在傳承成為重要、緊迫的議題時(shí)，家族企業(yè)應(yīng)盡早做好傳承的準(zhǔn)備，明確傳承的義務(wù)和目的，選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的傳承模式和接班人，并從制度上建立傳承有關(guān)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。

今天的中國家族企業(yè)為什么應(yīng)當(dāng)關(guān)注傳承？何謂成功的傳承？家族企業(yè)又應(yīng)如何進(jìn)行成功地傳承、從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？

未雨綢繆

對(duì)于中國家族企業(yè)創(chuàng)始人而言，傳承是一件既重要、又緊迫的議題。福布斯中國100強(qiáng)家族上市企業(yè)的創(chuàng)始人平均出生年份在1950年代末，且超過1/4的創(chuàng)始人年齡在70歲或以上。此外，當(dāng)前仍然在企業(yè)擔(dān)任董事長(zhǎng)或CEO重要職位的創(chuàng)始人平均年齡已超過60歲——接班人的遴選和培養(yǎng)勢(shì)在必行。

基于傳承的重要性和緊迫性，我們?cè)诖颂岢黾易迤髽I(yè)的傳承成功原則一：“未雨綢繆”，盡早做好傳承的準(zhǔn)備。

這一原則在外國家族企業(yè)中有著長(zhǎng)期的實(shí)踐：以德國百年企業(yè)博世公司（Robert?Bosch?Gmbh）為例，創(chuàng)始人羅伯特博世以遺囑形式提前對(duì)未來繼任人制定了指導(dǎo)方向，并選擇了最為信賴的七人負(fù)責(zé)確保遺囑的有效執(zhí)行。

不忘初心

對(duì)于家族企業(yè)而言，僅僅意識(shí)到傳承的重要和緊迫性是不夠的，還需要正本清源、明確傳承的定義。對(duì)此，一些家族企業(yè)會(huì)將傳承局限于權(quán)力的轉(zhuǎn)移，而往往忽略了義務(wù)的履行。事實(shí)上，傳承既包括權(quán)力也包括義務(wù)，二者缺一不可。而成功的傳承便是接班人基于轉(zhuǎn)移后的權(quán)力成功履行義務(wù)。

所謂傳承的義務(wù)，既指家族和企業(yè)長(zhǎng)期利益的守護(hù)，也指核心價(jià)值觀與使命的踐行。中國家族企業(yè)在明確傳承義務(wù)這一方面的功課往往做得不足。

對(duì)此，我們提出家族企業(yè)的傳承成功原則二：“不忘初心”，盡早明確傳承的義務(wù)與目的，從而為未來的傳承奠定基石。

以博世公司為例，羅伯特博世在其遺囑中提出公司的三大義務(wù)是確保持久的創(chuàng)業(yè)自由、與博世家族保持聯(lián)系、通過股息來支持慈善和社會(huì)事業(yè)。這也成為今天博世公司章程的奠基石。而瓦倫堡家族則在不斷發(fā)展過程中總結(jié)出包括注重創(chuàng)新與未來、保持財(cái)務(wù)審慎等原則，為家族長(zhǎng)期健康發(fā)展提供指引。

兼容并包

明確成功傳承的定義之后，家族企業(yè)還需要知道如何實(shí)現(xiàn)成功的傳承。對(duì)此，家族企業(yè)需要回答兩大核心問題：即“傳給誰”以及“如何傳”。

所謂“傳給誰”，就是選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的傳承模式和接班人。整體而言，傳承模式共分為三大類：家族成員、內(nèi)生培養(yǎng)以及外聘經(jīng)理人，三種模式相比各有利弊。

家族成員通常對(duì)家族和企業(yè)核心理念認(rèn)同度更高、更為關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，但在候選人的數(shù)量（受生育政策、子女繼承意愿等因素影響）和質(zhì)量（缺乏企業(yè)內(nèi)外的歷練、管理能力相對(duì)欠缺）上可能相對(duì)有所不足。

內(nèi)生培養(yǎng)人員在長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的過程中培育了忠誠度，也加深了對(duì)企業(yè)核心理念的認(rèn)同感，但長(zhǎng)期在同一企業(yè)容易產(chǎn)生慣性思維，從而可能缺乏局外人的視野和戰(zhàn)略眼光，難以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。

外聘經(jīng)理人經(jīng)過多年歷練，有更為豐富和多樣化的管理經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的深刻見地，但外來“空降兵”往往存在因過分關(guān)注短期盈利以及個(gè)人績(jī)效的達(dá)成而忽視企業(yè)核心理念與長(zhǎng)期利益的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

上述三種傳承模式各有優(yōu)劣，但縱觀中外企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)整體趨勢(shì)：家族成員和內(nèi)生培養(yǎng)模式是最為主流的選擇。

中國100強(qiáng)家族企業(yè)從創(chuàng)始人到第二代傳承時(shí)選擇家族成員和內(nèi)部培養(yǎng)模式的比例之和高達(dá)85%，而美國100強(qiáng)家族企業(yè)（基于Family?Capital全球家族企業(yè)排名），在第二代傳承時(shí)內(nèi)部培養(yǎng)及家族成員同樣為主流模式，合計(jì)比例高達(dá)87%。此外，無論中國還是美國的家族企業(yè)，外聘經(jīng)理人模式的比例均為最低。

面向未來，中國家族企業(yè)將面臨家族成員、內(nèi)生培養(yǎng)以及外聘三種傳承模式的選擇?；趪饧易迤髽I(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)在“選”上參照家族企業(yè)的傳承成功原則三：“兼容并包”，其具體體現(xiàn)在三大方面：

第一，堅(jiān)持“任人唯賢”，而非拘泥于單一傳承模式。這一點(diǎn)在諸多歐美和日本家族企業(yè)均有多年優(yōu)秀實(shí)踐。以日本前十大家族企業(yè)的傳承經(jīng)歷為例，有六家均經(jīng)歷了從家族向非家族成員模式的切換，并且在注重任人唯賢的同時(shí)有針對(duì)性地彌補(bǔ)所選模式的不足：對(duì)于家族成員而言，在企業(yè)多年的基層鍛煉經(jīng)歷可以為日后掌舵打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);而內(nèi)生培養(yǎng)的成員，在企業(yè)的長(zhǎng)期雇傭經(jīng)歷則有助于提升其對(duì)于企業(yè)的忠誠度。

1基于2017年福布斯中國家族企業(yè)排行前100名企業(yè)的CEO信息統(tǒng)計(jì)，以其中79個(gè)傳承到2代及以上的企業(yè)作為統(tǒng)計(jì)樣本。2基于Family Capital 2017年全球家族企業(yè)750強(qiáng)中美國企業(yè)的CEO信息統(tǒng)計(jì)，其中創(chuàng)始人仍然在任或者缺乏公開信息的企業(yè)未納入統(tǒng)計(jì)。

第二，實(shí)現(xiàn)家族“可進(jìn)可退”。家族股東關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)需守護(hù)家族利益。若家族成員兼?zhèn)淠芰鸵庠?、符合企業(yè)發(fā)展需求，可主動(dòng)參與治理管控和經(jīng)營管理，直接為企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。另外，即使他們不參與企業(yè)運(yùn)營，仍可以發(fā)揮積極影響。

第三，以企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展為共同目標(biāo)，打造“泛家族”群體。長(zhǎng)期服務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者形成所謂異姓血緣的“泛家族”群體，對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀深度認(rèn)同并對(duì)其進(jìn)行守護(hù)，集體以大股東的身份對(duì)經(jīng)營權(quán)載體進(jìn)行監(jiān)督制衡。

此類群體的打造有兩個(gè)前提：一方面，家族與泛家族成員經(jīng)過長(zhǎng)期共事，依靠較高的凝聚力形成價(jià)值共同體;另一方面，企業(yè)內(nèi)部鍛造和培養(yǎng)干部的機(jī)制相對(duì)完備，能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者群體的有機(jī)循環(huán)。

系統(tǒng)工程

實(shí)現(xiàn)成功傳承的另一大問題，便是“如何傳”。不少中國家族企業(yè)認(rèn)為選好接班人便萬事大吉，事實(shí)上家族企業(yè)還需要從“制度”和“人”的角度思考如何為傳承錦上添花。因此，傳承成功原則四便是“系統(tǒng)工程”：

一方面，基于高效的公司治理，企業(yè)需要思考如何從正向?qū)影嗳诉M(jìn)行有效牽引、制衡;另一方面，還需要不斷完善接班人的產(chǎn)生機(jī)制、后備梯隊(duì)的長(zhǎng)期搭建，從而為下一次的傳承打好基礎(chǔ)。整體而言，傳承的“系統(tǒng)工程”包括四大機(jī)制：

●?治理管控：建立完整穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)、明確家族在公司治理中的定位和責(zé)權(quán)，厘清治理機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)邊界與相互關(guān)系、設(shè)立糾偏機(jī)制（如虛位否決權(quán)），從而對(duì)繼任者實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和制衡。

●?集團(tuán)中心：打造強(qiáng)總部，通過明確集團(tuán)中心的關(guān)鍵保留責(zé)權(quán)、構(gòu)建專業(yè)平臺(tái)能力和創(chuàng)新能力、完善從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行落地的閉環(huán)，應(yīng)對(duì)因相關(guān)多元化和邊界拓展帶來的管理復(fù)雜度。

●?領(lǐng)袖鍛造：與時(shí)俱進(jìn)地明確接班人標(biāo)準(zhǔn)，增加家族成員在基層的歷練，以及內(nèi)生干部的輪崗鍛造，并不斷完善領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的機(jī)制設(shè)計(jì)，從而保證未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者群體的質(zhì)量和數(shù)量。

●?新陳代謝：提早對(duì)家族企業(yè)內(nèi)的不同代際進(jìn)行規(guī)劃，通過適配的管理抓手激發(fā)組織活力，并通過激勵(lì)機(jī)制對(duì)繼任群體進(jìn)行正向牽引，促進(jìn)其為企業(yè)長(zhǎng)期利益服務(wù)、踐行核心價(jià)值觀。

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