周航

很多優(yōu)秀的企業(yè)家都是很有領(lǐng)導(dǎo)力的人，但是他們是如此不一樣的人，每個人有著不一樣的個性，因此并不是只有一個模式的領(lǐng)導(dǎo)力。

比如，我看《騰訊傳》，覺得是馬化騰對失敗、失誤的包容造就了騰訊。如果沒有對一些邊緣化部門的包容，比如QQ郵箱的包容，就不會有后來的張小龍，更不會有現(xiàn)在的微信，所以“包容”這個詞可能是馬化騰所塑造的領(lǐng)導(dǎo)力。

但我的朋友告訴我，事實不完全是這樣，雖然從最終結(jié)果看，是馬化騰的包容帶來了創(chuàng)新，但實際上，馬化騰是一個做決策比較慢的人，尤其是當(dāng)他面對錯綜復(fù)雜、可能讓別人尷尬的事情時，他往往不知道怎么弄。這時，他就不去處理，也就得到了一個結(jié)果：他對邊緣化部門的包容。

這個例子讓我突然意識到，領(lǐng)導(dǎo)力好像并不等于我們熟知的那一堆詞，比如勇敢、果斷等，一個決策很慢的人也可以非常有戰(zhàn)略眼光，非常有領(lǐng)導(dǎo)力。

因此，獲得領(lǐng)導(dǎo)力的第一個秘訣就是要做自己，盡可能全然地做真正的自己。

接下來的一個問題是，我能領(lǐng)導(dǎo)誰呢？我有兩個選項：能領(lǐng)導(dǎo)愛你的人，還是你愛的人？

當(dāng)你認(rèn)為你能領(lǐng)導(dǎo)愛你的人，并用這種模式去獲得領(lǐng)導(dǎo)力的時候，就會異化，會刻意扮演別人眼中那個“好”的你。在不同的人面前，越來越多地扮演一個不真實的自己，這就跟?“做自己”相悖。所以我毫不猶豫地否定了前者。

我后來思考的答案是：你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人，你能喜歡多少人，決定了你領(lǐng)導(dǎo)力的邊界。愛人的能力、愛人的范圍決定了我們領(lǐng)導(dǎo)力的邊界。

尊重內(nèi)心的真實感受，自然會引出領(lǐng)導(dǎo)力的第三個要素：找到你真正熱愛的領(lǐng)域，你的領(lǐng)導(dǎo)力只能在與你所匹配的事物上予以發(fā)揮。不管是一個公司，還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質(zhì)匹配的事情，這樣領(lǐng)導(dǎo)力才有發(fā)揮的空間。

打造團(tuán)隊三步走

對于一家創(chuàng)業(yè)公司，除了找錢之外，最重要的任務(wù)就是找人。

公司初創(chuàng)時期，尋找合伙人，這是第一階段，要做的是“長心”，即尋找與你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化與價值觀;

有了合伙人之后，就開始搭建初創(chuàng)團(tuán)隊，這是第二階段，要做的是“搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運(yùn)轉(zhuǎn);

等到公司發(fā)展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做的是“長肉”，即進(jìn)行團(tuán)隊迭代，讓公司穩(wěn)步發(fā)展。

一個堅實的合伙人關(guān)系，是奠定整個公司組織發(fā)展的精神核心。

1. 長心：尋找志趣相投的合伙人

第一階段肯定是尋找合伙人。合伙人是創(chuàng)業(yè)公司的核心。一般情況下，尋找合伙人幾乎只能在自己身邊找，找認(rèn)識的、志同道合的朋友。

好的合伙人關(guān)系沒有統(tǒng)一的模式，卻有一定的邏輯。例如，美團(tuán)的王興、攜程的梁建章，都建立了“追隨型”的合伙人形式，在團(tuán)隊中有較為強(qiáng)勢的地位。凱叔講故事的凱叔和朱一帆，盡管兩個人認(rèn)識的時間不長，卻形成了“背靠背”的合伙人形式，各自負(fù)責(zé)各自的領(lǐng)域，也合作得很好。

一個堅實的合伙人關(guān)系，是奠定整個公司組織發(fā)展的精神核心，這點(diǎn)不容小覷。

那么到底是志趣相投更重要，還是能力互補(bǔ)更重要？以前我認(rèn)為毫無疑問是能力互補(bǔ)，比如我會技術(shù)，就找一個產(chǎn)品型的人合伙，再找一個銷售型的人。但現(xiàn)在我可以大膽地說：相互喜歡比什么都重要，尤其是最開始的核心團(tuán)隊，如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養(yǎng)。

但志趣相投并不意味著性格一致。就好比跟你關(guān)系好的朋友，有可能是性格迥異的人，但一定是以共識和相同的愛好為基石，這個基石就是志趣相投。與合伙人之間互相欣賞，才可能互相信任，這一點(diǎn)非常重要。信任，是合伙人之間的必要條件。

2. 搭骨架：尋找信任你的初創(chuàng)員工

有了合伙人以后，就要開始一起搭骨架，尋找初創(chuàng)時期的員工。很多人在找創(chuàng)始員工的時候，都希望找“最好的人”。

易到最初創(chuàng)業(yè)的時候，我也是這樣的想法。后來發(fā)現(xiàn)，這就是一個妄念。

因為我們要面對的現(xiàn)實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什么要選擇我們公司？找合伙人，要找你相信的人;而找初創(chuàng)員工則是相反的標(biāo)準(zhǔn)，要找相信你的人。

初創(chuàng)公司的事業(yè)未來如何發(fā)展，可能連創(chuàng)始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，愿意相信你，或許他不夠優(yōu)秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應(yīng)該做的是盡可能地凝聚相信你的團(tuán)隊力量。

哪怕你們的創(chuàng)業(yè)最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，整個團(tuán)隊也會呈現(xiàn)出一種“相信”的狀態(tài)，這種狀態(tài)比高學(xué)歷團(tuán)隊要好得多。

3. 長肉：學(xué)會留住牛人

公司融到資，業(yè)務(wù)也有了一定的發(fā)展，團(tuán)隊就要擴(kuò)張。這個階段應(yīng)該怎么招人呢？

這時候就沒必要再局限于小圈子里找人，而是需要進(jìn)行下一步的轉(zhuǎn)化。這時候，需要用更專業(yè)的方式，請專業(yè)的獵頭機(jī)構(gòu)幫忙，請他們充分地mapping即地圖式搜索每一個領(lǐng)域中有可能會適合自己公司的優(yōu)秀人才。這樣，人才與公司的匹配精準(zhǔn)度會更高。

更重要的，是把自己想要的人才真正簽下來。要知道，優(yōu)秀的人才，選擇未必只有一個，主導(dǎo)權(quán)在他們手里。那么，優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

首先是收益。這里的收益是指當(dāng)期收益加預(yù)期收益，也就是薪金和股權(quán)。很多創(chuàng)業(yè)公司往往會回避這個問題，說事業(yè)如何有前景、理想如何有情懷，就是不談收益。

在我看來，無論事業(yè)有多偉大，都不應(yīng)該要求人才降薪加入，至少應(yīng)該參考市場的平均薪酬以及人家原來的薪酬，而不應(yīng)該以“創(chuàng)業(yè)公司錢少”作為理由。即使這個人真的被你降薪“忽悠”來了，他心里一定會有犧牲感，會造成心理失衡。沒有人要理所當(dāng)然地陪創(chuàng)業(yè)者吃苦奮斗。

其次是態(tài)度。對于應(yīng)聘者來說，一家公司的老板或者與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡，對他是否愿意加入公司至少會起到50%的作用。

公司初創(chuàng)時期尋找合伙人，要尋找志同道合的朋友合伙;下一步搭建初創(chuàng)團(tuán)隊，要尋找對公司有信念的員工;當(dāng)公司發(fā)展壯大，需要招募的是‘牛人。

人的感染力甚至可以讓他把公司靠不靠譜排在次要位置，這就是一家公司選擇創(chuàng)始合伙人以及核心員工如此重要的原因。他們對人才是否渴望，對人態(tài)度是否溫和，會對后期招納優(yōu)秀人才起到?jīng)Q定性作用。

最后是幫助人才盡快適應(yīng)公司。這時，挑戰(zhàn)才剛剛開始，這意味著你需要傾注比以往更多的精力。

幫助人才在新的公司環(huán)境中“活下來”，本質(zhì)上是一個共同成長的關(guān)系。很多公司不注重這個階段，把大量的精力都花在做事上。用一個項目去試一個新人，如果他能成長，當(dāng)然很完美，但這樣的概率也許只有5%。而代價往往很高：一方面，公司需要付出很大的代價去留住這5%的人;另一方面，在公司能夠活下來的人寥寥無幾，等到公司真正業(yè)務(wù)大發(fā)展的時候，就會發(fā)現(xiàn)人才捉襟見肘。

而我們的責(zé)任是讓更多的優(yōu)秀人才有更高的成功率。把人才招入公司，再給他們一個叢林環(huán)境適應(yīng)生存，其實是資本過度造成的資源浪費(fèi)，結(jié)局不會太好。反之，應(yīng)該用充分的精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他們。

整合團(tuán)隊核心方法

對于團(tuán)隊成長，最好方法是做復(fù)盤。復(fù)盤應(yīng)該像吃飯一樣——大事復(fù)，小事復(fù)，月月復(fù)，天天復(fù)。并不是凡大事才復(fù)盤，復(fù)盤可能只需要5分鐘，也可能需要一個晚上，但它是一個時時刻刻都需要進(jìn)行的動作。

復(fù)盤不僅針對事件，還有感受——哪里好、哪里不好。?復(fù)盤其實并不復(fù)雜，最大的問題是，溝通時大家都不好意思去觸碰真正的核心問題。

比如，我問大家覺得團(tuán)隊怎么樣。很多人可能都會回答“挺好的”“沒什么問題”。事實果真如此嗎？并不見得。

我們每個人都在渴望真實，但又怕被真實灼傷。因此，一個團(tuán)隊在初期建立的氛圍非常重要。一個新人，抱著對職場慣有的戒心來到一個新環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)這個職場有著意外的真實和友好，他就會很高興，就會很快融入，這才是整合團(tuán)隊的捷徑。如果處理不好，公司會就此平庸下去。

還有一個深層次的問題：當(dāng)我們在思考公司需要什么樣的人的時候，也許很多人心里最想說的話是：我們公司需要一個更稱職的CEO。

這對領(lǐng)導(dǎo)層來說是一個更大的挑戰(zhàn)，可我們需要直面，并且深層追問下去，反思為什么會出現(xiàn)這樣的情況，最后給員工一個真誠的回應(yīng)。

一個公司的發(fā)展，除了戰(zhàn)略和資金，最重要的就是人。對于一個企業(yè)來說，無論時代發(fā)展變化多快，都必須為企業(yè)做好長久打算，尤其在“人”的考慮上，之后再慢慢走。只有這樣，所做的一切才會是為了企業(yè)的長久發(fā)展考慮，而不是只看到短期效益。