張磊

藍月亮容忍短期虧損，從而帶來更大的格局

一直以來，高瓴資本找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。怎樣才能找到這樣的人？我們通常通過兩種模式尋找：一種模式是人海模式，到處參加各種會議，全面撒網(wǎng)式尋找。另一種模式是研究型模式，通過研究發(fā)現(xiàn)最好的商業(yè)模式，再尋找與之契合的最好的創(chuàng)業(yè)者。

如果可以通過二級市場實現(xiàn)，高瓴資本就會買入股票長期持有;如果沒有這樣的公司，高瓴就尋找私人市場;如果私人市場也沒有，高瓴資本就選擇自己孵化。

我們要求企業(yè)家不僅要有格局觀，還要有執(zhí)行力、對變化的敏感以及對事物本質(zhì)的理解。大部分人都是在某一時期、某一方面很擅長，但有的人能夠通過外部交流提升自己。

2008年，我們研究中國消費品升級，彼時很多基礎(chǔ)消費品品類都被跨國公司駕馭，寶潔和聯(lián)合利華幾乎占領(lǐng)了家用洗滌市場。我們發(fā)現(xiàn)，跨國公司本質(zhì)上有歷史包袱，無法抓住中國消費升級的趨勢，于是找到當時做洗手液的藍月亮公司創(chuàng)始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。

現(xiàn)在，我們是藍月亮唯一的外部投資人。投資藍月亮前，公司本身是賺錢的，我們成功說服他放棄短期利益，勇于進入新的品類，打敗跨國公司，成為中國洗衣液領(lǐng)軍者。

投資藍月亮以后，我們把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期虧損，今天藍月亮賺的錢是我們投資資金的10倍，怎么做到的？通過研究得出的結(jié)論使得我們有能力容忍短期虧損，從而帶來更大的格局。創(chuàng)始人羅秋平的理念跟我們完全一致，所以才能一起做出一番事業(yè)。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。

本質(zhì)上我也是創(chuàng)業(yè)家，只是我的專業(yè)領(lǐng)域是投資而已。能生活在這個創(chuàng)新層出不窮的時代真的很幸運，我喜歡那些想干大事的企業(yè)家，我最大的樂趣就是幫他們實現(xiàn)夢想。

有的人看每個人都是競爭對手，每天生活在焦慮中，這雖然也是一種驅(qū)動力，但這種驅(qū)動力不可持續(xù)。我所看到的偉大的企業(yè)家之間既是競爭對手，又是合作伙伴，有非常開放的精神，對競爭對手和消費者有極強的同理心和極大的格局觀。大格局觀的企業(yè)家愿景不是簡單地賺取短期利潤，而應(yīng)該創(chuàng)造幸福。

有價值的投資就是和高質(zhì)量的人花足夠的時間做高質(zhì)量的事情。我相信投資人能夠與企業(yè)家形成良性、長期的伙伴關(guān)系，關(guān)鍵是擺正自己的位置，避免在公司運營上介入太深，同時通過深入研究形成的戰(zhàn)略、格局、觀點來幫助企業(yè)。

我不太相信一個非創(chuàng)業(yè)者的公司能走得很遠，當最初的創(chuàng)始人失去創(chuàng)業(yè)者心態(tài)而變成打工者時，這個企業(yè)離被顛覆已經(jīng)不遠了。

相比于簡單的價值投資者

我更認可的是長期持有

我的投資風(fēng)格主要受兩個人的影響：一位是我的恩師David?F.Swensen（大衛(wèi)·斯文森），另一位是巴菲特先生。我算是巴菲特先生堅定信念的執(zhí)行者，相比于簡單的價值投資者，我更認可的是長期持有。

投資大致分為兩類：一種是零和游戲，一種是蛋糕做大游戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO。我個人不相信零和游戲，一個人的思想和資本不能創(chuàng)造價值我是不會投資的，我喜歡把蛋糕做大的游戲。

超長期投資是我的信仰，概括起來有兩點：第一，把基金做成超長期結(jié)構(gòu)的基金;第二，所投公司和投資基金的理念要完全一致。

超長期投資對出資人（LP）的要求很高，需要對投資人（GP）非常信任。高瓴選擇的LP都是超長線資本，比如大學(xué)捐贈基金、家族基金、養(yǎng)老金、主權(quán)基金。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰(zhàn)略。這種信任也是基于人，只要我干下去，他們就會幾十年如一日地永遠支持下去。只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什么才是具有長期前景的生意模式，什么樣的企業(yè)值得持有30年以上。

要把握關(guān)鍵時點和關(guān)鍵機會

我們相信那些能長期為消費者帶來價值、為產(chǎn)業(yè)鏈提高效率、護城河足夠深的商業(yè)模式能夠帶來長期的高資本回報率。其中，“真正的護城河”是長期創(chuàng)造最大價值，而且是用最高效的方式和最低的成本創(chuàng)造最大價值。

怎么創(chuàng)造這種價值？不同環(huán)境和不同時代是不一樣的。

20世紀50年代的美國，品牌是最大化、最快創(chuàng)造價值的護城河。隨著互聯(lián)網(wǎng)對品牌的沖擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網(wǎng)上通過意見領(lǐng)袖創(chuàng)造價值效率更高。其實，這個世界永恒的只有變化，護城河也不可能不變。

優(yōu)秀的公司是當互聯(lián)網(wǎng)大潮襲來時，能夠深挖自己的護城河，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化。如果一家企業(yè)亙古不變，這種企業(yè)永遠不值得投資。

變化催生創(chuàng)新，所以我們投資變化而不是投資壟斷所賺取的超額利潤。我們認為壟斷從基因角度來看并不能形成創(chuàng)新，只有不斷地迎接、擁抱創(chuàng)新，才能形成一種善意的價值創(chuàng)造，形成讓蛋糕更大的、開放共贏的局面。

識別關(guān)鍵時點，投資關(guān)鍵變化需要研究，只有研究才能讓你理解變化。研究是基于深刻的對事物本質(zhì)的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，而我看未來五年、十年、二十年。我看的不是形式，而是一個人本質(zhì)上給社會有沒有創(chuàng)造價值。只要能給社會創(chuàng)造很大的價值，早晚會給公司創(chuàng)造價值。

在此過程中我們一直堅持持續(xù)深入的跨時間、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨類別、跨線上/線下的行業(yè)研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業(yè)的長期內(nèi)在發(fā)展規(guī)律和業(yè)務(wù)邏輯，從而準確把握行業(yè)與市場的變革要素和時點。

有句話叫“風(fēng)物長宜放眼量”，意思是讓我們從遠處、大處著眼，要看未來和全局。我們看到，在跨國公司發(fā)展相對緩慢時，中國企業(yè)家正快速趕超他們。

格局觀是我們與企業(yè)的接頭暗號

“擁有長期主義理念”放在第一位

創(chuàng)業(yè)意味著永遠在路上。有的時候創(chuàng)業(yè)者非常孤獨，因此在價值投資過程中，選擇好的創(chuàng)業(yè)者、與偉大格局觀者同行是非常重要的一環(huán)。我認為，凡盛衰，在格局。格局大，則雖遠亦至;格局小，則雖近亦阻。想干大事、具有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家是最佳合作伙伴，“格局觀”就是我們與企業(yè)的接頭暗號。

我們對創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家偉大格局觀的定義包含四個方面，其中，“擁有長期主義理念”放在第一位。對長期主義理念的理解包含三個層次。

對長期主義理念的第一層理解是堅持初心。

每位創(chuàng)業(yè)者在率領(lǐng)企業(yè)尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內(nèi)心是篤定的，他所看到的長期是未來10年、20年，甚至橫跨或超越自己的生命。堅持初心就是關(guān)注自身使命和責(zé)任，在短期利潤和長期價值之間做出符合企業(yè)價值觀的選擇。

比如美團創(chuàng)始人王興，他是一個永遠充滿好奇心和愛思考的人，喜歡讀書，愛問問題，學(xué)習(xí)能力極強。他的初心是“互聯(lián)網(wǎng)改變世界”。2003?年，在美國讀博士的王興看到社交網(wǎng)站的興起，毅然決然地放棄學(xué)業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。

不像比爾·蓋茨、馬克·扎克伯克、史蒂夫·喬布斯輟學(xué)創(chuàng)業(yè)時基本有了成熟的創(chuàng)業(yè)思路、靠譜的創(chuàng)業(yè)班底，或者至少能找到車庫作為辦公場地，王興憑著一顆初心就開啟了創(chuàng)業(yè)歷程。此后，王興先后創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)，之后又創(chuàng)辦美團網(wǎng)，在本地生活服務(wù)領(lǐng)域不斷深耕。

往往初心有多大，創(chuàng)業(yè)的藍圖可能就有多大。正是這種樸素的想法，讓美團可以不關(guān)注“邊界”，只關(guān)注“核心”，即用戶的需求是什么，互聯(lián)網(wǎng)、科技有沒有為用戶創(chuàng)造價值。

對長期主義理念的第二層理解是要保持進化。長期主義者能夠意識到，現(xiàn)有的優(yōu)勢都是可以被顛覆的，技術(shù)創(chuàng)新也都是有周期的。

因此，長期主義者要做的就是不斷地設(shè)想“企業(yè)的核心競爭力是什么，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力”，且每天都問自己這個問題。

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴對保持進化也有獨特的理解，那就是“延遲滿足”。別人喜歡調(diào)試產(chǎn)品，他喜歡調(diào)試自己，把自己的狀態(tài)調(diào)節(jié)在輕度喜悅和輕度沮喪之間，追求極致的理性和冷靜，在此基礎(chǔ)上為了長遠的戰(zhàn)略目標強迫自己學(xué)習(xí)許多不愿意做的事情。

我經(jīng)常說，懂得“延遲滿足”道理的人已經(jīng)先勝一籌，他還能不斷進化。這種進化狀態(tài)，是先把最終的目標推得很遠，去想最終做的事情可以推演到多大，再反過來要求自己，不斷訓(xùn)練和進步。所以，當張一鳴在調(diào)試自己的同時，又把公司當作產(chǎn)品一樣調(diào)試時，我們無法想象這家公司的邊界。

長期主義者在保持進化時，往往不會刻意關(guān)注競爭對手在做什么。一旦盯著競爭對手，不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的競爭對手，只會同質(zhì)化，而難以超越它。如果把眼光局限在未來三五年，或盯在具體的某個業(yè)務(wù)上，你身邊的許多人都是競爭對手;但如果著眼長遠，不斷進化，可以和你競爭的人就很少，因為不是所有人都能夠做長遠的打算。

對長期主義理念的第三層理解是“終局游戲”的概念。商業(yè)史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。

從創(chuàng)業(yè)早期的高速增長到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還只是過程。擁有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者會去推想行業(yè)發(fā)展到某個階段，市場競爭趨于穩(wěn)定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎么超越這些障礙，爭取更大的發(fā)展空間。換句話說，在打“預(yù)選賽”的時候，既要想到階段性的“總決賽”，又要想到更長遠的未來，按照“永遠爭奪冠軍”的決心排兵布陣，步步為營。

這樣思考就有可能始終參與這場無限游戲，而不會被淘汰出局。當你的競爭對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經(jīng)看到了決戰(zhàn)的時刻;當你的競爭對手以為決戰(zhàn)到了的時候，你已經(jīng)看到了更長遠的競爭狀態(tài)，這體現(xiàn)了不同的格局。

愛奇藝創(chuàng)始人龔宇對“終局游戲”有自己的理解。在視頻服務(wù)領(lǐng)域，要培養(yǎng)用戶的收視黏性就要苦練基本功，這個基本功非常燒錢，而且會不斷吞噬創(chuàng)業(yè)者的意志和投資人的信心。但看待這個問題的角度決定了把燒錢換來的東西看作資本還是費用，是否相信它在未來能夠產(chǎn)生價值。

他曾在一次演講中說：“當時我們花了8000萬元買一個劇，最后只掙了1000?萬元。但再想想，買下這個劇也許可以幫我們節(jié)約后面的2億元、3億元?！薄敖K局游戲”意味著把戰(zhàn)略著眼點放在“后面”，思考商業(yè)模式的無限終局，超前地創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的新范式。