中原大地，華夏之源，這片豐饒的土地孕育了淳厚、豁達、堅韌的性格品性。在河南國立控股有限公司（以下稱“國立集團”）成長的畫卷上，處處透著扎實、沉穩(wěn)的做事風格。2010年成立至今，國立集團僅發(fā)展11年之久，在眾多發(fā)展數十年的大型企業(yè)面前算是后來者，但是國立集團迎著跨境電商的“風口”誕生，注定具有新時代的特性，運作模式也更新穎。

現在，國立集團已成為集電商運營、海外貿易、海外倉運營、產品供應鏈及建筑、環(huán)保、游樂機械設備制造為一體、多板塊運營的綜合性集團公司，產品出口到100多個國家和地區(qū)，在激烈的行業(yè)競爭中突圍成功，成就了“新興”企業(yè)的典范。在數字經濟環(huán)境中，國立集團又走在了數字化轉型的前列，不僅對數字化有深入的理解，而且展開了內外并行的轉型實踐。以客戶需求為中心，不斷迭代更新發(fā)展模式，正是國立集團后來居上的關鍵策略。

始終以客戶需求為中心

國立集團創(chuàng)業(yè)之時，正遇上跨境電商初露鋒芒，跨境貿易比今天好做，競爭也沒有現在這么大，因此抓住了一波發(fā)展機遇。在當時很多企業(yè)還在以參加展會等傳統(tǒng)方式開展貿易時，國立集團就選擇了電商模式，成了較早“上網”的企業(yè)?？梢哉f，國立集團的起步和發(fā)展源于對電商的重視和持續(xù)投入。

最初，我們是一家只有3名員工、僅做建筑機械的小型貿易公司，第一年業(yè)績只有幾百萬元。當時，我們做了一件重要的事，即把盈利資金的80%用來做宣傳推廣，廣告性支出很大。由此帶來的好處是，公司銷售業(yè)績連續(xù)幾年以100%的速度快速增長。很快，我們于2013年涉足環(huán)保項目、2015年涉足游樂項目。不僅如此，隨著公司的發(fā)展進步，我們逐步建立了自己的電商、技術、售后、供應鏈、人力資源團隊。2015年，我們又投入建設了自己的第一個工廠，實現了部分產品自產自銷。國立集團是如何從一家小型貿易公司發(fā)展到擁有自己的工廠的？

剛開始做電商的時候，我們獲得的詢盤很少，于是就到處學習各種電商運營方式，組建了自己的獨立電商運營團隊。很快，詢盤數量就增加了。隨著詢盤數量的加大，我們發(fā)現一個問題：由于技術支持嚴重依賴第三方公司，詢盤多了以后，工廠的支持明顯無法滿足我們的需求。于是，我們又組建了自己的技術團隊，用來快速響應客戶提出的技術性問題，使技術性問題逐步得到了解決。很快我們又發(fā)現，因為我們經營的設備是大型裝備，需要去現場給客戶安裝調試，但廠家出國安裝的經驗非常少，經常拖延我們的安裝交付進程。沒有自己的售后人員，讓我們非常被動，導致我們答應客戶的事情經常無法做到，于是我們又組建了自己的售后服務團隊。再后來，隨著公司業(yè)績的增長，很多客戶的定制化需求被我們捕捉到，但我們所合作的工廠要么“獅子大開口”，讓我們毫無利潤可言，要么技術開發(fā)能力的薄弱環(huán)節(jié)暴露出來，無法滿足客戶需求。于是，我們又組建了自己的工廠。

然而，當公司業(yè)績突破2億元的時候，我們發(fā)現原有的經營模式再一次陷入瓶頸。雖然公司自己有了電商、技術、售后團隊及工廠，但是環(huán)境也發(fā)生了變化，當年與我們競爭的很多外貿公司早就不復存在，伴隨而來的是工廠開始自己做外貿。同時，電商紅利幾乎消失殆盡，競爭也越來越激烈，即便是新進入者也相當有實力。這時候，國立集團原有的競爭優(yōu)勢黯然失色，因為我們有的別人也有。這樣的新形勢逼迫我們必須更加敏捷、快速。為了更快地響應客戶需求，我們于2018年開始實施“走出去、贏未來”的戰(zhàn)略，把售后服務前置化，建設海外倉。后來就有了貨物一發(fā)到當地，客戶有需求就可以第一時間購買，逐漸形成了國立集團今天的貿易模式和貿易格局。

就這樣，我們一步一步建立了自己的電商團隊、技術團隊、售后服務團隊，也組建了自有工廠，實施了積極的海外市場策略。如果要說國立集團有什么特別的過人之處，那就是這一路走來始終圍繞著滿足客戶需求展開。能夠快速、正確地響應客戶需求一直是我們孜孜不倦的追求。未來，我們也會堅持以客戶為中心來發(fā)展自我。

2020年，疫情對國立集團造成了較大的影響，業(yè)績在短時間內出現了下降。于是，我們快速啟動了防疫物資的銷售和生產，投資了熔噴布工廠。銷售團隊通過銷售熔噴布和口罩等醫(yī)療物資，到2020年年底總共實現了8 000多萬元的業(yè)績，基本彌補了業(yè)績的下降，幫我們平穩(wěn)度過了此次危機。

之前的快速發(fā)展得益于跨境電商“風口”，也得益于對市場機會的把握，但當公司發(fā)展到一定的體量之后，你再依靠這種嗅覺就不夠了。如果內部管理不到位，我們可能就會錯失很多機會。所以，現在國立集團仍走在改革創(chuàng)新的路上。

比拼前置服務能力

目前，國立集團在全球100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務。根據內部設置的財務指標，在那些銷售額比較大的國家和地區(qū)，我們會開設分公司，組建自己的銷售和售后服務團隊，甚至有自己的門店和倉庫。在那些銷售業(yè)績不足以支撐我們建立辦事處分公司的國家和地區(qū)，我們會采取與客戶合作或找經銷商的模式。但與傳統(tǒng)經銷商不太一樣的是，我們的經銷商更像銷售團隊的前置。我們用自己的品牌幫經銷商做網絡推廣，他們可以在前端處置詢盤事宜，大家受益共享。如果業(yè)績更小，連經銷商都難以找到，我們便采取客戶代理模式，讓客戶幫我們在當地做一些工作。例如，將某個客戶的現場作為樣本，讓其他客戶去他那里參觀。一旦成交，我們會給予這個客戶一定的傭金或者為其提供增值服務。總體來說，國立集團在銷售業(yè)績比較小的地方基本還是靠傳統(tǒng)貿易。不過，我們也會盡量調動老客戶的積極性，讓他們參與進來，借力使力，幫助我們在當地拓展業(yè)務。

從此次疫情也可以看出來，如果有本地的團隊，業(yè)務就可以繼續(xù)運轉。凡是那些沒有組建當地團隊的地方，一旦中國團隊撤離，運營就不得不暫停。所以，在海外市場，各種運營模式的結合顯得非常重要。未來，競爭的加劇會倒逼企業(yè)做更多前置化的工作。以前可能靠跨境電商就夠了，但是現在已經不可同日而語，已經過了客戶找不到廠家的時候了，而是隨便在網絡上一搜索，便可找到幾十家甚至上百家供貨工廠?？蛻艨隙〞洷热?，看看誰提供的服務更加便捷。如果你能為他提供家門口的服務，那么你的勝算就會大很多。因此，現在是一個比拼前置服務能力的時代。

我們慢慢發(fā)現，很多客戶認可國立集團之后，不僅會購買我們的產品，還會希望我們幫著采購其他產品。盡管客戶明知道我們并不生產這些產品，但是仍然求助于我們。這完全出于對我們的信任，相信我們的公司實力、服務能力和采購能力。信任值千金，我們圍繞客戶這種需求也開展了一些服務，受到了客戶的認可。但是，我們堅守一個原則，即針對新客戶，只做我們自己的主營產品，不會賣主營產品以外的任何產品；面對老客戶，我們不限于主營產品為其提供服務。總而言之，服務前置化的運作模式始終圍繞客戶需求展開。

“生長”出綜合運營能力

國立集團多年發(fā)展讓我們意識到，企業(yè)的綜合運營能力非常關鍵。雖然國立集團是純貿易公司起家，但是我們其實并不看好純貿易公司。未來沒有轉變的話，生意會越做越小，因為你能給客戶提供的東西太少。新時代要有新的技能和運營能力，如果你不“生長”出這些能力，客戶就會離你而去。未來不一定擁有工廠，但是綜合運營能力必須非常強，真正能幫助客戶解決實際問題。其實客戶并不在意你有沒有工廠，而是更在意你具有多強的幫助他解決問題的能力。這才是企業(yè)能夠賴以生存和發(fā)展的基石。

不過，“生長”出這些能力并不能一蹴而就。就如在貿易中，一段時間內某類產品銷路較好，很快競爭對手就涌現了。雖然你先于競爭對手具備了產品優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢很快便被稀釋。歸根結底，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的核心仍然是為客戶創(chuàng)造價值的能力。相對而言，那些大型貿易公司基于客戶需求“生長”出來的運營能力更強。這是逐漸修煉出來的，也是企業(yè)長期生存發(fā)展的“護城河”。

企業(yè)既要具有把握商業(yè)機會的眼光，又能基于商業(yè)機會給客戶解決實際問題。任何時候，企業(yè)都要具有把握市場新機會的覺悟。國立集團每半年會審視一遍商業(yè)機會，看看主營產品是否有必要做出調整。任何產品都是有生命周期的，企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，就要不斷去復盤自身所經營的產品，適時做出戰(zhàn)略優(yōu)化。當然，這一切都圍繞市場和客戶需求展開。產品會變，客戶會變，市場需求也會變，但是圍繞市場需求和客戶需求的公司，不管商機如何變化，至少能夠分一杯羹。這并不是說未來你一定能戰(zhàn)無不勝，但至少可以持續(xù)生存下去。

漸次深化數字化轉型

針對數字化，國立集團分兩部分在做。第一，自身的數字化轉型。通過外購信息化軟件，以及自己的信息化中心專門負責打通內部信息化，來實現我們對客戶畫像的全鏈條管理。目前，國立集團基本實現了從詢盤端到安裝交付的整個過程的信息化，更深入的信息化還在持續(xù)推進中。第二，產品的信息化。除了內部要完成信息化，我們也在推動設備商通過加裝傳感器、構建物聯網平臺來實現對產品的信息化運營，逐步為未來客戶的信息化提供支撐。這些都在逐步推動過程中，未來我們希望能夠為客戶提供更加完善的運營和信息化服務。

營銷方面，國立集團主要通過谷歌、阿里巴巴、臉書、領英、YouTube等平臺做宣傳。現在運用的數字化工具主要有釘釘、微信、富通云、用友、北極星OKR、簡道云、阿里云、環(huán)球慧思數據等。最近兩年，我們也在積極探索新媒體和短視頻等新模式。各個項目都成立了自己的策劃團隊，來宣傳自己的品牌和文化。同時，我們還有一個30多人組成的團隊，專門做數字化營銷和推廣。更多的是站在客戶維度，讓客戶幫我們宣傳。

技術開發(fā)方面，國立集團主要在環(huán)保項目上發(fā)力。環(huán)保項目的所有技術——從機械部分到電氣部分，再到物聯網鏈接部分，都是我們自己開發(fā)的。其他項目更多的是在物聯網部分做規(guī)劃。國立集團不斷整合供應鏈，加上物聯網工具賦能，能夠更好地服務客戶。當然，我們目前更多是以提供綜合服務、綜合運營為主，在產品選擇、市場規(guī)劃、場地規(guī)劃、項目運營等方面全方位服務客戶。那些客戶所求的服務，就是我們需要“生長”出來的能力。

目前，國立集團在內部數據分析體系方面也有所強化。我們會根據各國人口規(guī)模、經濟增長情況等宏觀數據，以及主營產品出口量、市場份額等統(tǒng)計數據，識別出哪些是需要重點攻克的市場。通過這種方式，東南亞、中亞及東歐地區(qū)的一些國家進入我們的視野，成為我們重點把控的市場。然后，我們再結合環(huán)球慧思的數據，識別出哪些客戶應該重點去爭取。

作為應用型企業(yè)，我們更多地借助內部力量和已有的工具進行數字化轉型，而真正做到數字化，還需要第三方的賦能。對于貿易數字化，我們也開始加以關注，并希望準確理解其要義。信息化是企業(yè)必須“生長”出來的能力，但數字化并不是每家企業(yè)憑一己之力就能“生長”出來，數字化是比信息化更高級的階段，需要專業(yè)公司的輔助。可以判斷，未來能夠生存下來的企業(yè)，內部必然設有數字化部門。

數字化是必須要做的事情，但不是短期內就能做得很好。國立集團在數字化的道路上持續(xù)探索。我們想要的不僅僅是銷售流程的數字化，而是工廠協同、訂單跟進、財務預算、人力資源管理等所有環(huán)節(jié)都數字化。一步一個腳印，加上長期堅持，國立集團的數字化轉型勝景在望。

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河南國立控股有限公司

河南國立控股有限公司（以下簡稱“公司”或“國立集團”），旗下控股河南國立進出口有限公司、鄭州愛爾森機械設備有限公司、河南百特機械設備有限公司、河南中豫游樂設備有限公司、河南百特環(huán)?？萍加邢薰镜?0 余家公司及工廠，主要從事建筑機械、起重設備、環(huán)保設備、游樂設備等產品的研發(fā)生產、跨境電商推廣、海外貿易和海外本地化服務等業(yè)務，是一家多板塊運營的綜合性集團公司。經過11 年的發(fā)展，國立集團形成了以客戶為中心的合伙人經營體系。國立集團現為河南省國際貿易網商協會常務副會長企業(yè)，先后被評為河南省跨境電商示范企業(yè)和鄭州市跨境電商示范企業(yè)，董事長安志強被聘請為鄭州市電子商務專家委員會委員。

公司從傳統(tǒng)的B2B（企業(yè)對企業(yè)）模式逐漸轉變?yōu)楫斚滦屡d的O2O（線上到線下）模式；電商團隊更是引領大數據潮流，行業(yè)內數據達到前列。在“一帶一路”和“中國制造2025”持續(xù)推進背景下，跨境電商正逐漸成為國際貿易的主要模式。國立集團將繼續(xù)秉承以客戶為中心，關注客戶本質需求，為客戶提供有競爭力的產品和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值的理念；打造一支專業(yè)化的售后服務隊伍，實現產品終身服務支持和技術支持，不斷滿足海外客戶的多元化需求。

目前，公司產品遠銷全球100 多個國家和地區(qū)，并在 30 多個國家獲得了穩(wěn)定的市場份額，產品和服務受到當地政府和客戶的一致好評。公司在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、烏茲別克斯坦和巴基斯坦等國家設有分公司、海外倉，為客戶提供線下服務和產品展銷服務。

未來，公司計劃在20 個國家建立海外分公司，并以海外分公司為依托，布局產品海外推廣體系，實現超過20 個線下團隊服務全球客戶，推進工業(yè)裝備售后服務體系的建立與完善。同時，公司將大力推動自營品牌線上商城的建設，為客戶提供精確合理的項目方案和完善的打包服務，成為工業(yè)裝備跨境電商領域的領軍企業(yè)。