程嘉洲

（立白集團，廣東 佛山 528311）

一、引言

公司作為一種以盈利為目的的組織，內(nèi)部會自然地按照職責分工產(chǎn)生層級分布。目前各行各業(yè)普遍將內(nèi)部層級按照其關(guān)注的重點分為戰(zhàn)略層、管理層與運營層。對于如何定義和判讀不同企業(yè)應(yīng)采取的層級，咨詢行業(yè)有較為成熟的方法論和工具，但因其方法論復雜度高，而且一般是配合高昂費用的企業(yè)級咨詢項目，所以不易推廣和在公司內(nèi)部運營中使用。同時，判斷出公司的戰(zhàn)略層、管理層或運營層可以解決一些公司治理層面授權(quán)管控問題，并對集團總部與下屬事業(yè)部、公司定性管控模式進行完善。對于公司經(jīng)營管理層面的具體事項，從人、事、財三大經(jīng)營要素出發(fā)，大多數(shù)行業(yè)仍通過人為判斷并以RACI 矩陣匹配相應(yīng)權(quán)限設(shè)置，未科學量化地解決“該事情是否需要授權(quán)”的問題。而過于集權(quán)或者過于放權(quán)都會帶來經(jīng)營風險，此問題亟待解決［1］。

二、現(xiàn)狀與目的

筆者從事企業(yè)經(jīng)營授權(quán)管理工作多年，深知企業(yè)授權(quán)之痛：評價難、溝通難、監(jiān)管難。評價難是指企業(yè)授權(quán)管理中，尤其針對重“人治”的企業(yè)，一方面難以客觀評價具體經(jīng)營事項是否需要授權(quán)或是否具備授權(quán)條件，另一方面難以對階段性授權(quán)結(jié)果進行評價和結(jié)果處置。溝通難是指缺少依據(jù)客觀事實對計劃授權(quán)事項和已授權(quán)事項進行相應(yīng)管理的溝通工具。監(jiān)管難是指在對被授權(quán)人進行管理的過程中難以對其決策結(jié)果和風險進行監(jiān)管。為了綜合解決以上問題，筆者設(shè)計了一套從公司治理到公司經(jīng)營的新型授權(quán)管控模型，該模型具有有效性、簡易性、可復用性、成長性等特征，便于不同企業(yè)快速推廣使用與差異化迭代升級。

三、模型介紹

模型設(shè)計總體架構(gòu)分為兩個部分，即企業(yè)治理授權(quán)管控模型與企業(yè)經(jīng)營管理授權(quán)管控模型。

企業(yè)治理授權(quán)管控模型重在定性，以公司（或公司內(nèi)部獨立經(jīng)營單位，如事業(yè)部等）整體為應(yīng)用對象，針對公司戰(zhàn)略類事項、管理類事項與運營類事項，從集團戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、行業(yè)關(guān)聯(lián)度、商業(yè)模式成熟度、經(jīng)營管理成熟度與經(jīng)理人才能五個緯度分析，決定從董事會到公司經(jīng)營管理負責人層面所適用的授權(quán)管控模型［2］。

企業(yè)經(jīng)營管理授權(quán)管控模型承接上文治理授權(quán)管控模型結(jié)果，重在定量，以公司內(nèi)部人、財、事各具體業(yè)務(wù)事項為應(yīng)用對象，從戰(zhàn)略認知、業(yè)務(wù)頻次與發(fā)展階段、組織設(shè)計、流程制度、被授權(quán)人能力、授權(quán)監(jiān)管六個緯度分析，決定從公司經(jīng)營管理負責人到公司內(nèi)部各領(lǐng)域、部門負責人層面所適用的授權(quán)管控模型，定量判斷各業(yè)務(wù)事項授權(quán)結(jié)果［3］。

（一）公司治理授權(quán)管控模型

1.指標定義（見表1）

表1

2.算法簡述

董事會與集團總部對不同公司從五個維度進行打分，將結(jié)果總分放在相應(yīng)區(qū)間內(nèi)并完成下屬公司的總體管控定性；總分=∑（戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度+行業(yè)關(guān)聯(lián)度+商業(yè)模式成熟度+經(jīng)營管理成熟度+經(jīng)理人才能）*20%，需要說明的是，因為考慮到模型在不同行業(yè)不同公司的通用性，所以各維度采用平均權(quán)重，使用者可根據(jù)行業(yè)特性靈活調(diào)整權(quán)重，分值最小單位為0.5分。

3.結(jié)果定義（見表2）

表2

定性結(jié)果的三個模式中，戰(zhàn)略管控模式處于總分分布中間，結(jié)合對12家不同行業(yè)與公司的模型驗證，有將近75%的結(jié)果值落在戰(zhàn)略管控模式上，與對應(yīng)公司實際管控現(xiàn)狀一致，反映出模式符合正態(tài)分布原則，具備科學指導意義。

（二）公司經(jīng)營管理授權(quán)管控模型

1.指標定義（見表3）

表3

2.算法簡述

以融合靈活、立體有機、快捷復用、推動法治四個核心設(shè)計思想，匹配模型的六個維度展開公司經(jīng)管層面授權(quán)模型設(shè)計。（見表4）

表4

融合靈活，融合業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點，以每個關(guān)鍵控制點為起點，實現(xiàn)授權(quán)有抓手、顆粒度靈活、多維度評估、結(jié)果可量化，并自動輸出授權(quán)評估建議；立體有機，戰(zhàn)略認知、業(yè)務(wù)階段、管理配套、個人能力、監(jiān)管體系從“頭”到“尾”相互影響，權(quán)重調(diào)節(jié)的立體有機授權(quán)評估模型；快捷復用，模型可匹配不同業(yè)務(wù)流程框架，業(yè)務(wù)流程框架與評估緯度組件化設(shè)計，結(jié)合融合靈活與立體有機可快速適配復用其他業(yè)務(wù)；推動法治，通過增加模型中管理基礎(chǔ)與授權(quán)監(jiān)管權(quán)重，強化規(guī)范與監(jiān)管，推動企業(yè)授權(quán)及經(jīng)營管理向法治方向發(fā)展。

總分=∑（各維度分數(shù)*權(quán)重）

四、模型實踐驗證

以筆者所處企業(yè)的其中一家下屬公司為案例進行模型驗證，以證明模型有效。

（一）公司治理層面

集團戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度：該公司主業(yè)務(wù)形態(tài)是集團戰(zhàn)略的直接落地表現(xiàn)，強相關(guān)，3分。

行業(yè)關(guān)聯(lián)度：該公司主業(yè)務(wù)形態(tài)更偏重于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與私域電商行業(yè)，與集團傳統(tǒng)研產(chǎn)供銷的制造業(yè)關(guān)聯(lián)度較低，1分。

商業(yè)模式成熟度：該公司主業(yè)務(wù)在運營首階段商業(yè)模式設(shè)計論證上結(jié)合外部咨詢與內(nèi)部討論已較為充分，待實踐驗證，成熟度中下。

經(jīng)理人才能：該公司現(xiàn)有團隊職業(yè)經(jīng)理人全程參與設(shè)計與團隊搭建，但部分經(jīng)理人在專業(yè)度層面仍需提升，1.5分。因此綜合得分1.9，適合采用戰(zhàn)略管控型模式，即董事會對下屬公司重點關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃、年度公司預(yù)算與風險、人力資源與經(jīng)營結(jié)果，對公司各領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)務(wù)適當管控，嚴控標準與規(guī)范外事項。

（二）公司經(jīng)營管理層面

承接戰(zhàn)略管控型模式，考慮到公司剛成立，部分業(yè)務(wù)事項可由董事長授權(quán)至公司總經(jīng)理，但在公司內(nèi)部經(jīng)營管控層不進行二次授權(quán)，待運營半年后董事會與集團總部根據(jù)最新模型評估結(jié)果更新授權(quán)。

五、落地保障

新的模型推廣和落地實施勢必帶來員工操作程序和執(zhí)行標準的變更，除了通過企業(yè)文化軟化抵觸情緒以外，還需要通過行為固化、執(zhí)行監(jiān)督與定期評價三種措施立體化保障模型落地。

行為固化：公司要將授權(quán)管理核心文件如授權(quán)書和授（分）權(quán)手冊中的核心審批與決策節(jié)點等通過在IT 系統(tǒng)OA 引擎上進行固化，減少人為選擇錯誤與經(jīng)營風險。

執(zhí)行監(jiān)督：通過公司經(jīng)營分析診斷機制與流程內(nèi)控機制定期展開監(jiān)督檢查工作，包括自檢、巡檢、抽檢等，保證系統(tǒng)固化節(jié)點有效，監(jiān)控未固化節(jié)點線下執(zhí)行遵從度并督導調(diào)整固化。

定期評價：半年度授權(quán)評價迭代，對該公司從治理層面到經(jīng)營層面通過模型進行評價，更新授權(quán)評級與模型升級，并重新在系統(tǒng)中固化并循環(huán)迭代。

六、結(jié)語

通過對12家不同行業(yè)與公司的驗證，較好地證明了公司治理授權(quán)管控模型與公司經(jīng)營管理授權(quán)管控模型的有效性，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，從上到下的授權(quán)管控延續(xù)性、可量化的科學客觀性以及融合業(yè)務(wù)流程的組件化靈活性、可復用性，并且可以快速迭代，能夠成為公司授權(quán)管控設(shè)計與快速落地的有效保障工具。