□ 李國亮

甘肅省廣電總臺的基本情況簡介

作為歸口甘肅省省委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)的省政府直屬事業(yè)單位，甘肅省廣電總臺一方面圍繞全省中心工作做宣傳，履行黨的新聞輿論工作職責(zé)使命，在宣傳黨和國家的大政方針、堅守意識形態(tài)主陣地等方面做出了重要貢獻，圍繞自身發(fā)展謀經(jīng)營，積極探索延伸業(yè)務(wù)，逐漸形成了涉及電影、出版、廣告?zhèn)髅健⑿旅襟w等多元的業(yè)務(wù)格局。經(jīng)過多年的發(fā)展與積累，甘肅省廣電總臺目前已形成內(nèi)設(shè)事業(yè)機構(gòu)31個，管理事業(yè)單位1家、企業(yè)14家，擁有頻道頻率12個，資產(chǎn)總額5.34億元，職工1387人的大型省級媒體集團。

甘肅省廣電總臺發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的問題

收視/收聽率下降，整體影響力降低，平臺價值減弱。廣播頻率方面，甘肅省廣電總臺擁有頻率6個，2020年在本地收聽市場的收聽份額為52.35%，具有一定的區(qū)域競爭優(yōu)勢；擁有上星頻道1個，但在當(dāng)?shù)赜芯€網(wǎng)內(nèi)影響力排名靠后；擁有地面頻道5個，2020年在甘肅省區(qū)域落地的58個地面頻道58個文化影視頻道排名第2位，公共頻道及經(jīng)濟頻道排名第9位，都市頻道排名第12位；少兒頻道排名第34位。頻率頻道的平臺影響力可通過其廣告收入及刊例費進行驗證，作為甘肅省廣電平臺唯一的上星頻道，甘肅省衛(wèi)視頻道2019年總體廣告刊例費7.3億元，較2018年同期下降30%。

業(yè)務(wù)收入大幅降低，經(jīng)營單位盈利狀況不佳。首先，經(jīng)營收入大幅降低，甘肅省廣電總臺2020年收入較2019年降低6310萬元，降幅28.75%，下屬經(jīng)營單位2020年收入較2019年下降3746萬元，降幅19.35%；其次，經(jīng)營單位盈利單位數(shù)量減少，整體由盈轉(zhuǎn)虧，經(jīng)營單位2020年整體實現(xiàn)利潤-286.46萬元，整體由盈轉(zhuǎn)虧；14家經(jīng)營單位中2020年實現(xiàn)盈利的單位僅剩余3家，其余均為微利或虧損。

資源配置目標(biāo)不清晰，配置效率不高。首先，管理費用逐年增加，業(yè)務(wù)費用減少，2020年甘肅省廣電臺業(yè)務(wù)費用1.05億元，較2019年下降4733萬元，降幅度30.97%；管理費用2.15億元，較2019年增加5994萬元，增幅38.53%。其次，甘肅省廣電總臺從事各類業(yè)務(wù)的人數(shù)及人工成本錯配嚴(yán)重，甘肅省廣電總臺2020年經(jīng)營類業(yè)務(wù)部門人數(shù)為724人，占總?cè)藬?shù)的55%，人工成本僅占比43%；非經(jīng)營類部門人數(shù)為398人，占總?cè)藬?shù)的31%，人工成本占比28%；行政、黨務(wù)、綜合管理類人員186人，占總?cè)藬?shù)的14%，人工成本占比29%。

甘肅省廣電總臺問題的原因分析

外部原因：行業(yè)環(huán)境的變化，新媒體的沖擊。移動互聯(lián)網(wǎng)和AI技術(shù)的發(fā)展及演進在媒體領(lǐng)域催生一場前所未有的變革，傳統(tǒng)廣播電視面臨著節(jié)目收視下滑、市場份額萎縮、廣告收入下降、受眾和用戶流失等困境，使得電視臺在傳媒行業(yè)的整體競爭態(tài)勢由“求發(fā)展”向“求生存”轉(zhuǎn)換。

內(nèi)部原因：管理體制不暢，資源配置效率低。一是事企不分，管理體制不暢。甘肅省廣電總臺作為歸口甘肅省省委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)的省政府直屬事業(yè)單位亦從事大量的市場經(jīng)營業(yè)務(wù)，市場屬性突出的經(jīng)營業(yè)務(wù)與事業(yè)屬性明顯的新聞宣傳業(yè)務(wù)在一套行政體制下運行，管理體制嚴(yán)重不暢，主要表現(xiàn)為：

首先，監(jiān)管抓手不實。掌握著大部分壟斷資源，開展大量經(jīng)營業(yè)務(wù)，但并非國有文化企業(yè)，主管部門無法按照省屬國有文化企業(yè)下達經(jīng)營指標(biāo)。

其次，人員流動機制不活，人才流失嚴(yán)重。甘肅省廣電總臺存在多種不同的人員身份，不同身份同工不同酬，事業(yè)編制以外的臺聘及勞務(wù)派遣人員無法享受與事業(yè)編制待遇，收入低，發(fā)展希望渺茫，大量骨干人才流失；其次，缺乏有效的人才流動機制，優(yōu)秀人才引不進來，冗余人員退不出去。

最后，激勵機制低效。事業(yè)產(chǎn)業(yè)混業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀使得其難以在經(jīng)營方面建立靈活有效的激勵機制，激勵機制的僵化進一步造成內(nèi)部動力無法釋放，精品內(nèi)容不足又使得平臺影響力下降，價值衰減。平臺價值衰減最終限制產(chǎn)業(yè)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不起來，只能壓縮成本，壓縮用于激勵的支出，惡性循環(huán)。

二是采編經(jīng)營不分，主責(zé)主業(yè)不清。（一）業(yè)務(wù)邊際不清，成本虛耗嚴(yán)重。甘肅省廣電總臺內(nèi)部頻率頻道既承擔(dān)新聞宣傳任務(wù)，亦承擔(dān)經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)，新聞宣傳任務(wù)量化考核難，經(jīng)營創(chuàng)收任務(wù)下達不科學(xué)，結(jié)果是精品內(nèi)容做不出來，經(jīng)營業(yè)績提不上去；內(nèi)部各頻道頻率分散經(jīng)營，各自獨立，對內(nèi)相互壓價，惡性競爭，對外缺少統(tǒng)一的出口；事業(yè)機構(gòu)直接參與市場競爭，其本身的決策機制使得其市場競爭靈活度不足，造成了市場反應(yīng)需求與行政決策的效率不匹配的矛盾。

（二）經(jīng)營單位業(yè)務(wù)分散，主業(yè)不聚焦。甘肅省廣電總臺所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營范圍涉及電影、音像出版、廣告?zhèn)髅?、廣電器材等多個領(lǐng)域，但甘肅省廣電總臺事業(yè)屬性存在的融資限制，導(dǎo)致其對經(jīng)營單位投入不足，經(jīng)營單位靠積累緩慢發(fā)展。

三是資源配置效率不高，媒體融合發(fā)展滯后。（一）組織架構(gòu)繁雜，管理層級重疊。甘肅省廣電總臺內(nèi)設(shè)31個二級部門，各二級部門又下設(shè)多個三級部門，機構(gòu)繁冗，決策效率低下。

（二）媒體融合投入不足，發(fā)展滯后。在媒體融合發(fā)展方面雖有投入，但缺乏系統(tǒng)籌劃，無法形成合力，媒體融合發(fā)展滯后。

從甘肅省廣電總臺自身來看，其改革時機已經(jīng)成熟。首先，掌握著省級頻率頻道等一大批優(yōu)勢媒體資源，具備改革的物質(zhì)基礎(chǔ)；其次，承擔(dān)著貫徹執(zhí)行黨的宣傳方針，把握輿論導(dǎo)向，為黨和人民服務(wù)的官方媒體使命，有責(zé)任通過改革加快發(fā)展，提升影響力；最后，甘肅省廣電總臺內(nèi)部對改革的呼吁日趨強烈，改革的群眾基礎(chǔ)已經(jīng)形成。從甘肅省廣電總臺的資源狀況來看，可以通過市場化改革解決目前存在的問題。首先，其擁有的12個頻率頻道在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的沖擊下價值有所減弱，但作為一種壟斷性資源仍有相當(dāng)?shù)挠绊懥?；其次，多年發(fā)展累計的用戶數(shù)雖在逐年降低但基數(shù)仍在，且降低趨勢并非不可逆；最后，甘肅省廣電總臺積累了大量的行業(yè)經(jīng)驗及技術(shù)人才。

改革思路及建議

思路。目前，廣電行業(yè)事企分離的改革模式主要有以下兩種。一是臺、企平行運行模式，即將事業(yè)單位經(jīng)營性業(yè)務(wù)、資產(chǎn)剝離，組建集團公司，集團公司與事業(yè)單位平行運行。業(yè)務(wù)方面，臺將可經(jīng)營性業(yè)務(wù)、資產(chǎn)劃入集團公司，集團公司作為與臺平等的市場主體根據(jù)頻率、頻道廣告承載量向臺支付購買頻率頻道占用費；管理方面，集團公司實行扁平化管理，臺、集團財務(wù)部各自獨立；人事方面，按照“人隨事走”的原則，臺保留新聞采編、節(jié)目編審、播控傳輸?shù)仁聵I(yè)人員，其余人員全部進入集團公司，執(zhí)行“老人老辦法、新人新辦法”，原有事業(yè)編人員社會保險按照事業(yè)單位政策執(zhí)行，其他人員實行企業(yè)化管理。

二是臺、企一體化發(fā)展模式，即由臺出資，設(shè)立組建臺屬、臺控、臺管的市場主體，臺與公司建立內(nèi)部的市場關(guān)系。業(yè)務(wù)方面，將新聞和媒體管理之外的經(jīng)營性業(yè)務(wù)和資產(chǎn)分別注入相應(yīng)企業(yè)主體，實現(xiàn)資源高度共享、企業(yè)化運營和一體化發(fā)展；管理方面，臺和企業(yè)公司按照兩套架構(gòu)、一套班子的原則設(shè)立，領(lǐng)導(dǎo)班子交叉任職、相互進入，一體化運作；人事方面，實行崗位管理，臺和集團公司的干部使用全面打通，全員競聘、同崗?fù)辍Ｔ聵I(yè)編制的員工，僅保留事業(yè)單位身份，但不與工資績效掛鉤。

建議。站在行業(yè)角度來看，上述兩種模式組織形式有別但最終目的一致，其本質(zhì)均為以做大廣電產(chǎn)業(yè)為出發(fā)點盤活廣電資源，提高資源利用效率；站在個體的角度來看，肯定會存在更適合個體的組織形式；甘肅省廣電總臺的改革應(yīng)以靈活運用上述模式，靈活有效地解決以下問題。一是頻率頻道結(jié)構(gòu)優(yōu)化。調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有頻率頻道結(jié)構(gòu)，整合當(dāng)前運營狀況不佳，收聽（視）率不高的頻率頻道，研究新設(shè)符合受眾需求的頻率頻道，實現(xiàn)集約化、規(guī)?；?、迭代化發(fā)展，遵循廣播電視產(chǎn)品生產(chǎn)傳播規(guī)律和社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律，將非時政類的頻率頻道按照穩(wěn)妥推進、分步實施、先試點、后推廣的原則，以節(jié)目欄目項目化為基礎(chǔ)，剝離內(nèi)容生產(chǎn)、業(yè)務(wù)運營、行政管理人員，統(tǒng)籌整合業(yè)務(wù)資源，探索設(shè)立頻率頻道運營公司，實現(xiàn)市場化運作。按照頻率頻道平臺化的發(fā)展理念，推進媒體深度融合，實施全媒體傳播工程，做強新型主流媒體，建設(shè)與用好融媒體中心。

二是整合業(yè)務(wù)板塊。科學(xué)配置資源，按照協(xié)同效應(yīng)最大化、板塊業(yè)務(wù)互補化、發(fā)展相互促進化的原則，對甘肅省廣電總臺現(xiàn)有的多元產(chǎn)業(yè)進行梳理整合，以各板塊現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，未來發(fā)展空間為考量，聚集優(yōu)勢資源，壯大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，打造優(yōu)勢板塊，重點發(fā)展優(yōu)勢板塊，清理出低效無效業(yè)務(wù)板塊，形成各板塊、各業(yè)務(wù)間良性互動，共同發(fā)展的格局。

三是優(yōu)化組織架構(gòu)。以專業(yè)分工、精簡高效為原則，對甘肅省廣電總臺的組織架構(gòu)進行優(yōu)化。按照事業(yè)和企業(yè)分離、采編與經(jīng)營分離的思路，在事業(yè)單位建立完善的制播管理體制，在企業(yè)上建立高效的運行機制。將辦公室、人力資源部、黨群工作部等綜合性部門實行一體化運作，其他業(yè)務(wù)職能部門根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)實際需求，進行撤并組建，實現(xiàn)媒體深度融合，將部門、崗位的設(shè)置與培養(yǎng)人才、提供發(fā)展空間相結(jié)合。

四是探索混合所有制改革。新組建的公司引入戰(zhàn)略投資者實施混改，共同組建治理結(jié)構(gòu)。發(fā)揮其他社會資本品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、設(shè)計優(yōu)勢，綜合運用股權(quán)投資、PPP、EPC、BOT等創(chuàng)新投融資模式。實行職業(yè)經(jīng)理人的市場化管理，對所組建的公司，按照現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，市場化招聘管理團隊，確保經(jīng)營管理人才能上能下、能進能出，收入能高能低、能增能減，探索建立市場化選聘、契約化管理、個性化考核、制度化退出的良性運行機制。

結(jié)語

甘肅省級廣播電視臺的體制機制改革，終極目標(biāo)是做優(yōu)主流媒體新聞輿論宣傳，強化媒體的政治機關(guān)作用；最佳路徑是做強省級傳媒產(chǎn)業(yè)實力，增加產(chǎn)業(yè)收入，實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展提升產(chǎn)業(yè)價值，產(chǎn)業(yè)發(fā)展為事業(yè)補充所需資金，打造事業(yè)與產(chǎn)業(yè)互補運行，良性互動的廣電產(chǎn)業(yè)新格局。而做強省級傳媒產(chǎn)業(yè)實力，必須以盤活經(jīng)營資產(chǎn)，內(nèi)部建立市場化競爭機制，激發(fā)內(nèi)部活力為手段，立足實際，一企一策。