢價，是蘇美達人永恒的課題。

蘇美達明確了“十四五”的戰(zhàn)略定位，在傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化驅(qū)動戰(zhàn)略上率先破局，在雙碳戰(zhàn)略目標的確定上贏得先手，包括作為公眾公司在ESG投資績效與信息披露上引領(lǐng)同業(yè)，這些目標不可謂不精準，但難度極高，有待進一步的實施計劃與實踐檢驗;打造全體蘇美達人的“三個共同體”生態(tài)圈，是邁向共同富裕之路的新長征，道遠且長。

與楊董的對話，讓我們有身臨其境、治大“企”如烹小鮮的切身感受。蘇美達在一次次歸零，又一次次新的開始，隨著時間的推移，相信投資者與蘇美達——疑惑與解惑之間，相生相伴，相輔相成，相得益彰。