吳 磊

一、中國民營教育集團“走出去”的現(xiàn)狀

近年來，伴隨中國企業(yè)海外擴張的熱潮，我國教育產業(yè)也逐步開始走向全球，并覆蓋K12 教育（北美地區(qū)對中小學基礎教育的簡稱）、職業(yè)教育和高等教育等多個階段和領域。截止2019年已上市的中國教育企業(yè)共63 家（港股34 家，美股20 家，A 股9 家），主要以海外上市為主。尤其是民營高等教育集團，自2017年開始集中赴香港上市，因為與A股相比，港股上市時間最快只需6-8 個月；與美股相比，港股又有地理位置優(yōu)勢，所以成為民營高等教育集團上市的首選之地。截至2020年8月，已有17 家主營業(yè)務為高等教育的企業(yè)于港交所上市（詳見表1）。

表1 港交所中國民營高等教育集團簡況

中國民營高等教育集團乃新生事物，目前投資重點仍為境內新建或并購校舍，但已有多家企業(yè)涉足海外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略。民營高等教育集團海外業(yè)務按投資比例可分為兩大類型：1.輕資產型，主要形式包含：合作辦學、招收留學生、短期交流和職業(yè)培訓等。2.重資產型，則有新建分校或收購學校。從圖1中可以看出，我國民營高等教育集團海外業(yè)務仍以輕資產為主，合作辦學和招收留學生模式最受歡迎，重資產投入的新建或收購海外學校，則多為上市時間較早且市值較高的集團涉及，如：成實外教育、宇華教育、民生教育、中教控股等。不過從各家集團披露的2020年中報顯示，都在增加海外投資預算，積極尋找海外發(fā)展契機，以此擴大業(yè)務范圍，與國內學校形成協(xié)同發(fā)展態(tài)勢。

圖1 中國民營高等教育集團各類海外業(yè)務數(shù)量及占比

二、民營高等教育集團“走出去”的動因

（一）資本運作和市場擴張的內生驅動

民營高等教育集團屬于完全市場化運作企業(yè)，與非營利性高校不同，公司業(yè)績是股東們最為重視的指標。因此，增加校舍和學生數(shù)量，上漲學費、住宿費及增值服務成為了教育企業(yè)資本運作的根本目的。實施“走出去”戰(zhàn)略可以開發(fā)和獲取更多的生源和服務項目，如宇華教育收購的泰國斯坦福國際大學在校生有4000 余人，可提供國際認可的商科、傳媒、酒店管理類的本科和研究生學位。不僅如此，海外市場的擴張還可以吸引更多國際資本關注，中匯集團憑借其澳洲國際商學院及在建的英國和新加坡校區(qū)，于上市之初就引得基石投資者（cornerstone in?vestors）高度關注，認購了2700萬美元股份。

（二）境外留學需求激增的必然趨勢

根據(jù)新東方發(fā)布的《2020中國留學白皮書》數(shù)據(jù)顯示，2019年我國出國留學人數(shù)達到89.1萬人，同比2018年增長超過25%。該白皮書對比5年來數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，碩士留學依舊占主體，有超過7 成留學生申請海外碩士學歷，其中國內私立/三本高校留學生群體增長明顯，出國留學比例達到8%。而我國17家民營高等教育集團旗下的民辦大學、獨立學院和高職院校共有56所，在校本專科生超過百萬人，每年有留學需求者多達8萬。如此龐大且連年增長的市場規(guī)模，引得各家民營高教集團躍躍欲試，從圖1可知，有15家集團與境外高校開展各種模式的合作辦學，有5家集團則直接設立海外分校，以吸納國內學生接受國際化教育，從而增加企業(yè)收益和增值項目。

（三）華資企業(yè)人才需求的迫切實際

我國各類企業(yè)“走出去”步伐不斷加快，據(jù)國資委公開數(shù)據(jù)顯示，2018年全球185個國家或地區(qū)共有央企境外單位9112 個，其中半數(shù)以上為勞動力和技術密集型企業(yè)，用工缺口非常巨大。多位海外企業(yè)負責人公開表示過，境外設立企業(yè)主要制約的因素就是招工難，尤其是懂中文的技術工種?；诤Ｍ馄髽I(yè)的迫切需求，民營高教集團旗下部分高職院校，通過合作辦學、短期援外培訓、招收留學生等方式，擴大畢業(yè)生就業(yè)渠道，提升辦學特色和國際影響力。中教控股旗下的西安鐵道職業(yè)技術學院與圣彼得堡大學合作開設“國際交通學院”，已輸出400余名畢業(yè)生就職于中亞及東歐國家的鐵建項目。該學院還利用中泰鐵路建設之機，圍繞泰方急缺軌道交通專業(yè)人才的客觀需求，通過各種合作方式培養(yǎng)了百余名技術人才。

（四）全球“漢文化”熱潮的推波助瀾

“一帶一路”戰(zhàn)略、世界第二大經濟體、中國制造、聯(lián)合國6 種正式工作語言等諸多因素，掀起世界范圍的“漢文化”學習潮。以漢語為例，國家漢辦初略估算，全球（除中國外）漢語教學機構7 萬多個，學習和使用漢語人數(shù)超過1 億人，其中包括6000 多萬海外華人華僑和4000多萬外國人。這也是我國民營高教集團紛紛加大海外直接投資預算的重要驅動之一。另外，來華留學市場增量也相當可觀，教育部2019 來華留學統(tǒng)計顯示，2019年共有198 個國家和地區(qū)的55.3 萬人在華留學，連續(xù)5年增長率保持在10%左右。對于民營高教集團而言，來華留學生“寬進寬出”和多重補貼的國家政策，增收效果明顯，還能擴大集團國際影響力。僅新高教集團旗下的云南工商學院，2019年就招收了來自南亞、東南亞、非洲等沿線32個國家的327名留學生。

（五）新時期國家教育戰(zhàn)略帶來的政策利好

2016年國務院和教育部分別印發(fā)的《關于做好新時期教育對外開放工作的若干意見》和《推進共建“一帶一路”教育行動》兩大文件。以實現(xiàn)教育美好明天為遠景目標，加大教育對外開放力度，倡導“一帶一路”沿線國家語言互通、學分互認、學歷互授，截止2019年，中國已與52個國家或地區(qū)簽署高等教育學歷互認協(xié)議，共有60所高校在23個沿線國家開展境外辦學，并且每年資助1 萬名沿線國家新生來華學習或研修。給我國民營高等教育集團“走出去”提供了極大的政策指向和扶持。

三、民營高等教育集團“走出去”存在的問題

（一）海外教育投資環(huán)境約束

東道主總體投資環(huán)境包括東道國政治、社會、經濟、文化、政策法規(guī)等各方面綜合要素。由于總體環(huán)境的約束，超過50%的中國企業(yè)海外并購都不成功，63%處于非盈利或虧損狀態(tài)，商務部報告指出。這也勢必影響到民營高教集團海外布局，有些集團以美國為首選市場投資建立海外分校，但繁瑣的投資法規(guī)和準入機制導致項目舉步維艱。成實外集團與美國加州大學長灘分校合作，租賃其校舍，在當?shù)爻闪irscend University（成實外大學），自2016年起每年投入200 萬美元資金，但由于招生政策限制，每界只能招收50名學生，導致入不敷出。此外，我國民營高教集團普遍上市時間不長且大多屬于中小規(guī)模上市企業(yè)（13家市值低于100億港元），抗擊海外投資風險的能力和意識不強，特別是重資產形式的自建或并購海外學校，動輒上億元成本投入，項目一旦出現(xiàn)波折，會對企業(yè)造成巨大沖擊。

（二）高等教育全產業(yè)鏈尚未形成

現(xiàn)階段我國民營高教集團“走出去”仍是輕資產擴張居多，主要表現(xiàn)形式為合作辦學，即與境外高?；蚪逃龣C構在學科、專業(yè)、課程合作教育教學，通過“X+Y”模式實現(xiàn)國內外雙學歷教育。此類擴張形式投入小、回收周期短，較為適用于企業(yè)“走出去”初級階段，但其劣勢也非常明顯，受外方學?；驒C構牽制且合作關系松散。許多外方高校在合作過程中設立霸王條款，收取高額授權費用和學雜費，選擇國內合作院校來者不拒多多益善，頻繁造成投訴和退學。教育部為推進合作辦學的優(yōu)化更新，于2018年依法終止234 個本科及以上中外合作辦學機構和項目。因此，民營高教集團想全面實施“走出去”戰(zhàn)略，必須擁有成熟的海外教育產業(yè)鏈條，覆蓋招生宣傳（教育中介），在校培養(yǎng)（海外分校），就業(yè)創(chuàng)業(yè)（企業(yè)對接）各環(huán)節(jié)，才能提高海外擴張過程中的主動性和話語權。

（三）教育品牌缺乏國際競爭力

為了能在短期內擴大招生數(shù)量，民營高教集團國內外并購的學?；静桓?，也沒有實行統(tǒng)一的企業(yè)視覺識別系統(tǒng)，以獲取標的原有的生源市場。這與K12 教育集團經營理念大相徑庭，新東方，學而思，51Talk,Vip-kid等早已形成品牌規(guī)模效應，攜手沖出國門走向世界。反觀民辦高等教育領域，在國內，耳熟能詳?shù)膶W校品牌屈指可數(shù)。當然這與K12 教育階段品牌依賴度強和高校易名難有關，但完全忽略品牌效應，急功近利，限制了企業(yè)的長遠發(fā)展。世界知名的私立大學，不僅注重品牌意識，同時也具備國際競爭力。而我國17 家高教集團下屬的學校，都是民辦大學、獨立學院和職業(yè)院校，在國內各類大學排名中基本處于下游，更別說世界性的一流大學和一流學科。因此，我國民營高教集團的內涵建設應該成為“走出去”要解決的當務之急。

（四）國際化管理團隊和師資力量匱乏

我國民營高教集團在海外的學校基本采取“輕管理”模式，即董事會領導下的校長負責制，一般按照控股比例入駐董事會，基本不更換海外分校名稱及校長，董事會也不干涉學校的具體運營事務。以宇華教育收購的泰國斯坦福國際大學為例，該校校長及高層將繼續(xù)負責學校的運作。這種管理機制使得集團在客觀上難以對學校進行全面有效的監(jiān)管，容易造成漏洞和虧損。相較于宇華教育收購境內其它高校的案例，管理方式大有不同。集團對國內并購的學校大多更換了校長或高層領導（以財務、教務、人事和基建負責人為主），而且對標的引進集團化的管理和運營體系，委派集團培養(yǎng)的優(yōu)秀人員和師資，進駐并購學校的各行政機構和教學部門，以此全盤把控并購標的日常運行和管理。境內外并購案例在管理方式上差別如此巨大，除去地域文化差異等客觀因素影響外，國際化管理團隊和師資力量的匱乏，也導致了民營高教集團在海外難以踐行有效的管理模式。

四、民營高等教育集團“走出去”的應對策略

（一）注重投資區(qū)位選擇建立風險評估機構

民營高教集團海外投資戰(zhàn)略可分為上行投資（對教育發(fā)達國家和地區(qū)的投資）和下行投資（對教育水平相似或欠發(fā)達國家和地區(qū)的投資）。前者的主要目的是為了吸納集團內部學生前往留學或游學，所以在校生人數(shù)較多且資金鏈充裕的集團，可將美國或澳大利亞列為首選投資區(qū)域，雖然當?shù)販嗜胍筝^為嚴格和復雜，但多年來一直排在中國留學目的地前兩位，一旦成功進入，能為企業(yè)帶來豐厚的回報，如成實外教育、中教控股和民生教育均在上述兩國建立了海外學校。而下行投資則是為了迎合海外企業(yè)用工需求和招收來華留學生，以“一帶一路”沿線國家為主。職業(yè)院校較多或校園利用率不高的集團，可以考慮在沿線國家設立招生宣傳點和職業(yè)培訓機構，投資成本不高又能獲取直接收益?？傊瘓F應該根據(jù)自身的整體實力、投資目標和東道國總體環(huán)境來綜合考量區(qū)位選擇。有鑒于此，我國民營高教集團應該盡早建立或聘請專業(yè)的風險評估機構，此類機構不但可以提供投資風險預警，還能搜集和分析投資項目大數(shù)據(jù)，并處理危機事件。

（二）健全上下游產業(yè)鏈推行精準“走出去”策略

民營高教集團“走出去”處于初級階段的現(xiàn)實，使得企業(yè)普遍采取保守的“輕資產”形式，為了有效避免此模式產生的弊端，應該聯(lián)動上下游產業(yè)鏈，為集團海外發(fā)展“保駕護航”。中匯集團就全資或參股經營多家海外教育咨詢和投資機構，借助上游產業(yè)優(yōu)勢，在澳洲以租賃低廉物業(yè)方式（年租金約240 萬人民幣）創(chuàng)辦了澳洲國際學院，據(jù)其公報顯示2019年上半年，該學院學生數(shù)837 人，利潤高達939 萬人民幣，集團計劃2020年繼續(xù)以“輕資產”模式（單項啟動資金不超過1000 萬人民幣）在英國和新加坡設立教育機構。另一方面，完善下游產業(yè)鏈，則要對接海外企業(yè)需求，推行精準“走出去”策略?？梢越梃b我國公辦高職院?！白叱鋈ァ苯涷灒e極開展與沿線國家和海外企業(yè)的合作，如寧波職院的“中非（貝寧）職業(yè)技術教育學院”，北京工業(yè)職院與中國有色金屬海外援建項目的合作等，以此為導向，提高畢業(yè)生就業(yè)率和質量，實現(xiàn)全產業(yè)鏈布局。

（三）加強內涵建設塑造中國民營高教品牌

產品品質是企業(yè)全球化戰(zhàn)略的關鍵，對于我國民營高教集團而言，加強學校內涵建設是提高教育質量的不二法則?？蓮膬煞矫嫒胧?，一是整合內部資源，將集團旗下各學校和專業(yè)進行優(yōu)化配置，協(xié)同發(fā)展。民生教育將所屬的香港能仁專上學院強勢專業(yè)國際會計的相關課程，直接引入集團各院校，提升其教育品質和國際視野。二是借助外部優(yōu)勢，中匯集團的澳洲國王學院原以職業(yè)教育為主，后聯(lián)合當?shù)氐目芭嗬髮W，為其提供口譯、會計、語言、信息技術及兒童保育和社區(qū)服務五大類本科課程，既有助于提高辦學水平，又開辟了新的增值項目。另外，我國民營高教集團“走出去”還應打造一批具有國際影響力的教育品牌。上述17 家集團擁有28 所職業(yè)院校，其中不乏優(yōu)勢品牌或專業(yè)，如希望汽車職院、新華電腦學校、西安鐵道職院、鄭州城軌學校、重慶電信職院等?？梢詫W習借鑒“魯班工坊”（天津國際職業(yè)教育知名品牌）走出國門的經驗，以職業(yè)教育和培訓為切入口，依托“一帶一路”國家戰(zhàn)略，發(fā)揮職教辦學靈活、緊貼市場、校企協(xié)同的特長，在高鐵、汽修、通信等領域塑造中國民營職業(yè)教育國際品牌。

（四）建設海外分部和機構孵化管理人才和雙語教師

要加強集團對海外項目的管控，就必須建立母子公司體制，目前多數(shù)民營高教集團都已成立負責專門海外教育投資的附屬公司，但子公司辦公地多位于香港或內地，不利于海外業(yè)務的日常協(xié)調和長遠發(fā)展。集團應該在主要目標市場設立常駐分部或機構，全面融入東道國的總體投資環(huán)境，以便更加快速直接地操控海外業(yè)務。同時，定期分批次委派母公司人員前往海外分部培訓、交流、學習，以儲備國際化專業(yè)管理人才。除此之外，擁有國際視野的“雙語”教師團隊也是支撐民營高教集團“走出去”的重要因素，以國內院校優(yōu)秀教師為基礎，開展東道國語言、文化、教育等方面的培訓，利用假期組織師資赴海外分?；蚝献髟盒＿M行深入考察體驗，選拔突出者留任，并予以內外部激勵，以此建立穩(wěn)定長效的海外師資力量。