王智偉

（河南網(wǎng)絡(luò)廣播電視臺(tái)，河南 鄭州 450000）

一、研究的背景及意義

一般來講，傳媒行業(yè)從時(shí)間發(fā)展上分為傳統(tǒng)媒體和新興媒體，傳統(tǒng)的媒體一般包括電視、廣播、報(bào)紙、雜志等，新興媒體主要是指互聯(lián)網(wǎng)、多媒體、移動(dòng)端等。隨著電子信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，傳媒產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)全新的革命，傳媒媒體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨空前的挑戰(zhàn)，特別是電視、廣播、報(bào)紙，近3 年來經(jīng)濟(jì)效益簡(jiǎn)直可以說一落千丈，跌倒了谷底。但是，同時(shí)也面臨著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這就是走媒體融合發(fā)展的路子，傳統(tǒng)媒體以其優(yōu)勢(shì)資源，借助新興媒體的手段，確實(shí)可以獲得飛躍發(fā)展，走出低谷困境，再創(chuàng)輝煌。

推動(dòng)媒體融合發(fā)展、建設(shè)全媒體成為我們面臨的一項(xiàng)緊迫課題，要運(yùn)用信息革命成果，推動(dòng)媒體融合向縱深發(fā)展，做大做強(qiáng)主流輿論。媒體融合發(fā)展是大勢(shì)所趨。

河南廣播電視臺(tái)順勢(shì)而為，整合旗下多家媒體單位、頻道、頻率、IPTV、手機(jī)電視等媒體資源，組建了全資國(guó)企A 企業(yè)，核心的定位就是推動(dòng)媒體融合發(fā)展。A 企業(yè)將多種媒介平臺(tái)、制作要素進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)從管理、技術(shù)、內(nèi)容到平臺(tái)的融合通用，促進(jìn)媒體從根本上融合，堅(jiān)持移動(dòng)優(yōu)先策略，致力于把A 企業(yè)打造成區(qū)域性具有一流競(jìng)爭(zhēng)力和影響力新型媒體集團(tuán)。

但是，A 企業(yè)的組成單位帶有天然的體制內(nèi)屬性，這給面向媒體市場(chǎng)發(fā)展的A 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作帶來諸多挑戰(zhàn)，亟需建立符合行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)內(nèi)容的績(jī)效管理體系，較好地解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工薪酬分配的關(guān)系，打破分配上存在平均主義、工作上動(dòng)力不足等問題，以激活組織，提高員工積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

基于此，本文研究的意義在于從A 企業(yè)組建以來，在面向充分競(jìng)爭(zhēng)的新市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程中，不斷創(chuàng)新管理機(jī)制，優(yōu)化制度流程，加強(qiáng)績(jī)效管理，通過不斷摸索改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)最大程度地促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)A 企業(yè)推動(dòng)媒體融合發(fā)展的核心定位，實(shí)現(xiàn)打造成區(qū)域性具有強(qiáng)大影響力、競(jìng)爭(zhēng)力的新型主流媒體單位戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績(jī)效管理相關(guān)理論

（一）績(jī)效管理相關(guān)概念

1.績(jī)效。

績(jī)效，是指一個(gè)組織或者個(gè)人在特定的時(shí)期內(nèi)衡量其投入后產(chǎn)出情況的描述，投入一般包括人、物、時(shí)間等物質(zhì)方面的資源，亦或是個(gè)人的情感、情緒等精神方面的資源，產(chǎn)出一般包括人們的工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量等方面開展的情況。

在實(shí)際管理實(shí)踐中，績(jī)效一般還包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩個(gè)方面，這兩個(gè)方面密切關(guān)聯(lián)，既能夠相互成就，又時(shí)刻相互影響。

2.績(jī)效管理。

績(jī)效管理，一般指組織的管理者和成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同開展的績(jī)效制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效應(yīng)用以及績(jī)效提升等整個(gè)過程，是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理。

績(jī)效管理在管理實(shí)踐中，表現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的整個(gè)過程，一方面可以通過全程績(jī)效管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理問題，并動(dòng)態(tài)地從組織、制度、流程、政策、策略等層面予以從根源上解決問題，形成從起點(diǎn)至終點(diǎn)各環(huán)節(jié)密切關(guān)聯(lián)、雙向循環(huán)、績(jī)效動(dòng)力持續(xù)推動(dòng)的立體的管理體系；另一方面，可以提高員工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績(jī)效水平；再一方面，通過績(jī)效管理活動(dòng)應(yīng)該讓那些業(yè)績(jī)突出且德行優(yōu)秀的人員能夠得到職位或職級(jí)或薪級(jí)的晉升和薪酬福利分配上傾斜，實(shí)現(xiàn)職業(yè)通道發(fā)展和精神及物質(zhì)方面收獲。

總之，通過科學(xué)的績(jī)效管理活動(dòng)可以全方位地激發(fā)組織各方面的積極因素，扶正祛邪，弘揚(yáng)正能量，以促使企業(yè)快速、良性、持續(xù)地發(fā)展。

（二）基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核

1.目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理一般是指由組織的管理者制定在一定時(shí)期內(nèi)組織所意圖實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)，再由組織的各部門和部門人員依據(jù)組織的總目標(biāo)，再制定各部門的細(xì)分目標(biāo)，然后通過協(xié)作努力去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的管理方法，管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標(biāo)管理”的概念。一方面他強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，達(dá)成預(yù)期的奮斗成果；同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的作用，提倡全體員工也參與到目標(biāo)的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和改善的全過程，即在工作實(shí)踐中實(shí)行“自我管理和提升”的同時(shí)努力完成績(jī)效目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)改善企業(yè)績(jī)效的一種人力資源管理制度。

2.目標(biāo)管理之基本思想。

目標(biāo)管理的基本思想，是以管理心理學(xué)中的“Y 理論”為基礎(chǔ)，即認(rèn)為在組織績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)確定的前提下，人們能夠做到對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。目標(biāo)管理的理論依據(jù)是心理學(xué)與組織行為學(xué)中的目標(biāo)論，即任何一個(gè)組織逐級(jí)制定績(jī)效目標(biāo)并開展目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)，都能夠通過目標(biāo)績(jī)效管理從而改進(jìn)組織的工作效率和其成員的滿意度。

3.目標(biāo)管理基本操作流程。

目標(biāo)管理是以調(diào)動(dòng)全部組織成員共同參與制定目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為主要內(nèi)容，亦是組織中的上下級(jí)共同研究一個(gè)企業(yè)的共同目標(biāo)，或由上級(jí)擬定并征求下級(jí)意見后確定為績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而分解到企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)小組、直至每個(gè)職工。與企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門、小組和職工的崗位職責(zé)和工作結(jié)果相互密切聯(lián)系，在這個(gè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，合理界定職權(quán)范圍，在可控的前提下，盡可能下方權(quán)利，促進(jìn)職工開展自我管理。在工作成果評(píng)定過程中，應(yīng)該嚴(yán)格以這些目標(biāo)作為評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行職工自我評(píng)定與上級(jí)考核相結(jié)合。促使組織形成一個(gè)全方位的、全過程的、多層次的目標(biāo)管理體系，提升管理效率，激發(fā)職工積極性和創(chuàng)造性，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的基本操作流程如圖1-1。

圖1-1 目標(biāo)管理考核法的操作流程

（1）建立工作目標(biāo)。組織成員的崗位績(jī)效目標(biāo)由組織成員和其領(lǐng)導(dǎo)共同指定。崗位績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是績(jī)效目標(biāo)的參與制定者，如此是有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。當(dāng)崗位績(jī)效目標(biāo)一經(jīng)確定被用于績(jī)效考核，就必須收集相關(guān)的準(zhǔn)確的量化或質(zhì)化的結(jié)果，以便科學(xué)地衡量該崗位成員的績(jī)效成果，并有必要建立相配套的檢查和制衡機(jī)制。

（3）實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在設(shè)定的時(shí)間結(jié)束后，把組織成員的工作成果與績(jī)效目標(biāo)相比較，以合理評(píng)價(jià)其績(jī)效結(jié)果，辨別成員勝任情況，以及其行為價(jià)值，確定組織績(jī)效目標(biāo)合理性和下一期績(jī)效目標(biāo)的具體制定。

（4）考核結(jié)果應(yīng)用?？己私Y(jié)果應(yīng)用是非常重要的環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人，優(yōu)秀者及時(shí)給予職位或職級(jí)或薪級(jí)的晉升和薪酬福利分配上傾斜，使其獲得職業(yè)通道發(fā)展和精神及物質(zhì)方面收獲，另一方還可將其優(yōu)秀的方面提煉出來，形成企業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，加以推廣；對(duì)落后者給予針對(duì)性幫扶、或培訓(xùn)、或調(diào)崗等；對(duì)組織，可以持續(xù)地進(jìn)行改善和優(yōu)化其管理體系，使企業(yè)“生產(chǎn)關(guān)系”能夠持續(xù)地促進(jìn)而不是阻礙企業(yè)“生產(chǎn)力”的發(fā)展。

綜上所述，目標(biāo)管理就是通過設(shè)定階段性績(jī)效目標(biāo)而在組織內(nèi)部建立了一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的目標(biāo)管理體系，通過這個(gè)目標(biāo)體系把成員和組織合理地凝聚起來，使眾人的智慧和力量更好地匯聚和發(fā)揮。實(shí)行目標(biāo)管理事實(shí)上就意味著組織民主管理、員工自我管理。

三、A 企業(yè)總體概況及績(jī)效管理現(xiàn)狀

（一）A 企業(yè)總體情況

河南廣播電視臺(tái)順勢(shì)而為，于2019 年2 月投入3000 萬資金，整合旗下多家媒體單位、頻道、頻率、IPTV、手機(jī)電視等媒體資源，組建了全資國(guó)企A 企業(yè)，核心定位就是引領(lǐng)媒體融合發(fā)展。其方法就是變革體制機(jī)制，優(yōu)化重組業(yè)務(wù)流程，把多種種媒介平臺(tái)、制作要素進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)從管理、技術(shù)、內(nèi)容到平臺(tái)的融合通用，促進(jìn)媒體從根本上融合，實(shí)現(xiàn)了傳媒信息的一次采集、多種生成、多元傳播，目前已形成廣播、電視、移動(dòng)客戶端、互聯(lián)網(wǎng)電視等業(yè)態(tài)豐富、產(chǎn)品齊全的全媒體布局，經(jīng)過近一年的探索，A 企業(yè)基本形成了新的經(jīng)營(yíng)模式，管理機(jī)制已經(jīng)理順，制度流程體系建設(shè)基本定型。

（二）A 企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

A 企業(yè)組建后短期內(nèi)沿用了原有績(jī)效辦法，以Y 頻道1 月份為例，即按崗位級(jí)別設(shè)定績(jī)效工資的薪級(jí)系數(shù)，薪級(jí)系數(shù)乘以同通用工資基數(shù)就等崗位績(jī)效工資基數(shù)，以Y 頻道當(dāng)月完成月度目標(biāo)的比例作為當(dāng)月的績(jī)效考核系數(shù)。

四、A 企業(yè)績(jī)效管理問題分析

（一）績(jī)效指標(biāo)未量化分解到崗位

仍以Y 頻道為例，雖然施行了績(jī)效管理，但是以部門為單位開展的，沒有具體量化分解的到每個(gè)崗位，每個(gè)崗位缺少針對(duì)性的具體績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致無法對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行績(jī)效管理。

（二）A 企業(yè)新組建，管理體系差別大

在組建之初，各組成單位管理標(biāo)準(zhǔn)差別較大，諸如有的單位有績(jī)效考核和對(duì)應(yīng)績(jī)效工資，但績(jī)效工資水平和占比有較大差距；有的單位沒有績(jī)效考核，但有單位效益工資。

五、對(duì)策及目標(biāo)管理績(jī)效考核實(shí)施

1.公司目標(biāo)管理按承擔(dān)責(zé)任人實(shí)行月度百分制考核，即每月額定總分為100 分，重點(diǎn)工作任務(wù)項(xiàng)目（當(dāng)月必須完成的）占70%，責(zé)任人按崗位綜合表現(xiàn)占30%。

2.《月工作計(jì)劃表》的編制，按照自上而下將任務(wù)目標(biāo)合理分解傳遞的原則進(jìn)行。應(yīng)明確任務(wù)內(nèi)容、應(yīng)交付結(jié)果、交付時(shí)間、責(zé)任人等要素。

3.《月工作計(jì)劃督辦考核表》使用權(quán)限和流程。公司副總經(jīng)理的《月工作計(jì)劃督辦考核表》由考核辦按考核節(jié)點(diǎn)收集，報(bào)公司第一負(fù)責(zé)人直接考核；部門負(fù)責(zé)人的《月工作計(jì)劃督辦考核表》，由其主管副總第一次考核評(píng)分，考核辦收集初核后，報(bào)公司第一負(fù)責(zé)人最終考核評(píng)分；部門負(fù)責(zé)人以下人員的《月工作計(jì)劃督辦考核表》，由其部門負(fù)責(zé)人第一次考核評(píng)分后，報(bào)分管副總最終考核評(píng)分，公司考核辦收集匯總，根據(jù)具體情況，公司第一負(fù)責(zé)人有權(quán)調(diào)整考核評(píng)分結(jié)果。

4.考核結(jié)果反饋與申訴。

考核結(jié)果由考核人反饋給被考核人，被考核人員由異議的，可以逐級(jí)向上申訴，并可同時(shí)向公司考核辦反映，考核辦應(yīng)按公司制度及時(shí)協(xié)調(diào)解決。

5.考核結(jié)果應(yīng)用。

把部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效與部門成員的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來，即：績(jī)效系數(shù)=績(jī)效得分/100，員工綜合績(jī)效系數(shù)=員工績(jī)效得分/100×部門績(jī)效系數(shù)。員工綜合績(jī)效系數(shù)用于績(jī)效工資的計(jì)算，即：績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×員工綜合績(jī)效系數(shù)。

如此可以形成正向推動(dòng)，逆向淘汰的效果。即部門內(nèi)員工的個(gè)人績(jī)效與部門負(fù)責(zé)人的的績(jī)效息息相關(guān)，員工必然要維護(hù)。個(gè)別人影響整體績(jī)效的，必然會(huì)受到多數(shù)人的無形的督促。

六、結(jié)論

通過以上研究，本文結(jié)論如下：

（一）運(yùn)用KPI 法對(duì)A 公司的績(jī)效管理起到了明顯的改進(jìn)作用，崗位績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進(jìn)KPI 指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提?？?jī)效評(píng)價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的，組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

（二）在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)該注意明確公司總體目標(biāo)、內(nèi)部流程的整合與優(yōu)化等幾個(gè)方面的問題。