譚衛(wèi)東 青島宏大紡織機械有限責(zé)任公司

引言

H集團公司是由核心公司整合多家相關(guān)設(shè)備制造企業(yè)而組成的成套輕紡設(shè)備制造供應(yīng)商。為提高集團營銷協(xié)同效應(yīng)，H集團整合所屬子企業(yè)的銷售部，成立了集團營銷平臺。集團營銷平臺經(jīng)過多年運作，取得了較好成效。輕紡設(shè)備制造行業(yè)系傳統(tǒng)行業(yè)，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，加之新冠肺炎疫情帶來的影響，原材料價格上漲，H集團近年的主業(yè)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。

由圖1可知，營銷中心統(tǒng)一行使子企業(yè)輕紡設(shè)備產(chǎn)品銷售管理職能。下設(shè)市場部、國際貿(mào)易部、銷售公司。營銷中心市場部具體負(fù)責(zé)市場分析、市場推廣、市場管理。銷售公司大客戶部負(fù)責(zé)輕紡設(shè)備成套項目（包括全流程成套和部分成套）的銷售工作。銷售公司整合子企業(yè)銷售人員，下設(shè)江蘇、山東、河南、湖北、華南、西北6個區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司，區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司和新疆公司直接面對市場。銷售公司銷售部、綜合管理部負(fù)責(zé)內(nèi)勤、人力、管理考核、售后協(xié)調(diào)等工作。子企業(yè)銷售部門與區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司負(fù)責(zé)成套項目外的單機項目銷售工作。

圖1 H集團營銷平臺現(xiàn)有架構(gòu)簡圖

集團管理層對集團營銷平臺現(xiàn)狀是否能發(fā)揮“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)表示質(zhì)疑，試圖進(jìn)行集團營銷平臺改革。

經(jīng)調(diào)研分析，集團營銷平臺現(xiàn)狀存在的5 類問題，如圖2所示：

圖2 集團營銷平臺現(xiàn)狀存在的問題

集團營銷平臺改革目標(biāo)：平臺扁平化、管理集中統(tǒng)一、制度化流程化信息化、激勵機制高效。

存在問題魚骨圖（見圖3）。

圖3 存在問題魚骨圖

存在問題主要原因剖析：

（1）銷售整合問題原因：集團營銷平臺整合后設(shè)有營銷中心，子企業(yè)有銷售部，營銷中心下設(shè)多重機構(gòu)；營銷平臺層級多，與子企業(yè)職責(zé)重復(fù)不清；銷售人員主要從子企業(yè)整合、人員歸屬及績效考核未實現(xiàn)與企業(yè)徹底脫鉤，人員企業(yè)屬性偏重；對銷售人員雙重考核；子企業(yè)產(chǎn)品培訓(xùn)僅限培訓(xùn)本企業(yè)銷售人員，加之銷售公司綜合培訓(xùn)不到位，銷售人員成套產(chǎn)品知識欠缺。銷售整合問題最主要原因是銷售人員企業(yè)屬性偏重。

（2）價格管理決策問題原因：價格管理權(quán)限在子企業(yè)和區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司銷售人員和經(jīng)理；集團營銷平臺價格無決定權(quán)，各子企業(yè)各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致客戶采取各個擊破的議價策略；無銷售毛利及負(fù)毛利銷售合同，決策無依據(jù)可循；集團營銷平臺無銷售價格管理制度。價格管理問題最主要原因是價格管理權(quán)限不清。

對子企業(yè)QD公司無銷售毛利及負(fù)毛利銷售合同的決策分析：QD公司銷售及售后服務(wù)及項目日志歸集費用占比4.53%、運輸費用（賣方承擔(dān)）占比2%～5%、其他費用占比0.77%、工繳費占比6.01%，與銷售訂單有關(guān)的變動費用合計為7.29%～10.29%。銷售合同材料毛利率在14%扣除工繳費、運輸費后覆蓋了與銷售訂單有關(guān)的變動費用，能達(dá)到訂單盈虧平衡點。銷售合同材料毛利率在10%～14%，扣除運費及與銷售訂單有關(guān)的變動費用后，該銷售合同虧損但能抵扣部分工繳費用（固定成本），該類銷售合同在生產(chǎn)任務(wù)不足或銷售戰(zhàn)略業(yè)務(wù)安排情況下可以考慮簽訂，同時追加降本措施。銷售合同材料毛利率在10%以下，扣除銷售訂單變動費用后無收益，不能抵扣任何固定成本，為無增值合同，該合同堅決不能簽。

（3）績效考核問題原因：集團營銷平臺和子企業(yè)銷售部對銷售人員雙重考核，弱化了集團營銷平臺激勵成效；集團營銷平臺考核未分機種機型、新老產(chǎn)品、區(qū)域、國內(nèi)國際考核；考核未體現(xiàn)重點關(guān)注的利潤最大化導(dǎo)向?？冃Э己藛栴}最主要的原因是考核粗線和導(dǎo)向性不足。

（4）CRM系統(tǒng)管理問題原因：CRM系統(tǒng)主要功能有工作管理、銷售機會管理、客戶訴求管理、服務(wù)清單管理、統(tǒng)計報表、合同管理等功能。CRM系統(tǒng)子企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價格不能及時維護到位，不能體現(xiàn)管理層價格管理意志，影響到考核結(jié)果的準(zhǔn)確性；CRM功能應(yīng)用考核主要靠區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司自主考核，銷售公司未對考核結(jié)果嚴(yán)加復(fù)核；CRM系統(tǒng)功能不完善。CRM系統(tǒng)管理問題最主要原因是子企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價格維護不到位。

（5）售后服務(wù)問題原因：售后服務(wù)工作由子企業(yè)自主組織完成，銷售公司綜合管理部協(xié)調(diào)成套項目售后服務(wù)工作。對子企業(yè)的售后服務(wù)工作營銷平臺無考核。售后服務(wù)問題最主要原因是對子企業(yè)的售后服務(wù)工作集團營銷平臺無考核。

集團營銷平臺改革建議：

（1）銷售整合：去銷售人員企業(yè)屬性，銷售人員人事完全歸屬集團營銷平臺，與企業(yè)徹底脫鉤；取消子企業(yè)銷售部門，合并營銷中心和銷售公司；區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司職能重新定位，相關(guān)銷售職能上收營銷中心，重新定位后主業(yè)從事備件、改造、售后技術(shù)服務(wù)和商機管理。

（2）價格管理決策：集團營銷平臺制定產(chǎn)品銷售價格管理制度；集中統(tǒng)一管理銷售價格；集中統(tǒng)一做出無銷售毛利及負(fù)毛利銷售合同決策：企業(yè)需按產(chǎn)品類別測算本企業(yè)當(dāng)年的平均銷售材料毛利率，依據(jù)訂單核算分析銷售訂單變動成本費用結(jié)構(gòu)，確定本企業(yè)產(chǎn)品類別銷售毛利率持平的銷售合同最低銷售材料毛利控制率；負(fù)毛利率銷售合同是否能抵扣部分固定成本，特別是人工成本，一單一議決策；通過銷售合同事前算贏方式，預(yù)測銷售合同材料毛利率，對標(biāo)銷售材料毛利控制率控制銷售合同定價，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)狀況和銷售戰(zhàn)略確定銷售合同是否簽訂。

（3）績效考核：集團營銷平臺集中統(tǒng)一考核；細(xì)化績效考核，分區(qū)域、機種機型、新老產(chǎn)品和國際國內(nèi)制定營銷費用考核比例系數(shù)。加大對新產(chǎn)品銷售的考核力度；引導(dǎo)績效考核向提高銷售價格和完成銷售收入兩者并重的方式進(jìn)行。

（4）CRM系統(tǒng)管理：CRM系統(tǒng)應(yīng)用考核強化細(xì)化。制定完善的CRM產(chǎn)品銷售價格管理制度（含CRM標(biāo)準(zhǔn)價格維護錄入相關(guān)辦法）、開發(fā)CRM合同報價材料毛利率、銷售毛利率測算，并與SAP對接作為合同評估的主要指標(biāo)。開發(fā)訂單交付項目管理流程。

（5）售后服務(wù)：強化區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司的售后服務(wù)職能，形成區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司+子企業(yè)的售后服務(wù)模式；集團營銷平臺對區(qū)域銷售技術(shù)服務(wù)公司、子企業(yè)售后服務(wù)工作進(jìn)行考核。

H集團公司近年通過輕紡成套設(shè)備+紡紗企業(yè)上下游供應(yīng)鏈+紡紗工業(yè)園模式進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，持續(xù)加大科技投入，擁抱數(shù)字化，為紡紗行業(yè)打造智能紡紗工廠，進(jìn)一步深化集團營銷平臺整合改革，集團公司正加速向世界一流輕紡設(shè)備制造企業(yè)邁進(jìn)。

營銷平臺整合從道的方面來講是人的整合，從術(shù)的方面來講是平臺、管理和服務(wù)的整合。營銷平臺整合后能讓銷售人員有強烈的歸屬感，能激勵銷售人員“我要做”的成就感和自豪感；能做到平臺扁平化、管理集中化、服務(wù)集約化，說明公司營銷平臺整合做成了。