文｜孫蘇皖

經歷多輪融資后，和府撈面已進入關鍵時刻。今年7月，和府撈面宣布完成8 億元E 輪融資，創(chuàng)國內餐飲行業(yè)粉面賽道最高融資記錄。事實上，自2015 年以來，和府撈面已斬獲多筆超億元大額融資，2017 年的1 億元融資，2019 年的2.15 億融資以及2020 年的4.5 億融資。短短6 年間，和府撈面已累計融資超16 億，足見資本對和府撈面的青睞程度?！跋M已經成為國家經濟的第一大產業(yè)，未來餐飲行業(yè)會達到8 萬億的體量市場，和府在其中哪怕只占據(jù)1%的市場，也會有80 億的體量?！焙透畵泼鎰?chuàng)始人李學林曾這樣解釋和府撈面的崛起邏輯，這或許就是資本對和府撈面青睞的原因所在。

從2012 年公司成立，到2013 年在上海開出第一家門店，再到遍布39 所城市、全國總門店數(shù)突破340 家，單從商業(yè)運營層面來看，和府撈面已經證明了自己的潛力和速度，李學林也曾放話要做“中國的麥當勞”。問題是，目前和府撈面全國總門店數(shù)340 家左右，麥當勞中國門店數(shù)4000 多家；和府撈面現(xiàn)估值70 億，麥當勞總市值達1700 多億，無論從門店規(guī)模和市場價值來看，眼下的和府撈面和麥當勞顯然還有很大的距離。畢竟，雖然都同屬快餐類別，但中式快餐與西式快餐在商業(yè)內核上仍存在著巨大差異，和府撈面要想做中國的麥當勞，需要思考兩點：其一，麥當勞與和府撈面商業(yè)模式的區(qū)別；其二，中式快餐供應鏈與標準化難題。

和府撈面VS 麥當勞

要討論開店規(guī)模，必須先了解兩者的商業(yè)模式。對于連鎖餐飲企業(yè)來說，直營和加盟是兩種最為常見的經營模式。加盟的優(yōu)勢在于對品牌方是一種輕資產的擴張模式，加盟商出資開店，品牌方提供貨源、技術指導等服務，只要品牌力足夠就可以達到短時間內迅速擴張的目的，劣勢在于門店管理難度大，產品控制能力較弱。相比之下，直營模式則有利于提升門店控制能力，建立標準化產品服務，但前期開店投入高，門店擴張速度慢于加盟模式，短期內難以實現(xiàn)規(guī)模效應，易被競爭對手搶先占領市場。

麥當勞是全球餐飲業(yè)第一大玩家，旗下經營近4 萬家餐廳，遍布全球121 個國家和地區(qū)，采取的是直營＋加盟模式。麥當勞在初入中國市場時堅持直營模式，后因擴張節(jié)奏遠低于競爭品牌隨后開放加盟通道，加盟模式帶來的效果立竿見影。

或許出于維護品牌價值考慮，和府撈面全部采取直營模式。加盟與直營模式雖各有利弊，一方面，和府撈面要想成為中國的麥當勞，形成巨大的品牌規(guī)模，加盟模式明顯要比直營模式更適合；另一方面，在疫情下，加盟這類輕資產模型比直營模式更能抵御風險。目前和府撈面單店盈利能力穩(wěn)定，平均營業(yè)額可以達到55 萬元/月，坪效4800 元/月，人效5.5 萬/月，在粉面賽道里屬于不錯的成績。但和府撈面現(xiàn)在仍是單一產品盈利型模式，依靠門店營收盈利。反觀麥當勞，其走出了自己的特有路線，收益來源更多樣化，除了直營店營收外，更多是以房產盈利，采用“低固定特許經營費+低銷售額分成比例+經營場地租金差價”的盈利模式。在特許經營加盟模式下，麥當勞擁有這些餐廳的土地及建筑所有權或者有長期租賃合同，再轉租給加盟商，麥當勞不負責日常經營，只從加盟商處收取租金、收入一定比例的特許權使用費及初始加盟費。以2017 年為例，麥當勞主營業(yè)務的稅前利潤高達55%部分由地產模式所產生。

除此之外，和府撈面和麥當勞在消費群體與消費場景上亦有所差別。在消費群體上，和府撈面人均價45 元＋，瞄準白領等對價格不敏感人群，走的是中高端餐飲路線；麥當勞人均價30元＋，走大眾化路線，覆蓋到各層次群體。因此，麥當勞消費群體遠廣于和府撈面，和府撈面擴張難度就高于麥當勞。在消費場景上，雖然和府撈面提倡慢餐飲理念，想將消費者留住，但消費者已形成潛在消費思維，潛意識已將麥當勞與休閑空間畫上等號，會選擇去麥當勞閑坐，而不會選擇去一家面館，所以留客率上亦不如麥當勞。

逃不開的供應鏈難題

某種意義上來說，餐飲企業(yè)連鎖化要求其產品高度標準化，而產品標準化的關鍵在于供應鏈。麥當勞屬于典型的西式快餐，主要銷售漢堡、薯條、炸雞和汽水等，雖然口味較單一，但其優(yōu)勢在于制作流程高效省時，適合標準化、規(guī)模化生產；反觀中式快餐，口味更多樣、品類更豐富，但烹調過程復雜，因此標準化難度大。和府撈面屬于面食類，與其他中式餐飲相比標準化程度屬于相對較高的，但與麥當勞相比仍有不小的差距。門店內SKU（庫存量單位）數(shù)量在一定程度上反映了標準化程度。以上海陸家嘴商圈正大廣場店為例，相較于SKU 數(shù)為100 種以上的麥當勞，和府撈面店內SKU 數(shù)量僅約有40 種，而這背后又折射出兩者供應鏈的強弱。

和府撈面在發(fā)展過程中面對供應鏈標準化的問題，選擇了重金打造自己的供應鏈。在尚未開出首家門店時，創(chuàng)始人李學林就著手建立供應鏈，成立了15000 m2中央廚房，可滿足未來1000 ＋門店的基本運營。在中央廚房集中加工食材，能有效簡化門店操作流程，提高標準化程度。此外，供應鏈所帶來的規(guī)模采購能形成議價優(yōu)勢，對原材料價格控制力更強，從而有效地降低成本，形成長期核心競爭力。與之相對的，自建供應鏈明顯投入要更大，周期更長。同行業(yè)競爭對手遇見小面則是選擇與蜀海、新希望等成熟餐企合作，走輕資產路線企業(yè)負擔較小，“雷軍沒有工廠，也造出了小米手機?！睂τ谄放苼碚f，選擇與成熟餐飲企業(yè)合作可能是個不錯的選擇。

對于和府撈面而言，自建供應鏈就是它的護城河。借助供應鏈優(yōu)勢，和府撈面推出多個副線品牌，涵蓋大排檔、火鍋、小酒館等多個領域。2021 年4 月，和府小面小酒首家門店在上海營業(yè)；財神小排檔正處于測試反饋階段；和府火鍋和她的面已開數(shù)家門店。從某種程度上來說，和府撈面自建供應鏈能力為品牌多元化發(fā)展提供動力，但和府撈面多品牌之路是否能走通仍待存疑。以百勝中國為例，旗下有肯德基、必勝客、塔可貝爾、黃記煌、東方既白、小肥羊、COFFii&JOY 及 Lavazza 八大品牌，但也只有肯德基表現(xiàn)亮眼。

高擴張下的估值泡沫

消費市場是變化頻率最快的，這一點，在餐飲上表現(xiàn)最為明顯。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2020 年中國餐飲收入為39527 億元，同比下降16.6%。2021 年上半年，餐飲收入就達到21712 億元，同比增長48.6%，規(guī)模與2019年上半年基本持平，這表明餐飲行業(yè)整體趨勢穩(wěn)中向好，無疑給予了大眾信心。資本對多家面館品牌進行多輪融資就是具象表現(xiàn)。據(jù)有關媒體統(tǒng)計，“僅2021 年上半年，針對拉面、小面、即食面等各類面食品牌的投融資事件就超過了過去3 年的總和。獲得融資的品牌超過10 家，僅公布的融資總額就超過了12 億元?！?/p>

過去我國餐飲業(yè)多是夫妻店形式，連鎖品牌較少，目前我國餐飲品牌CR5（五個企業(yè)集中率）僅約2%，且TOP5（前五名）中除海底撈外其余均為西餐。亞洲國家中日本餐飲品牌CR5 達到14%，韓國也達到 7%的水平，與發(fā)達國家相比中國餐飲連鎖化水平仍有待提高，但潛力巨大。基于以上兩點，資本對和府撈面等品牌的看好就能理解了。和府撈面現(xiàn)估值70 億，而資方曾給出140億的估值報價，足見新銳面食品牌的火熱。和府撈面接下來要做的是向市場和消費者講好自己的新故事，資本和大眾所要注意的，是警惕估值泡沫。

業(yè)內人士曾將連鎖餐飲的發(fā)展分為三個階段：0—1 起步期階段，打造出好產品、好模式；1—10 發(fā)展期階段，利用資源實現(xiàn)快速復制，逐步打出品牌知名度；10—100壯大期階段，資金和系統(tǒng)化運營。就這點來看，和府撈面憑借供應鏈優(yōu)勢及提早入局，目前在1—10 階段領先競爭對手，但粉面賽道競爭激烈后起之秀不斷涌現(xiàn)。如何搶占市場份額、進一步下沉市場尋求突破點，是和府撈面進入下一個階段必須要考慮的點。