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        公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型,你可能做反了

        2021-11-04 06:33:02商業(yè)評(píng)論
        五金科技 2021年5期
        關(guān)鍵詞:變革轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)

        文/商業(yè)評(píng)論

        作者:保羅·萊奧納爾迪(Paul Leonardi),加州大學(xué)圣巴巴拉分校(University of California in Santa Barbara)Duca Family技術(shù)管理教席教授。

        在超大的公司辦公樓里規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型,讓人激動(dòng)又振奮。一想到那么多新工具都可以任由自己支配,公司領(lǐng)導(dǎo)幾乎能嗅到效率提升、速度加快,以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)客戶滿意度提高的氣息。

        但是,我在長(zhǎng)達(dá)16年的時(shí)間里研究了8個(gè)行業(yè)20多家公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型后,認(rèn)識(shí)到成功更多地取決于一線員工如何使用新數(shù)字工具,而不是戰(zhàn)略靈感。

        許多高管對(duì)基層的真實(shí)情況一無所知。他們最后發(fā)現(xiàn),數(shù)字工具沒有按原本設(shè)計(jì)的方式使用,甚至根本沒用上,預(yù)期的改進(jìn)也未能實(shí)現(xiàn)。

        為避免這種命運(yùn),公司領(lǐng)導(dǎo)必須了解如何才能讓數(shù)字工具得到廣泛而有效的應(yīng)用。他們不能將這些工作拋給IT部門,然后指望得到最好的結(jié)果。

        下面我們以一家汽車公司的轉(zhuǎn)型為例,描述基層員工如何體驗(yàn)和對(duì)待數(shù)字化轉(zhuǎn)型,然后展示逆向規(guī)劃如何促成持久的變革。所謂逆向規(guī)劃,就是從基層的現(xiàn)實(shí)情況開始,逐步回溯到公司整體目標(biāo)的設(shè)定。

        數(shù)字化應(yīng)用的各個(gè)階段

        數(shù)字化轉(zhuǎn)型中有一個(gè)流程很重要,我稱之為“工作數(shù)字化流程”(Work Digitization Process,WDP)。它是一組由6個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段構(gòu)成的基層變革,是數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以實(shí)現(xiàn)的必由之路。

        為了解這一流程的運(yùn)轉(zhuǎn)方式,我們不妨來看一家大型國(guó)際汽車設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營(yíng)案例。我們暫且稱這家公司為Autoworks。

        第1階段:領(lǐng)導(dǎo)者大力宣傳數(shù)字化轉(zhuǎn)型

        如果沒有員工的廣泛支持,任何重大變革舉措都會(huì)以失敗告終,數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不例外。所以,若想讓這些努力取得成功,第一步就是向員工解釋數(shù)字化變革的好處。

        Autoworks的領(lǐng)導(dǎo)者深知此理。Autoworks于2005年前后踏上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路,其目標(biāo)之一是加速產(chǎn)品開發(fā),同時(shí)降低資源密集型領(lǐng)域的成本。

        例如,要推出一款新車型,Autoworks至少要對(duì)30輛預(yù)生產(chǎn)汽車進(jìn)行碰撞測(cè)試,每次測(cè)試的成本約為75萬美元。然而,利用新的數(shù)字設(shè)計(jì)工具,工程師們就可以在計(jì)算機(jī)上制造和測(cè)試虛擬汽車,從而大幅降低這一成本。

        通過這些模擬試驗(yàn),工程師還可以收集到更多數(shù)據(jù),進(jìn)一步提升自己的能力,設(shè)計(jì)出性能更優(yōu)、安全度更高、價(jià)格更低的汽車。

        公司高層領(lǐng)導(dǎo)明確表達(dá)他們希望實(shí)現(xiàn)什么樣的變革。在全體員工大會(huì)上,董事們聽到“提速降費(fèi)”;在部門會(huì)議中,經(jīng)理們聽到“提速降費(fèi)”;在培訓(xùn)課堂、會(huì)議、全體員工大會(huì)和日常工作中,工程師們從經(jīng)理、董事和高管口中,一遍又一遍地聽到“提速降費(fèi)”這樣的字眼?!疤崴俳蒂M(fèi)”成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四字箴言。

        如果你問Autoworks的員工,他們?nèi)绾沃佬鹿ぞ吣芊窀淖兘M織,他們經(jīng)常會(huì)這樣回答:“只要看看它有沒有幫我更快、更便宜地建造模擬模型,我就知道了。”

        第2階段:?jiǎn)T工決定是否使用新技術(shù)

        領(lǐng)導(dǎo)者將數(shù)字工具引入公司,宣傳其預(yù)期的好處,并投入充足的培訓(xùn)資金后,往往就會(huì)滿懷信心地認(rèn)為,員工一定會(huì)將自己的工作轉(zhuǎn)移到新應(yīng)用程序上。

        不過,事實(shí)未必如他們所愿。我的研究表明,有40%左右的潛在用戶決定不使用新技術(shù),即使這是其直接主管的強(qiáng)制性命令。

        這通常不是因?yàn)榧夹g(shù)不完善(此類技術(shù)大多相當(dāng)不錯(cuò)),也不是因?yàn)榕嘤?xùn)不到位。真正的原因是,員工會(huì)考慮這項(xiàng)技術(shù)能否幫助他們個(gè)人達(dá)成公司領(lǐng)導(dǎo)宣布的目標(biāo)。

        在Autoworks,這意味著工程師們要問自己:“這個(gè)軟件能幫助我更快、更便宜地設(shè)計(jì)新車嗎?”

        事實(shí)證明,不是所有人都能給出肯定的答案。一些高級(jí)工程師作為新工具的早期采用者,將新工具與得心應(yīng)手的老工具做比較,最終決定繼續(xù)使用自己用熟了的工具,才符合公司的最佳利益,因?yàn)樾萝浖?shí)際上拖慢了他們的工作進(jìn)度。

        如果其他工程師發(fā)現(xiàn)自己敬重的某位同事拒用新軟件,他們就會(huì)連試都不肯試。

        第3階段:?jiǎn)T工決定如何使用新技術(shù)

        即便新技術(shù)遇到了一批反對(duì)者,改用新技術(shù)的眾多員工仍要面對(duì)第二個(gè)關(guān)鍵決定:如何使用這一技術(shù)。

        我用一年時(shí)間跟蹤了兩個(gè)部門,它們使用同一種數(shù)字工具實(shí)現(xiàn)模擬設(shè)計(jì)自動(dòng)化。在其中一個(gè)部門,工程師們根據(jù)個(gè)人偏好,以各自不同的方式使用這一工具。在另一個(gè)部門,每位工程師都以同樣的順序使用相同的功能。

        到當(dāng)年年底,后一組工程師設(shè)計(jì)的汽車在性能上以2倍的優(yōu)勢(shì)超越前一組。原因何在?

        因?yàn)橛勺裱宦窂?、使用相同功能的工程師生成的?shù)據(jù)具有統(tǒng)一的基礎(chǔ),可以對(duì)其有效性模式加以分析。

        遵循個(gè)人路徑的工程師生成的數(shù)據(jù)雖然同樣多,但這些信息得自不同的假設(shè)和選擇,人們難以為新數(shù)字工具建立一套最佳實(shí)踐。

        如果數(shù)字技術(shù)的核心價(jià)值之一就是創(chuàng)建可供挖掘的數(shù)據(jù),以提高效率、促進(jìn)其他有價(jià)值的學(xué)習(xí),那么形成一致的使用模式就至關(guān)重要。

        第4階段:新型數(shù)據(jù)改變員工的行為模式

        尚未實(shí)現(xiàn)數(shù)字化之前,Autoworks開發(fā)了一種在公司中移交數(shù)據(jù)的方法。

        比如,工程師進(jìn)行碰撞測(cè)試和各種其他測(cè)試,收集數(shù)據(jù),將其傳送給數(shù)據(jù)分析小組,后者歸納出適用于優(yōu)秀車輛設(shè)計(jì)的普遍原則。這邊是工程師,那邊是數(shù)據(jù)分析師,兩組之間的差異顯而易見。

        還記得那些以統(tǒng)一方式使用新型數(shù)字模擬工具的工程師嗎?他們是率先改變現(xiàn)狀的人。他們可以看到自己的測(cè)試結(jié)果,還可以對(duì)匯總結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)。但他們又向前跨出一步,開始互相討論各自的結(jié)果,共同思考。

        過去,設(shè)計(jì)工程師們各自為戰(zhàn),將分析工作推給同樣孤軍作戰(zhàn)的數(shù)據(jù)分析部門,而如今,他們已成為數(shù)據(jù)分析人員的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。

        更多更好的數(shù)據(jù)改變了任務(wù),進(jìn)而引起人員角色和關(guān)系的變化,這一過程是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不可避免的副產(chǎn)品。

        當(dāng)員工獲得新的數(shù)據(jù)和信息,因而開始扮演新角色時(shí),必然會(huì)與不同的人發(fā)生互動(dòng),其結(jié)果就是形成新社交網(wǎng)絡(luò)。一些研究表明,這些強(qiáng)大的新社交網(wǎng)絡(luò)可能是推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最重要因素。

        第5階段:局部績(jī)效改進(jìn)

        公司領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)定的目標(biāo)和員工在局部層面體驗(yàn)到的好處之間,常有天壤之別。

        當(dāng)Autoworks的工程師們能有效使用新數(shù)字工具,并在新社交網(wǎng)絡(luò)中將結(jié)果與其他人進(jìn)行比較時(shí),就開始看到一些令人欣慰的切實(shí)成果。

        比如,與角色未變的工程師相比,那些轉(zhuǎn)換角色開始承擔(dān)數(shù)據(jù)分析工作、切換社交網(wǎng)絡(luò)與其他工程師互動(dòng)的工程師,其車輛設(shè)計(jì)的定型速度加快了23%,實(shí)驗(yàn)室測(cè)試減少了31%。換言之,工程師們終究實(shí)現(xiàn)了提速降費(fèi)。

        這當(dāng)中有兩點(diǎn)必須引起重視。第一點(diǎn)就是有40%的工程師起初拒用這一軟件,因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn),它并未促成明顯的提速降費(fèi)。

        第二點(diǎn)是,那些獲得提速降費(fèi)收益的工程師,是通過對(duì)他們自身角色至關(guān)重要的指標(biāo)(比如設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn))來實(shí)現(xiàn)的。

        如果高管們當(dāng)初能斟酌自己的用詞,使其與工程師自身的工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生共鳴,或許就能激勵(lì)更多工程師及早使用新數(shù)字工具,收獲更顯著的成果。

        第6階段:局部績(jī)效與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

        當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型采用的技術(shù)能改進(jìn)局部流程和結(jié)果,最終達(dá)成關(guān)鍵的公司目標(biāo)時(shí),就會(huì)越來越受歡迎。

        Autoworks選擇重點(diǎn)鎖定汽車設(shè)計(jì)的一個(gè)原因是,20年的統(tǒng)計(jì)分析表明,這一流程,連同供應(yīng)鏈、監(jiān)管合規(guī)和生產(chǎn)效率,對(duì)于縮短車輛從概念到銷售的時(shí)間至關(guān)重要。上市時(shí)間的優(yōu)化將加快收入增長(zhǎng)。

        公司很高興這些技術(shù)促成了設(shè)計(jì)的提速降費(fèi)。它并未就此止步,而是深入分析這些改進(jìn)是如何實(shí)現(xiàn)的。

        于是它發(fā)現(xiàn),由新設(shè)計(jì)軟件促成的社交網(wǎng)絡(luò)具有非凡價(jià)值:一些工程師互相討論車輛設(shè)計(jì)的時(shí)間,是他們建立和測(cè)試模擬模型所耗時(shí)間的4倍,因此大大減少了后期開發(fā)階段的返工。

        的確,新軟件幫助工程師們加快了最終優(yōu)化版車輛設(shè)計(jì)的交付,但軟件激發(fā)的對(duì)話對(duì)速度提升的貢獻(xiàn)更大。

        逆向規(guī)劃

        上述6個(gè)階段闡釋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中變革是如何在公司內(nèi)部發(fā)生的。

        現(xiàn)在我們來看看最佳的轉(zhuǎn)型規(guī)劃方式——逆向規(guī)劃:首先,評(píng)估你可以用新數(shù)字工具在局部實(shí)現(xiàn)哪些公司目標(biāo),然后以此為起點(diǎn)開始規(guī)劃。公司領(lǐng)導(dǎo)可以通過回答3個(gè)問題有效地啟動(dòng)這一流程。

        1.哪些局部活動(dòng)最有潛力改變你的公司?

        首先,你需要收集和分析一些公司數(shù)據(jù),看看哪些局部成果能最有效地推動(dòng)組織整體目標(biāo)的達(dá)成。

        例如,某大型兒童醫(yī)院從社區(qū)醫(yī)院接收大量緊急轉(zhuǎn)診的患兒,它發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)診患者的生存率與他們?nèi)朐呵暗某醪皆\斷質(zhì)量之間,存在確鑿無疑的聯(lián)系。

        于是,醫(yī)院提出建立一個(gè)數(shù)字化平臺(tái),讓缺乏兒科急診專業(yè)知識(shí)的社區(qū)醫(yī)院醫(yī)生記錄兒童身體狀況的細(xì)節(jié),便于兒童醫(yī)院的專業(yè)醫(yī)護(hù)人員讀取,從而對(duì)轉(zhuǎn)診患者進(jìn)行合理的鑒別分類。

        2.如何才能促進(jìn)組織中的信息流動(dòng)和行為改變?

        為充分利用強(qiáng)大的新數(shù)據(jù)和分析方法,員工必須能流暢自如地切換任務(wù)、角色和社交網(wǎng)絡(luò)。

        這些強(qiáng)大的新數(shù)據(jù)涌入后,領(lǐng)導(dǎo)者要了解信息流動(dòng)情況,并為隨之而來的社交變革移除體制障礙,從而解除員工顧慮,讓他們放開手腳去做好這些工作。

        例如,某大型公用事業(yè)公司認(rèn)識(shí)到,一種能遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)公用事業(yè)消費(fèi)情況的新數(shù)字技術(shù)蘊(yùn)含著巨大潛力。通過持續(xù)測(cè)量使用情況,預(yù)先派遣維修人員,該公司可以避免傳輸設(shè)備發(fā)生災(zāi)難性故障。

        但是,已經(jīng)在按月監(jiān)測(cè)使用情況的計(jì)費(fèi)部門,必須與維修部門協(xié)調(diào),后者習(xí)慣根據(jù)需求高低來增減當(dāng)班工人數(shù)量。這意味著計(jì)費(fèi)部門的一部分員工將不得不轉(zhuǎn)換角色,從僅負(fù)責(zé)集成數(shù)據(jù)和開具賬單,到承擔(dān)一些分析工作。

        認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后,公司領(lǐng)導(dǎo)為轉(zhuǎn)崗員工安排培訓(xùn)課程、制定新目標(biāo),并招聘了一些掌握此類技能的新員工。隨后,一個(gè)由專職預(yù)防性維護(hù)員工組成的新社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)運(yùn)而生,數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得巨大成功。

        3.哪些人會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵影響力,可以幫助組織文化做好數(shù)字化準(zhǔn)備?

        在啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型前確定影響者,你就可以把他們爭(zhēng)取過來,與你一起努力宣傳數(shù)字化變革的前景。

        某大型醫(yī)療設(shè)備制造商即將開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型,為此必須引進(jìn)新技術(shù),實(shí)施結(jié)構(gòu)重組,但遭到了一派中層管理人員的反對(duì)。對(duì)付這種反對(duì)意見的最好辦法,就是召集公司中的關(guān)鍵影響者。

        為了找到影響者,我向員工提出兩個(gè)問題:“遇到技術(shù)問題,你會(huì)向誰(shuí)尋求建議?”以及“遇到戰(zhàn)略問題,你會(huì)向誰(shuí)尋求建議?”通過這種方法,我從每個(gè)業(yè)務(wù)部門中找出了10位關(guān)鍵影響者。

        此時(shí),重要的是將其中盡可能多的人轉(zhuǎn)變?yōu)樾伦兏锏闹С终摺?/p>

        首先,我與他們一一面談,了解他們對(duì)變革的最初反應(yīng)。一些人喜歡新數(shù)字工具和結(jié)構(gòu)重組,另一些人認(rèn)為二者都很糟,還有些人則喜惡參半——有的喜歡結(jié)構(gòu)重組、討厭新技術(shù),有的正相反。

        接下來,我針對(duì)這三組人,分別制訂了一套內(nèi)部營(yíng)銷計(jì)劃。我與公司合作,向第一組提供支持他們喜好的確鑿數(shù)據(jù),讓他們?cè)谛麄鲿r(shí)有據(jù)可依。

        隨后,我和公司領(lǐng)導(dǎo)與第二組人會(huì)面,向他們展示這些變革會(huì)如何放大他們當(dāng)前工作模式中的積極方面,并討論如何改進(jìn)他們不喜歡的因素。

        然后,我們又向第三組人提供了一些實(shí)例,證明結(jié)構(gòu)重組和新技術(shù)如何相輔相成,推動(dòng)重大變革。

        這些做法鞏固了肯定者的支持,還說服了不少懷疑者。我們要求這些最有影響力的人幫我們生成相關(guān)信息,將變革的好處傳達(dá)給大部分員工,從而提高他們的參與度。

        我們并未贏得所有人的支持,但高度重視這些影響者讓我們收到了巨大成效。

        在我們與影響者有合作的業(yè)務(wù)單元,新數(shù)字工具的采用率超過75%;而在未合作過的少數(shù)業(yè)務(wù)單元,加入變革計(jì)劃的員工還不到25%。

        為了成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,公司領(lǐng)導(dǎo)必須首先了解,新技術(shù)的引入會(huì)在公司內(nèi)部觸發(fā)哪些連鎖事件。

        唯有如此,他們才能為成功打下基礎(chǔ),從這個(gè)事件連鎖鏈的末端(局部改進(jìn)可以推動(dòng)公司整體目標(biāo)的達(dá)成)一直追溯到起始端(公司領(lǐng)導(dǎo)勸說員工支持對(duì)現(xiàn)狀的大規(guī)模數(shù)字化顛覆)。

        炫麗的辭藻和高調(diào)的承諾并不能自動(dòng)帶來成功。實(shí)際上,成功取決于一線員工做出的決策。本文介紹的逆向規(guī)劃法將幫助他們做出正確選擇。

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