程建坤 馮靜生 焦喜娟

數(shù)字化銀行時代，為充分發(fā)揮金融科技在業(yè)務轉型中的引領作用，商業(yè)銀行科技部門須從產品和客戶視角出發(fā)，進一步深化科技部門與前臺部門之間的協(xié)作，推動業(yè)務與技術的緊密融合。本文以某商業(yè)銀行線上“車聯(lián)貸”系統(tǒng)為例，闡釋科技人員由后臺走向前臺，將“業(yè)技合作”從研發(fā)環(huán)節(jié)擴展到產品全生命周期，加快業(yè)務經營發(fā)展的思路，并提出科技部門前臺化轉型的路徑。

商業(yè)銀行科技部門前臺化轉型的必要性

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。數(shù)字化銀行時代，“‘金融 + 技術二元服務”模式興起，需要業(yè)務和技術的深度融合，前臺業(yè)務團隊需要具備技術思維，充分理解客戶的技術需求，并將其用于金融業(yè)務場景，促進業(yè)務提質增效。過去業(yè)務需求、科技開發(fā)的項目交付模式已無法適應新業(yè)態(tài)發(fā)展，“業(yè)技融合”開展市場營銷和產品創(chuàng)新將成為主流模式。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。常態(tài)化疫情防控形勢下產品創(chuàng)新與客戶營銷新需求。當前新冠肺炎疫情防控進入常態(tài)化，無接觸式服務的重要性日益凸顯。線上經營能力不僅是提質增效的發(fā)展需要，也是疫情防控的基本要求。線上渠道的主渠道地位進一步鞏固，C端客戶更加青睞純線上金融產品和服務模式;B/G端客戶自身線上化需求劇增，金融服務與線上場景的結合更為緊密。在大規(guī)模線下營銷活動受到制約的情況下，數(shù)字化營銷成為銀行業(yè)至關重要的營銷手段。新形勢下，亟須通過深化金融科技應用進一步豐富客戶畫像和數(shù)據分析模型，借助線上營銷渠道實施精準化和智能化的營銷推介。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。銀行業(yè)IT架構轉型的必然要求。隨著互聯(lián)網化和云化的技術路線演進，銀行信息系統(tǒng)集中度不斷提高，總分行科技條線間的合作模式正在轉型升級，分行科技“各自為戰(zhàn)”的現(xiàn)象逐步被“總行搭臺、分行唱戲”的局面所取代。分支行科技部門的角色定位由系統(tǒng)研發(fā)、運維逐步轉向技術支持服務和技術引領創(chuàng)新。科技部門開展前臺化轉型，可進一步用好、用活分行科技力量，加強總分行聯(lián)動，促進“業(yè)技融合”，打通賦能業(yè)務一線的金融科技供給通道。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。基層行創(chuàng)新支持力度仍需加大。近年來金融科技加速變革，由于人才缺失導致基層行科技思維和轉化能力不足，基層行科技力量相對較弱。基層行對產品創(chuàng)新和技術平臺沒有達到熟知程度，對全行產品創(chuàng)新動態(tài)掌握不全面、應用不充分，難以將產品創(chuàng)新成果有效轉化為競爭優(yōu)勢，科技賦能作用對基層行客戶營銷和搶占市場的作用還不夠顯著。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。強化復合型人才培養(yǎng)的必然選擇。技術驅動金融創(chuàng)新的本質實際上就是人才驅動，但是目前商業(yè)銀行的金融科技人才缺口巨大，能將技術與金融需求結合起來的人才更為稀少。新形勢下，商業(yè)銀行可以通過科技條線前臺化轉型，建立“直達一線”的金融科技供給體系，推動科技部門從“研發(fā)運維”向“輸送人才”轉變，推動全行科技支撐能力由支持型IT向伙伴型IT和變革型IT邁進。

商業(yè)銀行科技部門前臺化轉型探索

以某商業(yè)銀行安徽省分行為例。為適應總分行關于數(shù)字化轉型工作的要求，該行針對科技部門前臺化轉型目標，明確了“科技驅動業(yè)務發(fā)展、業(yè)技全方位融合”的轉型思路，并制定《關于安徽分行科技部門前臺化轉型的工作意見》，提出“1+1+N”工作機制，促使科技部門從服務保障型向推動引領型、從后臺向前臺轉型。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。改造科技支撐方式，對科技前臺化分層推進、分類指導。以“職能向前臺延伸，服務向基層下沉”為目標，在支行層面，逐步釋放支行專兼職科技人員崗位，將科技人員的工作重心逐步調整至支持業(yè)務發(fā)展等高價值工作崗位，助力解決基層營銷人員不足的問題。在二級分行層面，骨干科技人員轉型為售前工程師，一方面全面接管轄內營業(yè)機構的生產運維工作，加強基層人員的基礎科技知識培訓，保障基層安全運行;另一方面全面支持前臺業(yè)務部門開展客戶營銷，收集、分析外部客戶需求，將客戶需求轉化為金融服務技術解決方案。在省分行層面，加強對基層行創(chuàng)新需求的支持響應，有針對性地開展產品市場和前瞻性創(chuàng)新研究，提煉發(fā)布創(chuàng)新支持工作清單，指導各行有序開展產品創(chuàng)新服務。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。著眼服務大局，持續(xù)推進復合型人才隊伍建設。省分行梳理轄內重點產品和重點客戶，按地市繪制創(chuàng)新支持工作清單。形成一個地市、一個領域、多張清單的“1+1+N”工作機制，并對照清單配備固定人力資源，提供一對一支持，提高對產品創(chuàng)新重點工作的響應速度和資源保障力度。在專業(yè)技術方面，定期組織針對專兼職科技人員的開源技術、新興金融科技技術應用培訓，利用教學平臺現(xiàn)場培訓、網上教學、視頻培訓等多種方式，強化近年來新引入軟硬件產品培訓力度，促使售前工程師進一步掌握銀行信息系統(tǒng)和科技設備的使用技能，提升技術應用能力。根據總分行最新的產品推廣和上線情況，依托清單式產品案例，提高售前工程師在場景營銷方面的產品適配能力。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。加強考核激勵，以正向激勵增強動力。充分發(fā)揮考核激勵“指揮棒”作用，建立以創(chuàng)新質量、貢獻、績效為導向的響應型項目積分評價體系;建立科技引領型項目考核機制，鼓勵科技人員主動創(chuàng)新，提出產品創(chuàng)意，自主實施，激發(fā)科技驅動轉型實效。同時，強化考核聯(lián)動和結果運用，以項目為基礎，建立項目經理和數(shù)據分析師聯(lián)動考核機制，探索產品經理和項目經理指標互換捆綁考核機制，實現(xiàn)目標對齊、利益捆綁，引導團隊發(fā)揮協(xié)同作用，更好地激發(fā)隊伍活力。

商業(yè)銀行科技部門前臺化轉型案例

奇瑞徽銀作為國內首家由本土銀行與自主品牌汽車廠商合資成立的汽車金融公司，服務網絡廣泛，客戶基礎穩(wěn)固，在汽車金融行業(yè)具有一定的競爭力。同時，奇瑞徽銀為某商業(yè)銀行安徽省分行核心客戶，2018年5月，該行蕪湖分行在拜訪客戶過程中得知，近幾年汽車消費群體日益壯大，為汽車金融產品的創(chuàng)新帶來了新機遇，為擴大銷售規(guī)模，奇瑞徽銀已經和上海銀行聯(lián)合開發(fā)線下模式汽車分期貸款。蕪湖分行將這一情況及時報告給安徽省分行，并第一時間趕赴奇瑞徽銀及蕪湖經開區(qū)支行實地調研。之后，該行發(fā)揮科技人員熟悉系統(tǒng)、了解應用的特點，利用前期“萬家e貸”等個人信貸產品研發(fā)經驗，整合系統(tǒng)和技術資源，與奇瑞徽銀及主辦行就汽車聯(lián)合貸款業(yè)務中征信準入、C3開戶、用信申請、批扣還款、貸后管理等各項業(yè)務流程進行了深入交流與探討，堅定了奇瑞徽銀與該行合作的信心。經過反復溝通并經總行確認，最終創(chuàng)新設計了一套線上“逐一審批準入、單筆實時放款、批量集中還款”的聯(lián)合貸款業(yè)務流程，奇瑞徽銀當即與該行安徽分行簽訂合作協(xié)議。

在項目研發(fā)過程中，售前工程師主動挖掘奇瑞徽銀潛在的隱性需求，進行創(chuàng)新開發(fā)與設計，以實現(xiàn)客戶價值增值的最大化。為加快系統(tǒng)研發(fā)進度，早日投產以搶占客戶資源，采用敏捷化研發(fā)方式和業(yè)務部門密切配合，奔赴總行研發(fā)中心，通過總分聯(lián)動，“一橫一縱”高效聯(lián)動，實現(xiàn)小版本更新迭代，快速響應市場、用戶的需求。為防范業(yè)務風險，在系統(tǒng)設計中運用對稱加密及非對稱數(shù)字簽名技術，實現(xiàn)了交易防抵賴與報文防篡改，完成與奇瑞徽銀業(yè)務系統(tǒng)通信模塊的研發(fā)與調試，最終實現(xiàn)了該行安徽省分行系統(tǒng)與總行場景貸apollo系統(tǒng)的互聯(lián)，這是該分行首次成功對接總行場景貸apollo系統(tǒng)，該行系統(tǒng)內首筆純線上貸款因此在安徽省分行順利實現(xiàn)發(fā)放。

在項目上線后，售前工程師繼續(xù)保持起點心態(tài)，收集、分析產品推廣中的問題，不斷優(yōu)化改進系統(tǒng)，日均交易量從幾筆、幾十筆發(fā)展到現(xiàn)在的400筆，日均交易額達2000萬元。

2020年，該行為進一步擴大客戶群體，拓寬業(yè)務類型，在聯(lián)合業(yè)務部門多次調研江淮瑞福德汽車金融公司（以下簡稱“瑞福德”）業(yè)務需求后，立刻組建柔性團隊，形成集產品創(chuàng)新、開發(fā)運維、市場營銷、業(yè)務管理于一體的跨部門協(xié)同作戰(zhàn)機制，全面了解客戶需求，設計出“自用+商用”統(tǒng)一車聯(lián)貸平臺，在更加貼近客戶需求的基礎上充分挖掘客戶的潛在需求，最終打動客戶，與瑞福德系統(tǒng)順利對接，并實現(xiàn)該行全國、全省同業(yè)首筆商用車車聯(lián)貸在安徽省分行發(fā)放，大大加強了該行在汽車聯(lián)合貸款領域的產品優(yōu)勢。

截至2021年4月23日，該行安徽分行車聯(lián)貸系統(tǒng)累計實現(xiàn)放款56777筆，貸款金額為27.69億元，貸款余額為20.68億元，市場規(guī)模居同業(yè)第一，不良率控制在0.3%以下，帶動掌銀、網銀、借記卡新增客戶2萬余戶，創(chuàng)新構建了該行產品與產業(yè)鏈的深度融合，有效促進了公私聯(lián)動發(fā)展，創(chuàng)新整合普惠金融、網絡金融、交易銀行、國際業(yè)務等16類22款產品融入聯(lián)合貸款全產業(yè)鏈。同時，實現(xiàn)了奇瑞徽銀及瑞福德4個存款專戶的開立，帶動了代發(fā)工資、職工獎金發(fā)放、內保內貸產品、雙利豐理財產品等，真正實現(xiàn)交易閉環(huán)與資金體內循環(huán)，取得了良好的經濟與社會效益。

從以上案例可以看出，通過推動“服務”用戶需求向“創(chuàng)造”用戶需求轉型，售前工程師站在客戶的角度，在充分了解客戶基礎需求及其行業(yè)發(fā)展的情況下，以產品和技術的優(yōu)勢，利用科技優(yōu)勢主動融入一線，洞察場景與產品建設機遇，實現(xiàn)業(yè)務平臺化、服務智能化、產品線上化，充分發(fā)揮了“科技引領”作用。

商業(yè)銀行科技部門前臺化轉型的路徑

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。建立售前工程師人才隊伍。通過售前工程師協(xié)助參與產品創(chuàng)新IT需求研制，改變科技部門被動等需求狀態(tài)，在重大營銷團隊和創(chuàng)新團隊中發(fā)揮好科技驅動和引領作用。在產品需求提出前，派出項目經理擔任售前工程師，直接參與重大項目營銷、客戶談判對接，發(fā)揮科技人員熟悉系統(tǒng)、了解應用技術的特點，整合系統(tǒng)和技術資源，共同設計業(yè)務需求。在產品研發(fā)過程中，采用敏捷化研發(fā)方式和業(yè)務部門密切配合，小版本更新迭代，快速響應市場、用戶的需求。在產品上線后，一方面強化數(shù)據分析，支持業(yè)務部門做好對客營銷和推廣，另一方面組織做好產品功能、用戶體驗等方面優(yōu)化建議的收集和改進。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。建立柔性團隊工作模式。借鑒互聯(lián)網企業(yè)的創(chuàng)新精髓，打破部門壁壘，以客戶為中心、以項目為平臺，聚焦線上平臺、場景金融、智慧營銷等產品創(chuàng)新重點領域，常態(tài)化組建集產品經理、項目經理、客戶經理和數(shù)據分析師等專業(yè)人員組成的柔性團隊，形成集產品創(chuàng)新、開發(fā)運維、市場營銷、業(yè)務管理于一體的跨部門協(xié)同作戰(zhàn)機制，快速設計既能獲得客戶認可又能最大限度營銷業(yè)務、拓展渠道的產品，提高創(chuàng)新的速度和效率。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。搭建多級聯(lián)動支持體系。一級分行以產品和客戶為中心，打破傳統(tǒng)項目制工作方式的局限，圍繞創(chuàng)新支持工作清單配置科技資源，提供從產品設計、營銷到售后服務的全生命周期創(chuàng)新支持;同時，建立基層行創(chuàng)新需求收集傳導機制，督促二級分行科技人員利用社交平臺、定點聯(lián)絡、劃片支持等方式做好轄內創(chuàng)新需求的收集和分析，及時通過多渠道、多平臺向上級行反饋;促進成果共享復用，建立全行產品創(chuàng)新知識共享機制，不斷擴充科技前臺化精品營銷案例庫，促進知識積累、分享與傳承，加快樣板和標桿案例的復制推廣。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。強化人才培養(yǎng)。建立專業(yè)化培訓機制，幫助各級售前工程師迅速進入角色、勝任崗位;總行應定期更新售前工程師推薦課程，加大對總行新產品、新平臺的培訓力度;組織一級分行擇優(yōu)開設公開培訓課程，共享全行培訓課程資源。各一級分行應定期組織轄內售前工程師培訓，綜合運用轉崗培訓和穿透式培訓等手段，加大基層行培訓力度;利用線上化培訓手段，擴大培訓范圍，降低培訓成本。

數(shù)字化時代“‘金融?+ 技術二元服務”的必然趨勢。配套設計考核激勵措施。構建售前工程師專項考核評價方案，通過固化崗位職責、納入考核、納入履歷等方式，推動組織架構深層次變革。對售前工程師常態(tài)化開展目標、過程、結果三個維度的考核激勵，加大考核結果和薪酬分配、評先表彰、晉升晉級、評先評優(yōu)等方面錨定掛鉤力度。同時，建立售前工程師工作成效通報和定期聯(lián)席會議機制，建立營銷案例庫，積累成功案例，提升工作實效。

（作者單位：中國農業(yè)銀行安徽省分行）