疫情危機下，在家辦公、遠程辦公成為熱門話題。

高維學(xué)堂是線上遠程辦公模式的國內(nèi)先行者，自2015年創(chuàng)辦以來，一直都采用線上辦公。他們沒有辦公室，沒有上下班的概念，沒有打卡，沒有KPI（key performance indicator，關(guān)鍵績效指標），同事之間一年見不上幾次面。前4年，他們保持著每年55%～167%的業(yè)績增長率，人效超過300萬元；疫情之后，也能快速補充新業(yè)務(wù)形態(tài)，獲得持續(xù)增長。

說實話，即使在同一個辦公室里，就在你眼皮底下，你一樣會有擔(dān)心。他到底在刷手機玩游戲還是在溝通，他是在那邊發(fā)呆還是在思考，有時都會產(chǎn)生失控的焦慮。何況還見不著管不到？

那么高維學(xué)堂究竟是如何應(yīng)對“遠程辦公”之下的“失控”的呢？

遠程辦公下的必然選擇

自創(chuàng)業(yè)初始，高維學(xué)堂就誤打誤撞地開始了“遠程線上”的辦公方式，從最初的三五個人到2021年初的三十幾個人，一直都是“只在線，不見面；只工作，不考核”，未曾改變。

疫情推動了很多公司的部分業(yè)務(wù)或者部分員工嘗試遠程線上辦公，但國內(nèi)像高維學(xué)堂這樣徹底的，不算多。這種工作方式似乎是一個“圍城”——外面的人覺得很“好奇”，想一窺究竟，但又有很多顧慮。圍城里面的人要么覺得“其實還好”，因為拋開形式不同，在辦公室上班和遠程云辦公，把工作做好所需要的能力和素質(zhì)是差不多的；要么有一部分人覺得不適應(yīng)，還是習(xí)慣有固定辦公時間和地點的工作方式。

全員遠程線上辦公對于一個組織來說，的確是不小的挑戰(zhàn)，其中最核心的就是“目標管理”與“自我管理”。自我管理是基礎(chǔ)，目標管理則貫穿始終。

最初的一年多，高維學(xué)堂將全部精力都放在如何打磨好產(chǎn)品、如何存活下來，每個人的目標與方向都非常清晰且聚焦，因此并沒有著急導(dǎo)入任何績效管理工具。工具應(yīng)該是為業(yè)務(wù)和組織而生，助力企業(yè)快速健康成長，而不是本末倒置，否則就是徒增了一堆內(nèi)部管理成本。

但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何讓分散在不同城市的小伙伴們力出一孔，成為不得不解決的問題。高維學(xué)堂一直提倡組織和個人交易的是成果，不是“時間”，沒有上下班，沒有打卡，從來沒有人去問一天都做了什么。時間好管理，不管是996還是朝九晚五，都有明確的標準?？墒浅晒趺垂芾砟?？你認為的成果和他認為的成果不是一回事，怎么辦？

所以，對組織內(nèi)的目標和成果進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，成為當(dāng)務(wù)之急。

很多企業(yè)在使用的KPI，是以“如何考核個人”為起點。它所對應(yīng)的環(huán)境，是靜態(tài)穩(wěn)定的，人被組織當(dāng)作一種工具，要按照組織的要求來運轉(zhuǎn)，目標和成果往往就是一堆冰冷的數(shù)據(jù)。這顯然與高維學(xué)堂提倡全員“自我管理”的初衷背道而馳，與環(huán)境和目標動態(tài)變化的事實也不符。

有難題了，就去尋找問題背后的知識，所幸高維學(xué)堂離知識很近，在2016年接觸到OKR（objectives and key results，目標與關(guān)鍵結(jié)果），并找到這個領(lǐng)域的專家姚瓊老師，共同開發(fā)了一門高維學(xué)堂的線下課《OKR實戰(zhàn)工作坊》。在開發(fā)及迭代這門課的過程中，高維學(xué)堂愈發(fā)覺得OKR誕生的初衷與目的，都與公司的需求與理念十分契合——OKR的出發(fā)點是員工發(fā)展，而不是員工評價，推動大家從“要我做”走向“我要做”，主張個人與組織的共同成長。

遠程管理到底要管什么，抓什么？抓人效。

“抓人效”是遠程辦公的核心抓手。通過“抓人效”，高維學(xué)堂的人效從不到100萬做到了超過300萬。

他們萃取了遠程辦公“兩個提高和兩個降低”的核心。

● “兩個提高”分別是：提高成果產(chǎn)出與協(xié)作效率；

● “兩個降低”分別是：降低溝通成本與管理成本。

而這兩個核心如何能有效落地，OKR是一個很好的工具和方法。它關(guān)注成果而非任務(wù)，它強調(diào)對齊與協(xié)同，它的結(jié)構(gòu)化設(shè)計與公開透明，這些特征正好可以很好地應(yīng)對這“兩高兩低”。

基于此，高維學(xué)堂在2016年底正式全員導(dǎo)入OKR，作為當(dāng)時高維學(xué)堂唯一的“目標管理工具”。十幾位伙伴先通過上課和閱讀OKR專家姚瓊老師的書籍了解知識，進而同頻認知，形成共同的話語體系。當(dāng)然，在理解上肯定有差異，但隨著使用的深入，都在實踐中不斷加深對OKR的理解。

回顧起來，高維學(xué)堂導(dǎo)入OKR的過程有三個特別的“沒有”：

● 沒有以財務(wù)數(shù)據(jù)為目標，怎么定OKR？

● 沒有在一起現(xiàn)場辦公，怎么定OKR？

● 沒有績效考核，怎么定OKR？

接下來我們就從這三個方面逐一解讀高維學(xué)堂的OKR成功之旅。

沒有財務(wù)指標和清晰的業(yè)績指標，怎么定OKR？

導(dǎo)入OKR時，高維學(xué)堂剛創(chuàng)立不過兩年，正處在原點期階段，通過馮衛(wèi)東老師的課程《升級定位》，創(chuàng)業(yè)團隊認識到，這一階段最主要的是關(guān)鍵商業(yè)假設(shè)的驗證，這一階段的認知成果重于商業(yè)成果。要盡快跑通價值假設(shè)和增長假設(shè)，警惕虛榮指標。

虛榮指標是指那些看上去有用但會對實際經(jīng)營產(chǎn)生負作用的指標，非常淺層，比如“網(wǎng)站訪問量”。如果達成訪問量，但是100個訪問只有1個點擊呢？比如總營業(yè)額，這只是一個結(jié)果，如果不知道因為什么產(chǎn)生了這樣的結(jié)果，往往因噎廢食，無法科學(xué)有效地指導(dǎo)實際行為。得益于一直在開發(fā)“科學(xué)創(chuàng)業(yè)系列”課程，高維學(xué)堂在創(chuàng)業(yè)中能不斷獲得科學(xué)認知，少走了不少彎路。

基于這些認知，創(chuàng)業(yè)團隊真正理解并遵守了OKR“最好不要跟錢直接掛鉤”的使用原則，也不考慮用財務(wù)指標作為O來牽引大家的行為。

用財務(wù)指標作為O沒有對錯之分，關(guān)鍵在于是否適合。對于尚在驗證期或者原點期的企業(yè)來說，首要任務(wù)是搞清楚產(chǎn)品或服務(wù)對用戶到底有沒有價值，有多大價值，而不是盲目激進地追求財務(wù)成果，這時的財務(wù)指標往往就是虛榮指標，帶來了短期增長，卻損耗了企業(yè)長期存在的價值。

堅守這個認知并不容易，一不小心就容易“忘”。舉個例子，2018年制定公司OKR的時候，高維學(xué)堂已經(jīng)完成了多城市并發(fā)運行的產(chǎn)品、運營、系統(tǒng)的驗證，所以就有伙伴開玩笑地提出要實現(xiàn)營收1個億的目標，目標若實現(xiàn)，獎勵大家去夏威夷度假。

創(chuàng)始人也是1號產(chǎn)品經(jīng)理KK跳出來，反對用財務(wù)指標作為公司的O——財務(wù)指標是結(jié)果指標，在過程中給予關(guān)注即可，應(yīng)該更多地關(guān)注用戶，關(guān)注他們的學(xué)習(xí)體驗，關(guān)心他們怎么能做對的關(guān)鍵決策，這些才能真正為用戶創(chuàng)造更多價值，才是高維學(xué)堂全員應(yīng)該追求的O。

最后他們定了第一個O“新增2萬人次學(xué)友參加公開課”，而且在拆解的KR上進一步牽引大家關(guān)注用戶滿意度和推薦率。為什么不是學(xué)友數(shù)量，而是人次呢？

1.牽引大家關(guān)注復(fù)購率：因為搭建科學(xué)創(chuàng)業(yè)知識體系，應(yīng)該幫助學(xué)友掌握各個模塊對應(yīng)的知識，而不是單一門課程。后來，又把這個O進一步迭代成關(guān)注活躍企業(yè)數(shù)。

2.牽引大家關(guān)注影響力：是否持續(xù)地影響更多創(chuàng)始人加入科學(xué)創(chuàng)業(yè)的行列？

3.牽引大家關(guān)注推薦率和滿意度：檢驗產(chǎn)品對用戶價值幾何的核心指標，是關(guān)注他們上完課之后，是否愿意推薦給他人。

為了進一步牽引大家關(guān)注用戶價值，高維學(xué)堂還定了第二個O：通過深度服務(wù)，促成學(xué)習(xí)后落地率達到40%，打造50家高成長學(xué)友企業(yè)快速成長的成功案例。

第三個O和第四個O則是為了實現(xiàn)前兩個O而做的基建工作以及賦能支持。（參見副欄“高維學(xué)堂2018年OKR”）

兩三年過去了，當(dāng)再回看當(dāng)時的OKR，雖然形式上有待改善之處，但對實際經(jīng)營和全員動作都有著重要的指導(dǎo)作用，甚至是和高維學(xué)堂的企業(yè)文化（以用戶為中心，以貢獻者為本，長期主義，知行合一）都有一脈相承的緊密結(jié)合。而商業(yè)成果，并沒有因為沒在O體現(xiàn)而被拖后腿，相反，卻有著不錯的成績單。

高維學(xué)堂2018年OKR

沒有在一起現(xiàn)場辦公，怎么定OKR？

高維學(xué)堂全員一年基本上只有兩次集體相聚的機會（年中和年尾），去年因為疫情，一次都沒聚上。所以，如果寄希望于拉大家進會議室，面對面開幾次會確定OKR，基本是不可能的。雖然線上也可以開會，小范圍討論還行，但如果是全員，可能比較低效。

前兩年年底，大家聚在一起，幾天時間的核心目的就是定出公司、各小組的年度OKR和一季度OKR。先由CEO團隊和業(yè)務(wù)負責(zé)人商討一輪，擬一個公司的年度OKR；然后全員分享，再由各個小組的負責(zé)人和組員據(jù)此拆解各小組的OKR，最后到個人OKR。

這樣定OKR，流程上沒問題，但問題在于有效性。年底一復(fù)盤，一半的O都沒聚焦落實，而很多工作和成果又不能包含在O里。長此以往，OKR作用越來越弱。那問題出在哪兒呢？

出在對O的理解與研討不夠充分。公司年度的OKR，O是至關(guān)重要的，它是燈塔，應(yīng)該能有效牽引大家到達目的地。公司的戰(zhàn)略如何體現(xiàn)在O里，轉(zhuǎn)化得還不夠熟練。那么就可能干著干著，就插入其他目標，好像非得有十個二十個O才夠，四五個O哪里裝得下我們的雄心壯志呢？

意識到問題之后，高維學(xué)堂在OKR的制定尤其是O的制定流程上有了兩個改進：一個是知識的補充，一個是形式的優(yōu)化。

補充什么知識？如何定戰(zhàn)略的知識，這是定好O的前提。沒有這個，工具用得再熟練，可能都是白忙活一場——在錯誤的方向上使力。

這個知識，也不是哪一本書哪一門課就能完整呈現(xiàn)的，需要“主題式的學(xué)習(xí)”。比如，《德魯克的事業(yè)戰(zhàn)略》《業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略》《升級定位》，這幾門是高維學(xué)堂精心研發(fā)的戰(zhàn)略相關(guān)課程，代表的不同維度是定戰(zhàn)略的先進方法論，既各有側(cè)重又能互相打通。

自己研發(fā)的“菜”，吃起來更有信心和底氣，省去了挑選知識的過程。串起這些科學(xué)方法論之后，O怎么定的難題就能迎刃而解。

事實也的確如此，其中對高維學(xué)堂影響比較大的是《德魯克的事業(yè)戰(zhàn)略》。刷了幾次線下課之后，恰逢年底，團隊成員所有人做足功課，在老師的幫助下，高維學(xué)堂打通了任督二脈：抓住了一個至關(guān)重要的機會點，而且進一步明確了高維學(xué)堂的使命與責(zé)任——“把貴族化的商學(xué)教育和產(chǎn)品平民化，用一系列的科學(xué)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品助力企業(yè)加速成長”。

這個輔導(dǎo)可以說是里程碑式的，未來幾年的戰(zhàn)略目標都清晰起來。戰(zhàn)略清晰了，接下來就是把它轉(zhuǎn)變成組織的要事，也就是年度的四個O。

● 其中2個O是圍繞至關(guān)重要的業(yè)務(wù)展開：一個O是把高維學(xué)堂的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)“公開課”做扎實，突破增長關(guān)；一個O是把抓到的新業(yè)務(wù)機會點驗證清楚，并持續(xù)放大。

● 另外2個O是在為業(yè)務(wù)和組織做賦能：一個O是做強高維學(xué)堂品牌；一個O是構(gòu)建后臺自運行系統(tǒng)，為前端業(yè)務(wù)裝上技術(shù)引擎，實現(xiàn)高效可持續(xù)的運轉(zhuǎn)。

可以說，對比以前，這四個O每個都擲地有聲，也較為清晰地確定了要事和方向，全員的目標與成果都能從中找到關(guān)聯(lián)和著陸點。而跟這四件要事不相關(guān)卻又占據(jù)資源的任務(wù)，就必須做刪減和調(diào)整，前進過程中插進來的任務(wù)，也必須是跟要事相關(guān)聯(lián)。

以前不敢聚焦和取舍，是源于對既有戰(zhàn)略目標的不確定，生怕錯過什么大好機會，所以都想試一試，導(dǎo)致OKR常常被插隊?，F(xiàn)在敢于做減法，是源于對戰(zhàn)略目標的自信和期盼，OKR成了大家航行的方向盤，時時握在手中。

形式上如何優(yōu)化？高維學(xué)堂對兩個方面進行了優(yōu)化。

第一個是時間和節(jié)奏的調(diào)整。以前做OKR是集中幾天搞定，可想而知，后面返工的概率會很高，現(xiàn)在會有意識地拉長前面準備的時間，不再追求一站式的集中搞定。在哪些地方應(yīng)該多花時間，哪些地方可以延長時間，都更加清晰。

第二個是流程上的迭代。

1.首先，在每年9月份左右，輪值CEO就會組織相關(guān)伙伴就來年的戰(zhàn)略和要事，分成不同專題，進行預(yù)熱討論。

2.在這個過程中，肯定會有一些結(jié)論及難點，再由相關(guān)負責(zé)人主導(dǎo)思考和討論。當(dāng)有了基本的雛形之后，CEO團隊和要事負責(zé)人聚到線下，集中花上兩天的時間，對來年的戰(zhàn)略和要事，基于之前的準備和思考，最后進行充分研討并確定。如果還是有一些關(guān)鍵的O有疑問，會直接向老師咨詢。

3.當(dāng)O確定后，再通過業(yè)務(wù)策略研討會把KR定出來。

4.當(dāng)定好公司年度OKR之后，每個要事的負責(zé)人就帶領(lǐng)伙伴們做出要事分解表。

這樣迭代優(yōu)化下來，公司在如何定O上，前進了一大步，也找到了OKR能指引大家方向、由組織共創(chuàng)、由大家合力實現(xiàn)的感覺。

沒有績效考核，怎么用好OKR？

OKR要想真正有效，是需要跟考核脫鉤的，至少在剛開始推行的時候。那高維學(xué)堂的績效怎么評估和考核呢？

事實上，目前為止，高維學(xué)堂都還沒有做過正兒八經(jīng)的績效考核，基本是按照德魯克的一套知識（卓有成效的管理者、管理的實踐），相信人的潛能是可以被激發(fā)的，并以此為出發(fā)點，做一些貢獻價值評估和項目激勵，比如專門在企業(yè)微信里開發(fā)了一個應(yīng)用“貢獻寶”，包括了OKR基金、棒棒糖、股權(quán)三種激勵方式，其中OKR基金和棒棒糖是高維學(xué)堂特有的激勵方式。（參見副欄“高維學(xué)堂激勵方式”）

高維學(xué)堂“OKR基金” OKR基金從引入OKR之初就設(shè)立了。首先它是錢，但不是用來考核的錢。金額不多，且不能直接提現(xiàn)，可以用于買書、學(xué)習(xí)和年會期間用于家屬旅游基金，相當(dāng)于趣味化的獎金。其次，每次OKR得分排名靠前的，才獲得這個OKR基金。這個基金一直運行到去年。

但是今年開始，高維學(xué)堂打算取消OKR基金，為什么呢？

OKR評分很難做到所有人的公平。比如，有些伙伴設(shè)置的目標挑戰(zhàn)高一些，或者本身任務(wù)難度就大一些，那么單純看OKR完成度來打分，顯然是不夠合理的，也違背了OKR提倡的評分不與績效掛鉤的精神，不利于目標的實現(xiàn)和激勵大家去設(shè)定挑戰(zhàn)性目標，更好地創(chuàng)造價值。

所以，在今年最新一次的OKR迭代中，高維學(xué)堂意識到這個問題，并改進了這個機制，改用各種各樣有趣的榮譽激勵。比如最快制定并校準公示自己OKR的“OKR快槍手”、季度復(fù)盤會上最積極反饋意見的“OKR最強大腦”、本季度要事目標達成最好的“OKR最強狙擊手”等。

而高維學(xué)堂自己開發(fā)的一個激勵工具能夠很好地解決現(xiàn)階段的激勵問題，它的名字叫“棒棒糖”！

高維學(xué)堂“棒棒糖” 棒棒糖是高維學(xué)堂專屬的、跟“項目制”匹配的一種“內(nèi)部虛擬貨幣”形態(tài)。2020年，公司開始推行全員項目制，牽引大家把成果和貢獻用項目的方式體現(xiàn)出來。

項目分兩類：業(yè)務(wù)型項目和投資型項目。業(yè)務(wù)型的項目就直接根據(jù)成果來分錢，投資型的項目分“棒棒糖”。棒棒糖對應(yīng)的也是錢，每半年提現(xiàn)一次。每根棒棒糖的金額根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績在一定比例范圍內(nèi)上下浮動。

項目分不同級別，有公司級別的戰(zhàn)略項目，也有個人主導(dǎo)的小型項目，分別對應(yīng)不同數(shù)量的棒棒糖。項目經(jīng)理根據(jù)規(guī)則申請相應(yīng)數(shù)量的棒棒糖，項目委員會確認，一旦項目結(jié)項，棒棒糖即可到賬。

2020年年底，公司取消了年終獎金，改為兌換棒棒糖，全員首次體驗了一把拿棒棒糖當(dāng)錢花的快樂，兌換了一年主導(dǎo)項目或參與項目累積下來的棒棒糖，大家都有點兒驚嘆：“秒到賬，好神奇啊?！绷硗猓舭籼沁€可以在內(nèi)部相互轉(zhuǎn)贈，比起發(fā)紅包，儀式感和專屬感都強很多。

當(dāng)然，目前這種考核激勵肯定不是永久性的，只是現(xiàn)階段比較適合高維學(xué)堂。暫時不需要用財務(wù)目標作為主要牽引，而是通過一些機制設(shè)計，鼓勵大家盡可能地創(chuàng)造增量價值，不斷把共同的盤子做大，最終達成更高的目標。

定好OKR了，怎么讓它發(fā)揮最佳作用？

1.用多元化知識保駕護航 OKR定好了，只是第一步，更難的是如何落地發(fā)揮作用，也是光靠學(xué)知識無法體會到的。剛開始全員學(xué)OKR時，同學(xué)們都覺得這門課程結(jié)構(gòu)很清晰，理論和工具都有，還有很多成功的案例，好像不難嘛！但回頭再看，只能說是“無知者無畏”。從定OKR到定好OKR之間，隔著定戰(zhàn)略的能力；從定好OKR到落地OKR之間，則隔著更為復(fù)雜的鴻溝。

首先，要理解高維學(xué)堂為什么選擇OKR來作為大家的目標管理工具，需要有其他知識的輸入。比如高維學(xué)堂全員必須通讀且反復(fù)學(xué)習(xí)德魯克的《卓有成效的管理者》，因為OKR就是來源于德魯克的目標管理，明白每個人都是自己的CEO，明白什么是貢獻、什么是成果……用這些認知打底，才不會機械地認為OKR是自上而下發(fā)布的一套控制型工具，也能感受到OKR的確更適合高維學(xué)堂。

其次，在定個人OKR的時候以及回顧的時候，如何讓大家不是在純執(zhí)行，而是主動思考，敢于挑戰(zhàn)？這也需要其他知識的輸入，比如用教練式領(lǐng)導(dǎo)力的方法，從命令變成引導(dǎo)，從被動變?yōu)橹鲃?。包括平時的復(fù)盤，及時發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)經(jīng)驗，都需要有效的溝通方法。

最后，如何讓定出來的OKR有效落實，出成果？高維學(xué)堂結(jié)合了項目制，在2020年那個難忘的疫情春節(jié)期間，全員線上集體學(xué)習(xí)了郭嘉老師的《極簡項目管理》，每天默寫項目管理的“如來十掌”，打卡互動，為接下來推行項目制打好基礎(chǔ)。用項目的方式來承接重要的O或者KR，還可以把要事和關(guān)鍵動作項目化，明確目標成果、節(jié)奏、負責(zé)人、成本、風(fēng)險以及激勵，用科學(xué)的“項目管理”方法論支撐OKR的目標管理實踐，能最大程度確保重要項目的成功與目標的落地。

2.重視戰(zhàn)略目標和要事的解讀 OKR強調(diào)的是共創(chuàng)，共創(chuàng)的前提是全員對方向和目標理解一致。尤其是高維學(xué)堂這樣的創(chuàng)業(yè)公司，公司的戰(zhàn)略和每個人的距離并不遙遠，讓每個人都知道為什么公司今年定了這幾個目標、這幾件要事，是OKR順利完成的前提。

這一點上，公司也是不斷完善迭代。比如：在定戰(zhàn)略的時候注意自下而上的搜集與反饋；把要事描述得更加清晰生動；把一些復(fù)雜的變動圖示化，包括在企業(yè)微信里用TAPD（Tencent Agile Product Development，騰訊敏捷產(chǎn)品研發(fā)協(xié)作平臺）來掛出公司的OKR，以及同步用一張要事管理表實時更新進度。

3.設(shè)定輪值OKR大使 在高維學(xué)堂，每個部門會有一位OKR大使，主要負責(zé)管理本部門的OKR推進情況，組織大家定期回顧并進行記錄與反饋，然后再和其他部門的OKR大使一起，定期回顧公司OKR。其他部門對OKR有疑問或者有建議，都由OKR大使做出回應(yīng)和反饋。

這個大使是輪值的。每位伙伴都有機會擔(dān)任一個季度的OKR大使，到期也可以提出理由申請連任。這個輪值機制可以讓全員更深地理解OKR，甚至可以更好地理解公司的業(yè)務(wù)與目標。他會感覺在這一個季度或者兩個季度里成為了本部門OKR的主人，從以前只關(guān)注自己的OKR，到關(guān)注其他伙伴的OKR，以及關(guān)注本部門的OKR有沒有承接住公司的OKR。

比如高維學(xué)堂有一位伙伴曉悅，擔(dān)任了最早期的一批OKR輪值大使，負責(zé)搜集、制定、討論以及全員的宣講，整個過程中成長飛速。她認為，原來工作時大多數(shù)時候只關(guān)注自己的工作范圍，是一個點，最多是延伸至本部門。但是擔(dān)任了公司的OKR大使之后，充分參與了公司戰(zhàn)略的討論制定，全局地圖一下子展開，是一個完整的面。

而這種看到面的體驗也讓她對自己的工作有了更全面的理解，對其他伙伴的工作有了更多的認知，從而更好地協(xié)同發(fā)力。所以對她來說，輪值OKR大使的經(jīng)驗不僅僅是學(xué)會了怎么制定OKR，更寶貴的收獲是激發(fā)了她的潛力與能動性。

當(dāng)然，要做到每位OKR大使都能獲得這樣的成長，并不容易。因為一些伙伴包括新伙伴，對OKR的理解與消化是相對緩慢的，往往會出現(xiàn)一些誤區(qū)，把OKR大使的工作簡化成一個記錄與匯報的工作。而這個現(xiàn)象的出現(xiàn)肯定不只是個人的問題，需要同事和直屬上級及時提出并反饋。

4.回顧OKR，警惕變成日常工作匯報OKR的特點之一是“動態(tài)管理”，需要定期進行個人OKR、部門OKR、公司OKR的復(fù)盤。以前高維學(xué)堂是每2周每個部門內(nèi)部進行一次復(fù)盤，公司整體每月進行一次復(fù)盤。復(fù)盤會主要是對齊認知、回顧過程、分析得失、發(fā)現(xiàn)問題、討論反饋（審視目標及成果、回顧過程、分析目標問題、總結(jié)經(jīng)驗）。

但這樣頻次的復(fù)盤有明顯的不足：每次復(fù)盤更多是在同步信息，如果平時業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不是很大，基本上很難抓住其他部門的要點，尤其還是在線上開會，幾乎沒有什么反饋和討論，同步完信息就結(jié)束。把關(guān)鍵的OKR 復(fù)盤會議開成了枯燥的走流程例會，肯定是哪里出問題了。

復(fù)盤之后，問題的歸因，首先最重要的還是在于源頭——OKR的制定。如果從公司年度OKR拆到個人OKR的過程中，目標卻越來越弱化，導(dǎo)致個人感知不到公司OKR跟自己的關(guān)系，甚至某些部門也無法感知公司OKR跟部門之間的關(guān)系，就極有可能把OKR定成日常工作計劃。到了復(fù)盤的時候，自然是變成工作匯報，而不是基于共同的目標復(fù)盤動作、成果和問題。

所以要改變這個問題，僅僅改變一些流程或者復(fù)盤方法是不夠的，更重要的是回到起點，思考OKR有沒有做到全員“目標管理”，目標也就是O是否自上而下是清晰和相對確定的。否則，一是越往下拆，越經(jīng)不住考驗，大家對公司的目標承接越往下，聯(lián)系越弱；二是在OKR落地過程中，常常出現(xiàn)插隊或者目標變動過于頻繁的情況。

其次，如果目標制定已經(jīng)找到科學(xué)的方法，能清晰反映公司的戰(zhàn)略方向，那么在具體的復(fù)盤上，可以定期搜集大家對于復(fù)盤形式、頻率和方法的反饋，及時動態(tài)迭代。高維學(xué)堂就正在經(jīng)歷迭代的過程，努力將復(fù)盤會議開到點子上。

每次復(fù)盤的重點應(yīng)該是關(guān)注重要KR的推進情況、遇到了哪些阻礙、需要哪些協(xié)助、接下來打算怎么做，這些都需要提前認真對照和思考，而不只是停在信息層面的同步。尤其是要敢于緊盯目標，追問跟目標相關(guān)的負責(zé)人：你所設(shè)定的O是能有效支撐實現(xiàn)公司O的嗎？你定的KR是能有效支撐實現(xiàn)O的嗎？避免用過程的忙碌與勤奮，掩蓋了對成果的思考與追求。

所以2021年4月，公司重新迭代了一版OKR復(fù)盤會議如何開得更高效的提示。（參見副欄“高維學(xué)堂OKR復(fù)盤會議最新規(guī)則”）

OKR的落地，是一個長期持續(xù)的過程。它的誕生，解決了新型組織尤其是創(chuàng)新型、知識型企業(yè)如何做目標管理的難題。它的原理和方法并不復(fù)雜，但真正用好絕非易事。

雖然高維學(xué)堂推行OKR已經(jīng)有三四年的時間，但仍在不斷完善迭代中。正處在原點期與擴張期交界處的高維學(xué)堂，組織架構(gòu)也在不斷調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略機會與要事的變動。所以部分探索型新業(yè)務(wù)OKR的動態(tài)調(diào)整，尤其是KR的調(diào)整，仍是常態(tài)，在實踐中常常需要推翻重來，反復(fù)思考與研討，才能找到最能支撐O實現(xiàn)的要事與路徑。

未來，共識也將會在以下方面繼續(xù)改善優(yōu)化。

第一，現(xiàn)在雖然在公司和部門的OKR上有進步，但如何讓每位團隊成員能更好地制定自己個人的OKR，還需要進一步探索；

第二，OKR定出來之后，如何才能更有效地落實和推進？這當(dāng)然不只是OKR的問題，但OKR可以成為及時發(fā)現(xiàn)問題的儀表盤，比如目標偏離了，比如哪件要事遇到困難了……其實都可以在OKR定期復(fù)盤的時候觀察到。

第三，讓要事負責(zé)人能成為合格的OKR教練，確保相關(guān)OKR的推進實施。

但是，OKR已經(jīng)成為高維學(xué)堂日常管理運轉(zhuǎn)的重要組成部分，它讓這個“奇葩”的全員遠程異地辦公組織能有序前進，目標與要事都有了歸屬的地方，能及時共同復(fù)盤前進中的難題與經(jīng)驗，商討解決辦法與思路。

遠程工作OKR使用關(guān)鍵

OKR的結(jié)構(gòu)化、以成果為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、透明等實踐要求，可以幫助解決遠程工作中可能遇到的最大難題：清晰度、重點和一致性。但在實施OKR過程中，也會面臨一些挑戰(zhàn)。

1.OKR共創(chuàng)會

在共創(chuàng)會中，“跨距離的合作”會使參與感很低，從而將“集體智慧”變成了“幾個人的活動”，降低了共創(chuàng)的質(zhì)量和價值。

建議：

● 預(yù)先頭腦風(fēng)暴：收集所有人關(guān)于“優(yōu)先級”的考慮；當(dāng)然在收集優(yōu)先級之前，可以準備相關(guān)資料參考，比如公司使命、愿景與總體目標，或者關(guān)鍵問題列表，從而讓大家有一個相對一致的思考背景或框架；注意，一定有一個截止時間，并及時將相關(guān)收集信息共享出來。有必要的話，甚至可以安排OKR大使對那些“不明確”的答案進行訪談，以作澄清。

● 做好討論準備：團隊人數(shù)過多，長時間“靜默”，非常容易讓人分心，而且不被察覺。所以可以提前規(guī)劃好分組，安排好組織者，每組人數(shù)不要過多，5人左右，同時還要提示“開著視頻、音頻”。在技術(shù)上，如果能有共享白板或共享文檔會更佳，更有利于討論。

● 文檔是關(guān)鍵：在研討會之前向所有參與者發(fā)送一份準備好的議程和OKR撰寫標準，以便每個人都能適當(dāng)?shù)販蕚?。在研討會期間，把所有的討論都寫下來，以確保沒有丟失信息。在研討會結(jié)束時，記錄成果并將其發(fā)送給所有參與者，以便他們能夠輕松地繼續(xù)使用這些成果。這也將在以后的回顧中對你有所幫助。但是不必花太多時間來琢磨完美的表述，清晰就夠了。

2.OKR共識會

除了常規(guī)共識會需要去解決的上下對齊與左右拉通之外，往往最容易忽視的是“啟動”。OKR共識會，代表著舊周期的正式結(jié)束，同時也是新周期的開始，它推動了員工的責(zé)任感。

建議：

● OKR在線工具是解決對齊最有效的工具。在共識會之前，OKR大使務(wù)必提醒員工關(guān)注：及時@他人、及時對他人@回復(fù)、瀏覽目標對齊視圖。甚至，我們可以組織“OKR評選”等類似活動，來拉動大家對其他人工作的關(guān)注。

● 共識會是一個很好展示領(lǐng)導(dǎo)力的機會。最高管理層應(yīng)該積極參與，提示長期戰(zhàn)略及短期優(yōu)先級。同時，還可以添加一個慶祝環(huán)節(jié)，以紀念舊周期的結(jié)束和新周期的開始，激發(fā)員工動力。

● 讓參與者快速對目標價值、重點及關(guān)鍵支持、風(fēng)險進行概述，既能強化員工的承諾，也能加強員工與組織和其他部門之間的聯(lián)系。

3.OKR回顧會

遠程可能導(dǎo)致大家的紀律感與毅力減弱，甚至不能隨時隨地的溝通或見面，會讓員工的不安全感加強。人與人之間的互動幫助我們應(yīng)對壓力。記?。翰灰獡?dān)心溝通過度，而要擔(dān)心的是溝通是否是想要的。

建議：

● 每周回顧比以往任何時候都重要。與你的團隊討論什么可行，什么不可行，以及你將采取什么措施。這將自動地讓你不斷改進。

● 盡量將每周回顧的時間固定化，以便團隊成員能騰出時間，做好準備。在回顧前，要求團隊成員更新進度，并及時查看進度，進行線上反饋。

● 建議使用信心指數(shù)，通過團隊成員分享信心指數(shù)，觀察和了解團隊成員的情緒和狀態(tài)。

● 回顧中，使用“需要開始什么、停止什么和繼續(xù)做什么”的結(jié)構(gòu)化方式，讓大家分享工作想法。

4.OKR復(fù)盤會

遠程工作在進行復(fù)盤的過程中，可能會危及團隊信任和情緒安全。究竟是因為工作的努力程度導(dǎo)致未完成目標，還是其他原因?qū)е挛赐瓿赡繕?，團隊成員會擔(dān)心管理者產(chǎn)生“錯誤判斷”。

建議：

● 基于同理心和信任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是確保團隊心理安全的關(guān)鍵。在評估結(jié)果和分析未實現(xiàn)目標的潛在原因時，要明確哪些是外部原因影響，哪些可能是遠程工作影響。當(dāng)是遠程影響的時候，要與員工坦誠討論未來可采取的措施。

● 未完成的目標，可以適當(dāng)延長目標，要與成員就目標完成的時間達成一致。未完成目標不影響下階段目標的執(zhí)行，除非已無必要，從而強化遠程的責(zé)任感。

● 要求每個成員分享季度的學(xué)習(xí)與工作反思、見解。這些分享可以提前準備讓團隊成員可見，由團隊成員推選部分主題，在OKR復(fù)盤會上進行討論，甚至可納入未來團隊改進。

● 要有成就慶祝儀式，展示團隊已取得成果。當(dāng)然，也應(yīng)公開對團隊成員表達認可，通過認可來展示團隊的價值觀和人才標準。

遠程工作，關(guān)鍵是要強化“以成果為中心”。雖然OKR透明公開可以強化溝通，但記?。河肋h不要忘記定期進行團隊溝通。它能降低員工的不安全感，形成團隊意識。