何先華，王愛玲，張 羽

（國核示范電站有限責(zé)任公司，榮成 264312）

對照《績效目標(biāo)和準(zhǔn)則》［1］，運(yùn)行核電廠將包括安全在內(nèi)的各種需求作為內(nèi)外部一體化的綜合需求，圍繞提高滿足需求的能力，特別是減少核電廠領(lǐng)導(dǎo)層的行政干預(yù)來改進(jìn)工作。這樣可以將領(lǐng)導(dǎo)層的精力更多轉(zhuǎn)移至更有針對性、更實(shí)用和更有效的措施上，以提高核電廠的績效。

美國核電行業(yè)將安全作為“績效改進(jìn)（Per?formance Improvement，簡稱PI）”的一部分，美國核動(dòng)力運(yùn)行研究所（Institute of Nuclear Power Op?erations，簡稱INPO）和美國核能研究所（Nuclear Energy Institute，簡稱NEI）將提高安全和效率的措施有效性作為一個(gè)專題進(jìn)行研究，開發(fā)了相應(yīng)的績效改進(jìn)模型，指導(dǎo)并規(guī)范各核電廠從相關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置到措施的制訂和跟蹤等全過程。同時(shí)，世界核電營運(yùn)者協(xié)會(huì)亞特蘭大中心（World Association of Nuclear Operators Atlanta Center，簡稱WANO AC）與INPO也設(shè)置了面向具體核電廠的績效改進(jìn)經(jīng)理崗位，以對核電廠各領(lǐng)域的績效進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)，對發(fā)現(xiàn)的問題要求制訂待改進(jìn)項(xiàng)（Areas for Improvement，簡稱AFI）并予以改進(jìn)，對于一些綜合業(yè)績比較差的核電廠要求制訂管理改進(jìn)和提升計(jì)劃，《績效改進(jìn)的實(shí)施》［2］給出了核電廠績效改進(jìn)的模型和具體指導(dǎo)方法，有助于核電廠高級(jí)管理者對本單位查找缺陷、不斷改進(jìn)和提升管理水平。

本文將著重分析和介紹PI模型，并提供若干對我國核電廠安全和質(zhì)量管理的建議，以便核電廠從體系和組織上采取更有利于發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)問題的管理模式。

1 核心流程：糾正行動(dòng)大綱

糾正行動(dòng)大綱（Corrective Action Programme，簡稱CAP）問題，例如影響核安全、質(zhì)量或合規(guī)性的問題，均應(yīng)按照CAP相關(guān)規(guī)定進(jìn)行記錄、管理并解決。

根據(jù)《改善問題解決機(jī)制的有效性以加強(qiáng)安全和提高效率》［3］技術(shù)報(bào)告所述，需要納入CAP解決的問題包括重大偏離質(zhì)量狀態(tài)（Signifi?cant Conditions Adverse to Quality，簡稱SCAQ）、偏離質(zhì)量狀態(tài)（Conditions Adverse to Quality，簡稱CAQ）以及偏離合規(guī)性狀態(tài)（Conditions Ad?verse to Regulatory Compliance，簡稱CARC），如圖1所示。在這一框架下，偏離合規(guī)性的CAP狀況可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果而需要進(jìn)行問題調(diào)查，尤其是當(dāng)合規(guī)性缺陷達(dá)到美國核管會(huì)（Nuclear Regulatory Commission，簡稱NRC）的重要度確定程序規(guī)定的等級(jí)（例如在反應(yīng)堆監(jiān)督流程中達(dá)到綠色以上的重要度等級(jí)）或NRC傳統(tǒng)的執(zhí)行程序規(guī)定的等級(jí)（違規(guī)情況高于四級(jí)重要度）時(shí)。未達(dá)到CAP納入標(biāo)準(zhǔn)的問題稱為非CAP大綱問題，此類問題將通過CAP大綱之外的其他管理系統(tǒng)或其他行動(dòng)措施解決。

圖1 CAP示意圖Fig.1 Diagram of CAP

2 績效改進(jìn)模型中主要的管理關(guān)系邏輯

圖2給出了通過CAP以及類似的管理流程開展績效監(jiān)測的總體示意圖，組織內(nèi)部需要強(qiáng)化一種以預(yù)防事件為主的文化，以便能夠達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果?？梢钥闯?，CAP的主要來源是狀態(tài)報(bào)告（Condition Report，簡稱CR）。因此，核電廠應(yīng)該將鼓勵(lì)組織內(nèi)的所有人員積極報(bào)告各類缺陷，特別是報(bào)告管理缺陷，作為重要的核心原則。

圖2 績效改進(jìn)管理循環(huán)示意圖Fig.2 Diagram of performance improvement management circulation

以下六方面基本闡述了INPO績效改進(jìn)模型中的主要功能和職責(zé)。

2.1 激勵(lì)、識(shí)別和預(yù)防

組織只有激勵(lì)內(nèi)部所有人員識(shí)別問題才能預(yù)防問題，首先設(shè)定一個(gè)比較低的報(bào)告門檻，使組織內(nèi)所有人對于任何非預(yù)期的狀態(tài)、行為和預(yù)兆都能夠主動(dòng)填寫CR。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，一個(gè)很重要的因素在于各級(jí)管理者，特別是各領(lǐng)域經(jīng)理和主管們，能夠?qū)⑺麄兊闹饕Ψ旁谝痪€，每天與所管理的一線人員討論各類問題、尋找不足，通過開展工作觀察，不斷強(qiáng)化這種鼓勵(lì)人員報(bào)告的文化氛圍，形成管理改進(jìn)良性循環(huán)的輸入。

2.2 篩選

核電廠對于發(fā)現(xiàn)的各類大小不等的事件要設(shè)定一定的級(jí)別，以確保所采取的措施與事件的重要程度相適應(yīng)。篩選，即要確保所識(shí)別的事件能夠按照正常的流程處理，此外還應(yīng)判斷是否需要向監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及其他政府機(jī)構(gòu)單獨(dú)報(bào)告。

通常來講，篩選是經(jīng)過CR分配例會(huì)討論決定的。每天的例行會(huì)議上都應(yīng)該有相應(yīng)級(jí)別的、具有一定經(jīng)驗(yàn)和跨專業(yè)的管理者們共同討論各類管理缺陷和識(shí)別的不足。篩選環(huán)節(jié)要識(shí)別出CAQ、SCAQ以及CARC，針對這些問題所采取的措施要輸入CAP，按照不同分級(jí)的定義采取不同級(jí)別的措施。

此外，核電廠對于低級(jí)別事項(xiàng)，還應(yīng)該篩選出趨勢，開展專門的趨勢分析［4］。

2.3 事件調(diào)查、管理介入以及糾正行動(dòng)

問題的風(fēng)險(xiǎn)（或?qū)穗姀S運(yùn)行的潛在影響）用于衡量可能性和后果。問題對核電廠安全的影響體現(xiàn)在后果的嚴(yán)重程度以及重發(fā)的可能性。當(dāng)問題風(fēng)險(xiǎn)（可能性及后果）較高時(shí)，管理人員應(yīng)確保問題及其原因均得以糾正。如果問題后果較輕，則應(yīng)將重點(diǎn)放在糾正問題，而非預(yù)防問題。

如果問題原因明顯，則可簡單調(diào)查或無需調(diào)查；如果問題原因不確定或比較復(fù)雜，則需啟動(dòng)調(diào)查流程。

糾正行動(dòng)大綱的關(guān)鍵目標(biāo)在于［5］：

（1）對所有潛在影響安全和監(jiān)管的事項(xiàng)進(jìn)行正式和總體管理。

（2）便于各方統(tǒng)一理解和采納組織內(nèi)用以解決重大問題的所有整改行動(dòng)。

（3）對于嚴(yán)重有損于質(zhì)量的情況，制訂避免事件重發(fā)的措施（Corrective Actions to Preclude Repetition，簡稱CAPR）。

從上述三點(diǎn)原則可以看出，CAP是有一定衡量標(biāo)準(zhǔn)的，并不是所有的問題都納入CAP，尤其要注意以下幾個(gè)方面。

（1）CAP所處理的是CAQ/SCAQ/CARC，這些事項(xiàng)的解決都需要投入管理成本和跟蹤關(guān)注，其他事項(xiàng)通過一般性的管理流程和消缺即可解決。

（2）CAP軟件系統(tǒng)經(jīng)常與組織上常用的“行動(dòng)項(xiàng)管理系統(tǒng)”相混淆。后者一般是對各類會(huì)議以及上級(jí)檢查等各種要求的行動(dòng)進(jìn)行跟蹤，并不是CAP。

（3）從“對標(biāo)”“自我評估與同行評估”和“培訓(xùn)”等流程觸發(fā)的整改行動(dòng)，也可能需要納入到跟蹤系統(tǒng)中，但是不一定是屬于CAP事項(xiàng)。核心的原則是CAQ一定要納入CAP。

（4）使用CAP流程來解決非CAP事項(xiàng)將導(dǎo)致效率降低以及資源浪費(fèi)，同樣，使用其他流程來解決CAP事項(xiàng)將導(dǎo)致一些重要的管理因素得不到跟蹤和解決，從而出現(xiàn)事件重發(fā)等后果。

2.4 績效監(jiān)測

核電廠需要采取一系列策劃活動(dòng)來對比與同行以及自身過去的績效差距，如建立績效指標(biāo)數(shù)據(jù)庫和自我評估等，也可以對某一段時(shí)間內(nèi)所有CR進(jìn)行審查，找到差距、開發(fā)糾正行動(dòng)，并納入CAP［6］。

2.4.1 采取趨勢分析方法

采取趨勢分析方法來進(jìn)行績效監(jiān)測需要注意以下事項(xiàng)。

首先，組織需要設(shè)置專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的程序和人員。這些人通過明確的流程和準(zhǔn)則，從CR、CAP以及工作觀察、評估與自我評估和對標(biāo)等流程中找到共性的典型弱項(xiàng)。

其次，對核電廠事件要開展集中的數(shù)據(jù)分析，特別是查找在“組織”方面可能存在的共性因素，尋找潛在的組織缺陷，事件的觸發(fā)原因可能是技術(shù)方面或者管理方面，但是深層次的原因可能與組織和管理有關(guān)。

2.4.2 采用績效指標(biāo)數(shù)據(jù)庫或者績效矩陣

采用績效指標(biāo)數(shù)據(jù)庫或者績效矩陣來開展績效監(jiān)測需要注意以下事項(xiàng)。

首先，對于績效指標(biāo)超出合理區(qū)間，進(jìn)入紅色或者橙色預(yù)警區(qū)域的，都應(yīng)該單獨(dú)開展糾正行動(dòng)。

其次，要注意當(dāng)期望的目標(biāo)達(dá)到之后，有一些績效指標(biāo)應(yīng)予以刪除或者暫停使用。

績效指標(biāo)便于核電廠經(jīng)理針對某項(xiàng)具體工作或者人員行為提出具體的期望和要求。因此，核電廠經(jīng)理在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，要注意科學(xué)性，并分級(jí)處理（可以分為公司級(jí)和部門級(jí)）。

2.5 對標(biāo)與自我評估

開展對標(biāo)和自我評估的核心目標(biāo)是使經(jīng)理們明確本核電廠在行業(yè)內(nèi)的水平和層次。

從復(fù)雜性而言，自我評估可分為：

（1）針對領(lǐng)域內(nèi)某個(gè)主題的自我評估，這種評估一般需要邀請外部專家。

（2）全面的自我評估，是指針對核電廠整個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行的自我評估，如生產(chǎn)準(zhǔn)備或者機(jī)組啟動(dòng)前評估等。

對標(biāo)的形式也是多樣的。美國核電廠將“電話會(huì)議”“網(wǎng)絡(luò)會(huì)議”“參加行業(yè)論壇或者會(huì)議”，以及“電子郵件”等，都作為對標(biāo)的一種形式。與行業(yè)內(nèi)分享經(jīng)驗(yàn)，尋求一些更好的做法，了解出現(xiàn)的問題并找到避免事件在本單位發(fā)生的途徑，則是對標(biāo)的核心要義。

對標(biāo)和自我評估是分級(jí)的，報(bào)告可以有簡有繁。針對對標(biāo)和自我評估的原則性，建議如下。

（1）明確目的：對標(biāo)什么？和誰對標(biāo)？需要解決什么問題？自我評估要查找哪些不足？

（2）通常對照的是“人員行為”和“管理大綱”，也就是要有明確的“人”和“程序”兩方面的結(jié)論，要形成書面文件，記錄對標(biāo)的結(jié)論。

（3）鼓勵(lì)邀請外部專家參與，有些情況下為了減少外部人員在本地的工作時(shí)間，可以提前通過外部文件對比的方式來做。

（4）使用內(nèi)外部質(zhì)保監(jiān)督監(jiān)查、集團(tuán)公司檢查、WANO評估、中國核能行業(yè)協(xié)會(huì)評估檢查以及國家核安全局核安全檢查發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)據(jù)作為對標(biāo)的外部輸入也是通常做法。

（5）對標(biāo)的結(jié)果是否納入CAP，需要看其是否滿足CAQ/SCAQ/CARC的條件，通常情況下，對標(biāo)之后所需要采取的糾正行動(dòng)不宜太多，因?yàn)檫@樣便于聚焦和跟蹤。

2.6 有效性審查

有效性審查通常是最容易忽視的環(huán)節(jié)，大多數(shù)的核電廠將管理資源和精力放在如何查找問題以及采取糾正措施上，常常忽視相關(guān)措施的效果和后果，以及是否達(dá)到了預(yù)期的目的。

核電廠需要對CAPR開展有效性審查，以確認(rèn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于通過根本原因分析方法（Root Cause Analysis，簡 稱RCA）所 開 發(fā) 的CAPR，需要針對其是否能夠起到避免事件重發(fā)的作用，從以下角度開展有效性審查。

（1）相關(guān)績效指標(biāo)及趨勢。

（2）變更之后的效果監(jiān)測。

（3）參照WANO重要運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)報(bào)告和重要事件報(bào)告的相關(guān)建議措施執(zhí)行監(jiān)測。

（4）查實(shí)WANO/INPO評估之后有無AFI。

從上述情況來看，有效性審查并非關(guān)注做了什么，而是更加側(cè)重于執(zhí)行的后果以及達(dá)到的效果，必要時(shí)進(jìn)一步調(diào)查措施效果不佳的原因。

當(dāng)事件重復(fù)出現(xiàn)，特別是一些典型事件的根本原因沒有得到徹底消除的時(shí)候，核電廠經(jīng)理們應(yīng)該派遣專門的人員開展有效性審查的工作。在其他情況下，有效性審查的責(zé)任落在采取糾正措施的部門和單位身上。

3 績效改進(jìn)的行為規(guī)范

績效改進(jìn)模型的執(zhí)行在很大程度上依賴于核電廠領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的行為。領(lǐng)導(dǎo)層和管理層要致力于建設(shè)一種持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍?！犊冃Ц倪M(jìn)的實(shí)施》給出了兩者的行為規(guī)范的典型示例。

核電廠管理者通常應(yīng)該：

（1）開展工作觀察，履行“管理者在現(xiàn)場”的職責(zé)。觀察可以是針對現(xiàn)場的維修活動(dòng)，也可以是針對技術(shù)人員的文件成果的審查，管理者通過工作觀察來糾正員工的行為，提出合理的期望，督促員工致力于預(yù)防問題。

（2）提前開展培訓(xùn)和程序指導(dǎo)，以便人員熟知績效改進(jìn)所需要的知識(shí)和技能。

（3）指派具有不同知識(shí)和背景的人員參與事件根本原因分析和事件調(diào)查，支持開發(fā)糾正行動(dòng)計(jì)劃，為事件調(diào)查提供相關(guān)的資源支持。

（4）高度關(guān)注重要事件調(diào)查和措施的開發(fā)。

（5）熟悉相關(guān)措施的滯后程度，了解其對核電廠績效的影響。

（6）和流程經(jīng)理一同，確保CAP的有效性和優(yōu)先級(jí)，排除非CAP事項(xiàng)。

（7）糾正不符合績效改進(jìn)期望的人員行為，強(qiáng)化面向問題預(yù)防的行為。

核電廠領(lǐng)導(dǎo)者通常應(yīng)該：

（1）與管理者一樣，在現(xiàn)場開展工作觀察，及時(shí)糾正不足和強(qiáng)化相關(guān)期望。

（2）在組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)一種通過事件預(yù)防實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)的愿景，對于不符合這種期望的行為及時(shí)予以糾正。

（3）積極表揚(yáng)那些預(yù)防事件重發(fā)的人員和行為，必要時(shí)及時(shí)進(jìn)行干預(yù)。

（4）如非必要，不安排更大范圍或者額外的事件調(diào)查。

（5）行動(dòng)優(yōu)先，而不是行動(dòng)項(xiàng)優(yōu)先，且不把CAP作為評判責(zé)任心或者任務(wù)量的標(biāo)準(zhǔn)。

（6）當(dāng)開發(fā)的糾正行動(dòng)無法有效解決問題時(shí)，要勇于質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

4 對我國核電廠開展績效改進(jìn)工作的設(shè)想

績效改進(jìn)是一個(gè)PDCA（Plan-Do-Check-Action）體系，組織內(nèi)部的專職人員應(yīng)通過研究績效改進(jìn)的組織體系和文件體系，查找不足、對標(biāo)先進(jìn)、持續(xù)提升、尋求卓越，從而確保安全、質(zhì)量、進(jìn)度和投資等各方面的高績效水平。

4.1 積極引進(jìn)和建設(shè)符合國情的PI體系

筆者建議由行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)和指定的技術(shù)支持單位負(fù)責(zé)，充分對標(biāo)并調(diào)研國際同行做法，研究并創(chuàng)建一套符合我國國情并適用于國內(nèi)核電廠運(yùn)作的績效改進(jìn)模型。需要建立健全績效改進(jìn)管理體系，將其充分融入國內(nèi)核電廠現(xiàn)有的管理體系中，以便推動(dòng)核電廠有效開展組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)與接口調(diào)整等工作。

我國各核電廠通常情況下不會(huì)將PI相關(guān)職責(zé)劃歸在同一部門。PI部門通常是核電廠中承擔(dān)培訓(xùn)、績效指標(biāo)、質(zhì)保、工業(yè)安全、核安全與執(zhí)照、對標(biāo)、狀態(tài)報(bào)告、安全文化、工作觀察和WANO接口等職責(zé)在內(nèi)的綜合體。

4.2 以PI指標(biāo)推動(dòng)核電行業(yè)管理提升

核電行業(yè)已具備從符合性管理階段進(jìn)入到績效管理新階段的基本條件。目前在很多國家都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)：以WANO指數(shù)、INPO指數(shù)以及NRC指數(shù)為衡量核電廠管理的一體化綜合性指數(shù)，對全國核電廠進(jìn)行排名。以績效指標(biāo)為核心，將核電廠分為不同的ABCD檔次或者不同的顏色區(qū)域（如：美國NRC績效評價(jià)分為紅黃白綠四級(jí)），無論從核安全監(jiān)管、集團(tuán)公司管控的角度看，還是從社會(huì)公眾溝通的角度看，都是一個(gè)有力的工具。

在核電廠整體指數(shù)之外，PI體系還推薦從各個(gè)領(lǐng)域建立一系列的指數(shù)和指標(biāo)，對這些領(lǐng)域的總體管理情況予以展示，對于不滿足或者下降的趨勢采取糾正行動(dòng)，如：安全文化指數(shù)、工業(yè)安全指數(shù)、組織有效性指數(shù)、反應(yīng)性管理指數(shù)和設(shè)備可靠性指數(shù)等。

這些指數(shù)都是通過一系列的指標(biāo)的綜合，以CAP指數(shù)為例，它是若干要素的綜合，具體見表1。

表1 CAP指數(shù)Table 1 Indexes of CAP

INPO關(guān)于工作管理的一體化指數(shù)見表2。

表2 INPO工作管理指數(shù)Table 2 INPO indexes of work management

NRC管理指標(biāo)將核電廠的績效分為四大區(qū)間，見表3。

表3 NRC對核電廠績效的劃分區(qū)間Table 3 NRC division of nuclear power plant performance

上述這些工作，保證PI體系從大到小，從上到下建立，在專業(yè)的組織和人員推動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)組織向指標(biāo)引領(lǐng)和績效推動(dòng)的模式轉(zhuǎn)化。

4.3 核電廠組織開展績效改進(jìn)管理試點(diǎn)

核電廠落實(shí)PI體系，首先要實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。通過設(shè)定專業(yè)的績效改進(jìn)組織，設(shè)定職能領(lǐng)域經(jīng)理組成員，確保其對各類領(lǐng)域績效指標(biāo)進(jìn)行控制和管理，有力執(zhí)行監(jiān)測下降的趨勢和潛在的問題等關(guān)鍵任務(wù)。

其次是培訓(xùn)的跟進(jìn)。應(yīng)及時(shí)開發(fā)績效改進(jìn)培訓(xùn)系列課程，開展全員績效改進(jìn)知識(shí)與方法培訓(xùn)，樹立全員開展績效改進(jìn)的理念與意識(shí)，確保具備全面、充足的問題輸入，同時(shí)注重提升CAP管理人員的專業(yè)技能，進(jìn)而保證篩選、績效監(jiān)測和有效性審查等后續(xù)工作的規(guī)范開展。

最后是關(guān)于PI信息系統(tǒng)的開發(fā)。要圍繞各類指標(biāo)數(shù)據(jù)的輸入、應(yīng)用和統(tǒng)計(jì)等各方面的功能，設(shè)定從集團(tuán)公司到核電廠通用的手冊和數(shù)據(jù)庫等。