金江

一家下定決心做數(shù)字化轉型的傳統(tǒng)企業(yè)可以付出多少？美的給出的答案是：9年，120億元。

美的集團董事長兼總裁方洪波曾坦言，每年考慮數(shù)字化轉型投入時，便是他最艱難、最焦慮的時刻。數(shù)字化轉型是“一把手工程”，要決斷決策推動下去，推動難度很大，但“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地?！?/p>

巨大的決心與投入，在9年里開花結果——美的把20余萬人、20余個分散在全球的生產基地、10余個事業(yè)部的業(yè)務流程及數(shù)據(jù)統(tǒng)一到了一個系統(tǒng)里，通過數(shù)字化、智能化實現(xiàn)智能精益制造。同時，美的還通過自身基于制造業(yè)的洞察，以及軟硬件上累積的優(yōu)勢構建工業(yè)互聯(lián)網平臺，賦能制造業(yè)轉型。

如今，美的已經發(fā)展成為一家數(shù)字化、智能化驅動的科技集團，擁有數(shù)字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力。

數(shù)字化轉型并不是單純的IT信息化、智能化，而是觸達深度的業(yè)務變革，其本質是企業(yè)資源配置和決策工具的創(chuàng)新，通過數(shù)據(jù)驅動更科學、實時、準確地決策，促使資源實現(xiàn)最大化價值。

頂層設計

我們先來看看美的的數(shù)字化轉型歷程。

2012年，是美的集團數(shù)字化轉型的元年。在2012年之前，美的集團在治理層面按子集團、子平臺運作，缺乏頂層設計以及主數(shù)據(jù)建設過程，因而存在大量“煙囪式”系統(tǒng)，各領域口徑不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)信息孤島，無法拉通集團整體運營。

痛定思痛之下，美的集團自2013年全面系統(tǒng)開啟數(shù)字化轉型1.0進程，構建了“632”戰(zhàn)略——在集團層面打造6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大門戶網站和集成技術平臺，逐步實現(xiàn)業(yè)務、流程及信息系統(tǒng)的一致性，即“一個美的、一個體系、一個標準”。

2015-2016年，美的引入“互聯(lián)網+”技術布局數(shù)字化轉型2.0，著手打造智能制造、大數(shù)據(jù)和移動化平臺，形成云端數(shù)字化產業(yè)鏈，實現(xiàn)了全價值鏈透明化運營。為實現(xiàn)快速響應需求的柔性供應鏈，美的發(fā)展出了“T+3”卓越運營模式，即以客戶為中心，牽引營銷、制造、物流、服務4個周期在內的整個體系，實現(xiàn)一體化運營。

2017年，美的開始不斷深耕工業(yè)互聯(lián)網，以IoT驅動業(yè)務價值鏈的拉通。

2020年至今，美的在“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略指導下，實現(xiàn)了100%業(yè)務運行數(shù)字化，70%決策行為數(shù)字化。

企業(yè)之痛，對“癥”才能下藥。企業(yè)數(shù)字化轉型，如果沒有數(shù)字化頂層設計，最終結果一定缺乏體系性。而數(shù)字化頂層設計，離不開這些核心步驟（如圖1所示）：

1. 戰(zhàn)略解碼

數(shù)字化頂層設計的第一步是戰(zhàn)略解碼，數(shù)字化最終是要把企業(yè)經營動作落實到系統(tǒng)里，企業(yè)首先要明確戰(zhàn)略方向，然后整個后端的流程設計才能配合企業(yè)戰(zhàn)略。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)字化，往往風險很大。

舉個例子：一些企業(yè)已經投入了很多錢做數(shù)字化，建了各種系統(tǒng)，但業(yè)務部門和IT部門彼此埋怨，IT每天很忙，業(yè)務部門對系統(tǒng)也始終不滿意，覺得IT無法快速響應業(yè)務需求。

在這方面，美的有一套成熟的“方法論”：首先，要整體評估企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀，包括研發(fā)、營銷、供應鏈、財務、人力等各個領域，然后針對薄弱環(huán)節(jié)，結合IT能力和業(yè)務需求，提出針對性的解決方案，以此作為頂層設計的依據(jù)和參考。

2. 企業(yè)級流程

提高企業(yè)效率的關鍵是流程，實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣。

美的數(shù)字化轉型前，按照平臺、子集團、事業(yè)部進行管理，下屬企業(yè)“各自為政”，自有比較完善的流程體系，但從企業(yè)層級上來看，流程無法拉通。打個比方，美的“省道”和“縣道”很發(fā)達，但公司層面的“國道”卻很弱，站在集團層面全盤掌握整體經營顯得力不從心。

所以美的“632項目”是一次內部大換血，從一級到五級重新梳理了流程，其中一二三級流程屬于企業(yè)級流程，規(guī)定所有的經營單元不允許隨便差異化，比如要先有訂單才能生產，這就是企業(yè)級的流程規(guī)范，所有的經營單元不允許更改，特殊情況可以根據(jù)業(yè)務需求個性化調整。

3. 價值鏈拉通

價值鏈拉通，是數(shù)字化頂層設計的核心思路之一。

美的全面進行數(shù)字化轉型，形成了研、產、供銷、服務、企業(yè)管理、大數(shù)據(jù)等全方位運營經驗，以數(shù)字化為支撐，觸達深度的業(yè)務變革（如圖2所示）：

鏈接用戶與企業(yè)，覆蓋供應鏈、制造、物流、交付、服務、產品、購買、計劃等不同業(yè)務場景，通過管理實踐、數(shù)據(jù)資產及云端服務，以算法、數(shù)據(jù)及算力等形式，拉通銷售端、營銷端、產品端、制造端、供應端，實現(xiàn)全價值鏈運營。

4.“ 一把手工程”

數(shù)字化轉型是“一把手工程”，透明的企業(yè)經營管理制度與文化是關鍵。美的集團當年數(shù)字化轉型由方洪波帶隊，自上而下親自推動。

數(shù)字化投入后的產出比到底有多大？對企業(yè)效益有多少影響？諸多疑慮導致很多企業(yè)在是否開展數(shù)字化轉型這件事情上猶豫不決。

實際上，通過數(shù)字化轉型能夠看清公司的業(yè)務和經營狀況，以消費者為中心做好產品，轉變發(fā)展方式，提升增長質量推動再發(fā)展，這就是價值所在。

你知道客戶是誰，分布在哪，什么年齡段……系統(tǒng)自動采集數(shù)據(jù)分析，形成用戶畫像，企業(yè)只需按下一鍵就知曉全盤。

同時，美的是職業(yè)經理人制度，集團從上到下非常重視績效，績效考核由財務來主導，因為只有財務部門對整個集團的經營理解最深，可以站在全集團的層面來看待經營情況，保證各個經營單元所關注的指標，與公司戰(zhàn)略和經營高度匹配。

很多人問：為什么美的這么復雜而又龐大的產業(yè)集團能夠高效地運作？原因其實就是因為有財務引導的這個責任制“指揮棒”在指揮著大家，責任制指標一旦制定，系統(tǒng)就會高效運轉起來。

而業(yè)財一體化是管控的關鍵點，美的的業(yè)務跟財務指標高度對應，始終貫穿于“五大財務通道”—從費用到報銷、從采購到付款、從銷售到收款等。就像“魚刺”一樣，5條財務通道穿插到集團整個經營單位里面，無論家電產業(yè)、物流產業(yè)，還是金融產業(yè)等都會直接深入到業(yè)務，公司經營情況盡收財務眼底。

5. 人力資源

人才供應鏈是產業(yè)發(fā)展水平的“顯示器”，未來市場競爭更多體現(xiàn)在人才競爭上，各行各業(yè)都將人才供應鏈建設升級為了重要戰(zhàn)略。

美的是怎么做人力資源管理的呢？我們稱之為“三支柱”方案：專家中心、人力資源共享中心和HRBP（如圖4所示）。

美的從員工和業(yè)務維度出發(fā)構建數(shù)字化人才供應鏈，關注管理者、員工、HR3個角度，將不同業(yè)務場景中的HR數(shù)據(jù)無縫連接，高效支撐企業(yè)數(shù)字化轉型。

專家中心是美的集團層面的組織，大約三四十人，負責整個美的集團的人力資源戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和相關標準規(guī)范的制定。

從某個角度來講，專家中心就相當于美的集團人力資源領域的“立法委”，同時還負責高端人才——集團世界級頂尖人才的招聘和各個業(yè)務單元“一把手”的管理。

此外，專家中心還負責人才梯隊建設。美的有“四大人才池”：

第一是畢業(yè)生和管培生；

第二是啟航班，從基層員工中選拔優(yōu)秀人才，經過啟航班的培訓，形成中層干部后備人才池；

第三是遠航班。從啟航班畢業(yè)生中再選拔出一批優(yōu)秀人才培訓，組成中高層干部后備人才池；

第四是領航班。為各業(yè)務單元“一把手”后備人才提供的培訓班。

這“四大人才池”是全集團層面的，由集團統(tǒng)一調配。

6. 移動化建設

企業(yè)在規(guī)模從小到大發(fā)展歷程中很難繞開數(shù)據(jù)孤島問題，大部分企業(yè)早期缺乏頂層設計以及主數(shù)據(jù)建設過程，由此存在大量“煙囪式”系統(tǒng)，各領域口徑不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)信息孤島。

美的集團統(tǒng)一門戶，實現(xiàn)了從消息、應用，到資訊等多端無縫協(xié)同，在PC端、手機端、Pad端看到的內容信息是實時的。在移動中臺部分，實現(xiàn)了全價值鏈業(yè)務的移動處理，可以為消費者、客戶、辦公人員、生產線人員、海外用戶、合作伙伴等不同人群，實現(xiàn)各種售后服務和工作協(xié)作需求。

舉個例子：

比如針對15萬員工，美的自主研發(fā)了一款終端機，可以辦10項人力資源業(yè)務，包括員工入職、社保查詢、打印薪資證明等。

又如薪資計算，美的薪資項目差不多有170種，包含津貼、職位補貼、提成等，每個月只需要3分鐘就可以把15萬員工下個月每個人的薪資情況計算出來。

此外在強化人力資源管理方面，員工年齡結構、性別結構、學歷結構、高端人才占比、人均產出等情況一目了然，通過人力資源看板以及系列數(shù)據(jù)，就能夠洞察公司未來人力資源的發(fā)展狀態(tài)。

另外在核心業(yè)務端，無論是消費者，還是合作伙伴，也都可以通過移動端進行管理。

對于消費者來說，可以通過移動端控制家里所有的美的家電，也可以完成購物、處理售后服務等一系列問題。

對于合作伙伴來說，如分銷商、售后工程師、運輸司機等，都可以通過移動端完成訂單派發(fā)、訂單管理、訂單考核等。

未來整個社會一定是高度移動化的社會，企業(yè)所有的業(yè)務向移動端轉移，這一定是大勢所趨。

總的來說：

1. 美的數(shù)字化轉型是中國產業(yè)升級、市場需求更迭契機下所觸動的深層業(yè)務變革。

2. 企業(yè)數(shù)字化轉型，如果沒有數(shù)字化頂層設計，最終結果一定缺乏體系性。

3. 提高企業(yè)效率的關鍵是流程，實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣。

4. 數(shù)字化轉型是“一把手工程”，透明的企業(yè)經營管理制度與文化是關鍵。

5. 企業(yè)如果沒有形成整體的數(shù)字思維，仍按照原來規(guī)劃時代的一些邏輯去運作的話，很大幾率會增加成本。

6. 大數(shù)據(jù)對于企業(yè)一把手來說，就像企業(yè)的“體檢表”，通過數(shù)據(jù)可以實時掌握企業(yè)的“健康狀況”，遠勝于僅憑下屬匯報和經驗直覺來做出決策。

7. 2個關鍵百分比，即企業(yè)有百分之多少的業(yè)務是在線上開展的，有百分之多少的業(yè)務是通過數(shù)字化進行決策的，這兩個百分比是度量企業(yè)數(shù)字化能力的“矢量圖”。美的現(xiàn)在90%以上的經營分析指標都實現(xiàn)了線上化，70%的決策通過系統(tǒng)來產生。

8. 人才供應鏈是產業(yè)發(fā)展水平的“顯示器”，未來的市場競爭更多體現(xiàn)在人才競爭上，為了重要戰(zhàn)略各行各業(yè)都將人才供應鏈建設不斷升級。

9. 未來整個社會一定是高度移動化的社會，企業(yè)所有的業(yè)務向移動端轉移，這是大勢所趨。