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        以最快速度倒下保留資源是創(chuàng)業(yè)“失敗”后的正確姿勢

        2021-11-03 18:02:20梁寧
        中國商人 2021年11期
        關(guān)鍵詞:旅游疫情資源

        梁寧

        生存基礎(chǔ)已深刻改變

        1999年,在北上廣三個(gè)地方,每個(gè)城市找了4個(gè)志愿者,一共12個(gè)人。把他們關(guān)在酒店,只有硬板床和水,大家需要通過互聯(lián)網(wǎng)獲得食物以及改善生活環(huán)境。

        當(dāng)時(shí),媒體對(duì)那次實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是:依靠互聯(lián)網(wǎng)不能生存。事實(shí)上,到了第二天,有人已經(jīng)26小時(shí)無法在網(wǎng)上買到任何東西,饑餓難忍,退出實(shí)驗(yàn)。

        從二十多年前12人的網(wǎng)絡(luò)生存實(shí)驗(yàn)到今天,我們生存的基礎(chǔ)設(shè)施變了,協(xié)作模式變了,文化也隨之發(fā)生了變化。在新冠肺炎疫情防控的極限場景中,我們又看到,信息的流動(dòng)變了、城市的樞紐變了:以前小區(qū)的信息樞紐是大媽廣場舞俱樂部,公司的信息樞紐是辦公室的飲水機(jī)或者吸煙區(qū),現(xiàn)在變成了一個(gè)個(gè)微信群;以前城市的樞紐是地鐵站和超市,現(xiàn)在變成了外賣小哥。

        阿里集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴先生對(duì)AI社會(huì)有一段描述,他認(rèn)為:未來有競爭力的商業(yè)企業(yè)都必然具備“數(shù)據(jù)智能”與“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”的雙螺旋DNA。通過這次疫情,我們都看到了這個(gè)雙螺旋DNA,看到更多的信息被共享、被上傳、可運(yùn)算。比如,大數(shù)據(jù)可以快速鎖定一個(gè)人是不是曾經(jīng)在某個(gè)公共場所與一個(gè)確診者有過15秒鐘的接觸。

        農(nóng)業(yè)社會(huì),每個(gè)人都熟悉;工業(yè)社會(huì),每個(gè)人都陌生;今天,每個(gè)人都在變透明。一個(gè)弱小的“節(jié)點(diǎn)”只要找到合適的動(dòng)力,就能夠利用互聯(lián)網(wǎng)快速進(jìn)行信息對(duì)齊和資源對(duì)齊,建立巨大的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

        以最快的速度倒下并保留資源,是“退”的正確姿勢

        之前,創(chuàng)業(yè)多半談“進(jìn)”,因?yàn)椤巴恕焙汀笆 笔切邜u的。今天,我想跟大家認(rèn)真談?wù)勥@個(gè)話題。

        每一條增長曲線,遠(yuǎn)看是增長,微觀看卻是由“生死進(jìn)退”四種狀態(tài)拼接成的。就好像一支很牛的長牛股,我們微觀看,它的每一周、每一天、每一小時(shí)其實(shí)都充滿了起起伏伏。

        對(duì)于企業(yè)而言,我們今天就像在熊市里,面臨整個(gè)市場下撤做要不要斬倉的決定。資源有限,要對(duì)業(yè)務(wù)和人進(jìn)行取舍。

        業(yè)務(wù)的取舍

        你的企業(yè)活著是因?yàn)橛腥诵枰钪皇悄阋粠樵傅呐?。?dāng)下,要讓企業(yè)活著,需要付出更大的管理心力和團(tuán)隊(duì)努力。決策者應(yīng)該考慮,讓你的兄弟們餓著肚子拼命有什么長期價(jià)值。

        2020年2月,有一家知名旅游企業(yè)清盤了。我覺得挺明智,因?yàn)樗龅牟皇怯屑夹g(shù)積累效應(yīng)的事,而眼前嚴(yán)冬很長。以最快的速度倒下,保留資源,是“退”的正確姿勢。退是很難做的決定,就好像股票斬倉一樣,不但要認(rèn)領(lǐng)損失,還是一種自我否定。

        很多原來做到總監(jiān)、副總裁級(jí)別的人出來創(chuàng)業(yè),前兩年基本上都會(huì)遇到挫折。因?yàn)檫@些人原來在職場,進(jìn)步靠一個(gè)“勇”字。遇到困難別人退了,他們死扛不退,從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí),改變了自己的層級(jí)和事業(yè)。

        這種出頭的做事態(tài)度到了創(chuàng)業(yè)時(shí)未必正確。創(chuàng)始人不單是任務(wù)的執(zhí)行者,更是決策制定者,是時(shí)機(jī)的判斷者,是勢能的捕捉者。你需要決定苦苦堅(jiān)守的東西是否有長期價(jià)值。

        大勢比什么都大?!罢J(rèn)為自己不行”其實(shí)是明智的做法,盲目的勇敢和逞英雄則是不負(fù)責(zé)任的行為。

        人的取舍

        對(duì)于人而言,需要有兩個(gè)考慮:

        第一,你能想象與這個(gè)人再合作5年嗎?巴菲特說他對(duì)股票的態(tài)度:“如果你不想持有10年,就不要持有一天。”

        第二,能力強(qiáng)的人與負(fù)責(zé)任的人,你更看重哪個(gè)?我做過調(diào)研,結(jié)論是負(fù)責(zé)任的人。

        每個(gè)組織都是一個(gè)共同體。共同體的維系更多的是靠“責(zé)任”。比如,對(duì)孩子的共同責(zé)任是維系家庭這個(gè)共同體很重要的部分,甚至是核心。

        經(jīng)濟(jì)下行,撐不住的就會(huì)向市場釋放資源,活下來的就會(huì)擁有更多、更豐富的資源選擇。一流的高手,選擇與負(fù)責(zé)任的人為伍,堅(jiān)持做有長期價(jià)值的事。

        創(chuàng)業(yè)失敗不是方向沒選對(duì),而是沒有建設(shè)長期保護(hù)網(wǎng)

        疫情防控期間受災(zāi)最嚴(yán)重的是旅游行業(yè),我舉兩個(gè)龍頭企業(yè)的例子。

        首先是攜程。攜程在2020年1月24日啟動(dòng)1億元重大災(zāi)害保障基金,為用戶先墊付退款,或直接替用戶承擔(dān)損失。在必然的損失面前,攜程保全了對(duì)用戶的信用。賠完之后,再聯(lián)合大大小小的供應(yīng)商,一起找酒店等退訂金。

        攜程以自己的龍頭地位捆綁產(chǎn)業(yè)鏈,讓大部分供應(yīng)商活下來,等待復(fù)蘇,通過分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的方式降低損失,同時(shí)最大化系統(tǒng)的執(zhí)行力。

        另外一個(gè)行業(yè)龍頭是美團(tuán)。疫情期間,美團(tuán)新吸納了7.5萬個(gè)快遞小哥入職,與此同時(shí),并沒有按照餐館商戶的訴求降低平臺(tái)費(fèi),堅(jiān)持將80%的平臺(tái)費(fèi)結(jié)算給了快遞小哥。

        降低平臺(tái)費(fèi)讓餐館多點(diǎn)喘息當(dāng)然是善,就像萬達(dá)免一個(gè)月房租大家都高興,但此舉并沒有因此產(chǎn)生行業(yè)增量。美團(tuán)把有限的資源用來強(qiáng)化樞紐,導(dǎo)入更多的流量,讓整個(gè)生態(tài)有更強(qiáng)的、對(duì)抗漫長寒冬的能力,提高其長期價(jià)值,這當(dāng)然也是善。

        對(duì)于一家企業(yè),“善”不是把自己身上的肉都割下來給對(duì)方,而是可以容納弱者的利益。所謂“倉廩實(shí)而知禮節(jié)”“有錢所以善良”,是因?yàn)橛匈Y源的人相對(duì)有更多的空間,可以容納別人的利益。

        如何處理“容納他人利益”和“自我發(fā)展”的關(guān)系?做法是:容納弱者的利益,同時(shí)帶動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)步,帶領(lǐng)一個(gè)更大的群體向前。所以,美團(tuán)沒有降低平臺(tái)費(fèi),它將收入用來吸納更多小哥入職,解決7.5萬人的就業(yè),讓城市的中樞更健壯,這也是商業(yè)善舉。

        對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言,其成功與否是一種概率化生存。員工只需要和老板做交易,而創(chuàng)始人是在和真實(shí)世界做交易。世界永遠(yuǎn)是不確定的,所以每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都需要有交易員的思維,即一切都是概率。要練習(xí)在概率里生存。每個(gè)決定都有做對(duì)、做錯(cuò)兩個(gè)概率,與你預(yù)期一致,或與你預(yù)期相反,要不斷建設(shè)自己的安全網(wǎng)。

        攜程有重大災(zāi)害保障基金,這個(gè)基金不是臨時(shí)起意,而是成立于非典后的2005年1月,這是一個(gè)行業(yè)龍頭應(yīng)對(duì)不確定的保護(hù)網(wǎng)。十多年來,這個(gè)基金平均每年啟動(dòng)10次,包括2017年“九寨溝地震”、2018年“臺(tái)風(fēng)山竹”、2019年“斯里蘭卡爆炸”;平均每年為百萬級(jí)用戶承擔(dān)超過1億元的損失。

        有很多企業(yè)不是方向沒選對(duì),而是沒有建設(shè)保護(hù)網(wǎng),一次下跌就被擊穿了。重創(chuàng)我們的是疫情,而淘汰我們的是時(shí)代。今天的我們?yōu)橐咔槎箲],實(shí)際上更要為時(shí)代而焦慮,能夠按照計(jì)劃“斬倉”,就是好的行動(dòng)。

        企業(yè)跨越生死最關(guān)鍵的兩個(gè)字

        談完退,再談“生死”。跨越生死線,要靠對(duì)趨勢的預(yù)判和甄別關(guān)鍵任務(wù)。

        再舉一個(gè)旅游龍頭企業(yè)的例子。同程董事長吳志祥2003年創(chuàng)辦同程,隨即趕上了非典。吳志祥在回憶中提到,那段時(shí)間他們幾個(gè)合伙人幾乎每天都在談一個(gè)問題:要不要放棄?

        最后沒有放棄。原因是他們認(rèn)為非典一定會(huì)過去,中國當(dāng)時(shí)處于消費(fèi)增長的階段,旅游產(chǎn)業(yè)一定會(huì)做起來。這是他們第一次生與死的選擇。此后18年,同程在旅游電商的路上一路迭代和生長,從B2B到B2C,再到整合藝龍,到成為微信小程序最大的旅游應(yīng)用。

        接著,美團(tuán)打過來了。吳志祥想,為什么美團(tuán)可以打過來?而同程十幾年了,從來只在旅游這個(gè)類目里呢?后來,他孵化了社區(qū)賣菜的同程生活。新冠肺炎疫情防控期間,同程的送菜業(yè)務(wù)飆漲。一次旅游業(yè)務(wù)的滅頂之災(zāi),又一次成了托起同程大船的潮水。

        講了退,講了跨越生死線,接著就是進(jìn)了。增長就是持續(xù)做出正確的決定,即打破界限。

        2025年的中國是什么樣子?一個(gè)在美國工作的朋友說,幾年后的美國什么樣可以想象,幾年后的中國什么樣就很難想象了。這種爭議,就是中國的成長性。

        我自己堅(jiān)定地“看多”中國的未來。首先,中國的基礎(chǔ)設(shè)施太好了。其次,中國人的創(chuàng)造性已經(jīng)被激發(fā)。比如中國餐廳的菜品、裝修、菜單設(shè)計(jì)、服務(wù)模式日新月異,這就是人民創(chuàng)造性的涌現(xiàn)。第三,中國的基礎(chǔ)設(shè)施給創(chuàng)新者的紅利太大了。過去的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新是VC驅(qū)動(dòng)的、少數(shù)精英的創(chuàng)新;現(xiàn)在,每一個(gè)小餐館、每一個(gè)品類的小商品、每個(gè)平臺(tái)上的小網(wǎng)紅都在創(chuàng)新。誰只要做對(duì)了事情,立刻會(huì)收到巨大的回報(bào)。這種來自創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的正反饋,已經(jīng)開始且不會(huì)因?yàn)橐咔槎V埂?/p>

        接下來的我們可以看到新消費(fèi)、新供給、新協(xié)同。當(dāng)然,這些背后的本質(zhì)還是數(shù)據(jù)智能與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的雙螺旋結(jié)構(gòu)。

        2025年不遙遠(yuǎn),未來就在眼前。

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