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        關(guān)于以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)管理模式論述

        2021-10-18 07:51:50李寧濟南市中醫(yī)醫(yī)院
        財會學(xué)習(xí) 2021年28期
        關(guān)鍵詞:財務(wù)財務(wù)管理成本

        李寧 濟南市中醫(yī)醫(yī)院

        引言

        隨著醫(yī)療改革政策的深入實施,也對醫(yī)院財務(wù)管理有了更高的要求,尤其是當前醫(yī)院外部面臨著較大的競爭壓力,要想實現(xiàn)醫(yī)院的穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展,必須要確保醫(yī)院資源利用最大化,提升財務(wù)管理的規(guī)范性和層次性。醫(yī)院應(yīng)在財務(wù)管理模式改革創(chuàng)新過程中,重視成本管理,并將其作為財務(wù)管理的重點進行,切實提升醫(yī)院成本管控水平,促進醫(yī)院實現(xiàn)財務(wù)精細化管控目標的同時,提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平。

        一、以全成本為重點的財務(wù)管理模式實施的必要性

        首先,在社會經(jīng)濟的快速發(fā)展的背景下,醫(yī)院過去傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式顯然與現(xiàn)代社會發(fā)展進步的需求不相適應(yīng)。因此需要醫(yī)院進行財務(wù)管理方式和模式的轉(zhuǎn)型升級,重視引入精細化管理理念,應(yīng)用以全成本為重點的財務(wù)管理模式,從多個角度進行成本管控,全面掌握醫(yī)院各項業(yè)務(wù)開展情況,提升醫(yī)院財務(wù)信息的真實和可靠性,以保證內(nèi)部財產(chǎn)安全,避免財務(wù)風(fēng)險發(fā)生,從而提高醫(yī)院內(nèi)部管理的效率與質(zhì)量。因此,只有醫(yī)院真正地以全成本為重點進行財務(wù)管理,才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)精細化管理目標,也才能夠保障醫(yī)院在社會大環(huán)境下穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。

        其次,目前醫(yī)院在醫(yī)療定價方面仍存在諸多問題,這主要是因為未能及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想觀念,通常是直接采用最原始的成本測算對策和方式進行操作,而這也導(dǎo)致了醫(yī)院的服務(wù)定價標準并不是很明確。為確保醫(yī)療服務(wù)價格科學(xué)合理設(shè)定和應(yīng)用,確保整個醫(yī)院的服務(wù)定價標準得到有效的落實,就需要醫(yī)院密切聯(lián)系全成本管理的內(nèi)容,在此基礎(chǔ)上選擇科學(xué)的方式開展成本測算等工作,確保成本測算的精準性和成本管理的有效性。

        最后,實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式,還能夠完善醫(yī)院的績效考核體系。通過全成本管理,全面對醫(yī)院工作人員工作的開展情況進行考核評價,并在遵循以人為本的理念基礎(chǔ)上,提升實際管理的公平性、公正性和效率性,整體上將醫(yī)院人員的利益與其工作狀態(tài)和服務(wù)效率有機結(jié)合,并按照按勞分配的原則進行勞動成果的分配,可有效發(fā)揮醫(yī)院工作人員的潛力。同時也需要醫(yī)院切實發(fā)揮自身的作用,尤其是要最大化地發(fā)揮出全成本管理模式的優(yōu)勢特點,實現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)部工作人員專業(yè)技能、成本管理意識等方面的考核與強化,從各種角度進行人員調(diào)度,實現(xiàn)全成本、全方位的管理,這對提升醫(yī)院綜合競爭力、醫(yī)院實現(xiàn)標準化和規(guī)范化管理有著重要的促進作用。

        二、醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問題

        (一)現(xiàn)狀

        目前醫(yī)院在實施全成本管理模式時主要的方法有三種,第一種綜合法,核算對象為醫(yī)院內(nèi)部各部門和科室;第二種是病種法,核算對象為不同的病種;第三種是項目法,核算對象是醫(yī)療服務(wù)項目。

        以某醫(yī)院為例,隨著醫(yī)院發(fā)展規(guī)模的擴大,使得醫(yī)院成本壓力增加,要想緩解這一壓力,需要進行成本精細化管理。該醫(yī)院的成本結(jié)構(gòu)主要包括人員費用、衛(wèi)生材料及其他材料費用、管理費用、固定資產(chǎn)折舊費用、水電氣費用及其他費用等。其中,人員成本在醫(yī)院總成本中占據(jù)的比例最大,占醫(yī)院總成本的60.3%。主要因為醫(yī)院擴大了發(fā)展規(guī)模,就診人數(shù)增加的同時,也使得醫(yī)院在人才方面的需求增加,尤其是一些專家學(xué)者往往需要花費高成本,于是導(dǎo)致醫(yī)院人員成本增加,且可下降的空間非常?。徊牧腺M用是醫(yī)院成本支出中不可避免的項目,因為醫(yī)院醫(yī)療工作的開展離不開材料的支持,且衛(wèi)生材料耗量非常大。目前材料成本在醫(yī)院總成本中占18.7%,醫(yī)院要想降低成本,不僅需要在材料采購環(huán)節(jié)具有較強的議價能力,也需要醫(yī)院各科室部門具有強烈的成本節(jié)約意識;另外,隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大,這期間也需要引進大量的醫(yī)療設(shè)備和開展基礎(chǔ)建設(shè),也一定程度上增加了醫(yī)院基建設(shè)備的成本占比。

        (二)主要存在問題

        1.成本管理意識薄弱

        隨著人們對醫(yī)療服務(wù)需求的增加,使得醫(yī)院管理與服務(wù)機制有了較大的變化。在醫(yī)院改革發(fā)展過程中,需要做好市場調(diào)研分析工作,以明確自身的發(fā)展定位,從而在此基礎(chǔ)上以精細化管理的理念強化經(jīng)營成本的控制,切實提升醫(yī)院綜合管理水平,節(jié)約成本,從而讓醫(yī)院能在競爭激烈的市場環(huán)境中得以穩(wěn)定的發(fā)展。但目前醫(yī)院內(nèi)部管理人員或多或少的受以往觀念及體制的影響,缺乏對財務(wù)體系創(chuàng)新的主動性、積極性,使得財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級受到阻礙,全成本管理的措施更是無法有效落實,導(dǎo)致醫(yī)院諸多資源得不到充分利用,限制了醫(yī)院整體效益的提升。除此之外,有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者存在重短期效益、忽視長期發(fā)展規(guī)劃的問題,加之監(jiān)管機制缺失,職責(zé)分工不明確,各部門也未建立一個順暢溝通的機制,不僅不利于提高醫(yī)院財務(wù)管理水平,而且還容易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險問題。

        2.成本管理方式較單一

        目前有的醫(yī)院并不重視成本管控,導(dǎo)致成本與效益之間難以有效平衡,甚至出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的問題,使得醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)管理水平無法有效提升。同時,有的醫(yī)院在全成本的財務(wù)管理過程中,更看重最終管控的結(jié)果,并不重視成本管控過程的監(jiān)督管理,只有在出現(xiàn)超支問題后才會去處理,有時更不清楚超支的原因。另外,在醫(yī)療設(shè)備管理方面,醫(yī)院也缺乏科學(xué)管理的手段,以至于許多設(shè)備被閑置,難以充分發(fā)揮出醫(yī)療設(shè)備的價值作用。

        3.資源配置不合理

        預(yù)算管理是財務(wù)管理重要的工作內(nèi)容之一,但目前有的醫(yī)院在財務(wù)管理中,并不重視財務(wù)預(yù)算管理,忽視項目成本的支出,片面化地追求價值創(chuàng)造。因此在成本規(guī)劃、財務(wù)決策方面有所偏頗,并不利于醫(yī)院醫(yī)療資源的河流分配。除此之外,缺乏先進管理手段的支持,在全成本財務(wù)管理實際中,難以有效對成本變化原因進行分析,資源規(guī)劃及實際應(yīng)用更是缺乏全面有效的監(jiān)管技術(shù),不重視現(xiàn)代技術(shù)的運用,也就無法確保管理與收益達成正比。而由于資源資金分配不合理,使醫(yī)院各科室部門的業(yè)務(wù)活動開展受到限制,不僅無法保證醫(yī)院整體利益的提升,而且還會大量的資源被消耗。

        4.缺乏完善的信息管理系統(tǒng)

        在信息化時代背景下,醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式,也離不開相應(yīng)的財務(wù)管理系統(tǒng)支持,需要醫(yī)院充分利用現(xiàn)代化技術(shù),形成一套完善規(guī)范的財務(wù)管理系統(tǒng)。但從實際情況來看,目前醫(yī)院的財務(wù)管理信息系統(tǒng)還并不完善,無法實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)有效的傳遞和共享,導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的利用率較低,阻礙了醫(yī)院成本核算和成本控制工作順利進行。同時在財務(wù)數(shù)據(jù)信息真實性、可靠性方面也無法有效保證,這一結(jié)果只會導(dǎo)致醫(yī)院全成本核算管理難度升級,更是影響后續(xù)財務(wù)管理工作的有效落實。

        5.績效考核落實不到位

        為確保醫(yī)院全成本核算管理工作有序進行,也需要醫(yī)院建立完善的績效考核機制,確保責(zé)任落實到個人,并加強院內(nèi)各部門的溝通交流,增強內(nèi)部原因的成本意識和節(jié)約意識,如此才能夠促進醫(yī)院財務(wù)管理工作效率的提升,也才能夠讓醫(yī)院成本實現(xiàn)更加合理的管理,進而促進醫(yī)院資源利用率的提升。但目前部分醫(yī)院并不具備完善的績效考核機制,即便有也存在制度落實不到位的問題,導(dǎo)致內(nèi)部人員缺乏對全成本核算管理重要性的認識,不僅限制了醫(yī)院全成本核算工作的有效開展,也不利于醫(yī)院財務(wù)管理效率的提升。

        三、醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式的優(yōu)化建議

        (一)樹立全成本核算管理的理念

        為確保以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)管理模式順利實施,必須要從思想上讓醫(yī)院全體人員充分認識到全成本核算管理的重要性及意義,首先就需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及管理層及時轉(zhuǎn)變和革新管理理念,加強財務(wù)體系的改革創(chuàng)新,結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展實際,找準定位,加強經(jīng)營活動全成本的控制和管理。其次,需要做好醫(yī)院內(nèi)部的宣傳工作,讓內(nèi)部每個人員都能夠認識到全成本控制管理的意義,并樹立全成本核算管理的思想,積極參與到醫(yī)院全成本控制管控中,從而促進醫(yī)院管理制度體系的完善。最后,完善財務(wù)管理制度是醫(yī)院全成本管理工作開展的重要基礎(chǔ),這也需要醫(yī)院對現(xiàn)有的財務(wù)管理制度進行調(diào)整和完善,使全成本管理的理念融入實際的財務(wù)管理活動中,并在不斷實踐過程中增強醫(yī)院工作人員的全成本管理意識,以確保全成本管理價值作用有效發(fā)揮,從而提升醫(yī)院整體的效益。

        (二)建立健全規(guī)范的全成本財務(wù)預(yù)算管理體系

        預(yù)算管理是現(xiàn)代財務(wù)管理體系的重要部分,也是全成本財務(wù)管理的重要內(nèi)容。因此醫(yī)院要想確保全成本的財務(wù)精細化管理工作順利進行,便需要構(gòu)建完善規(guī)范的全成本財務(wù)預(yù)算管理體系,確保預(yù)算規(guī)劃科學(xué)編制和預(yù)算執(zhí)行高效落實。一方面應(yīng)促進預(yù)算管理、成本控制、考核評價這三項工作相互配合進行,以確保醫(yī)院資源得到合理分配的同時,提升醫(yī)院資源的使用效率;另一方面應(yīng)加強醫(yī)院內(nèi)部各部門、各科室的溝通交流,建立起一個順暢的信息交流與共享的機制,并在明確的成本管控目標、方法及流程下,切實提升醫(yī)院全成本財務(wù)管理水平。通過預(yù)算規(guī)劃,在醫(yī)療設(shè)備采購環(huán)節(jié)采用集中采購的防水,可有效節(jié)約采購成本。這期間財務(wù)管理部門也要充分發(fā)揮自身的職能作用,結(jié)合醫(yī)院實際情況及預(yù)算指標,通過預(yù)算績效考核檢查監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的情況,并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況實施相應(yīng)的獎懲,切實發(fā)揮出預(yù)算管理的價值作用,幫助醫(yī)院實現(xiàn)資源的科學(xué)合理分配,也為醫(yī)院實現(xiàn)效益最大化創(chuàng)造有利的條件。

        (三)加強醫(yī)院內(nèi)部控制監(jiān)督,科學(xué)設(shè)置全成本崗位

        為確保醫(yī)院財務(wù)精細化管理的目標實現(xiàn),在實施全成本管理過程中,也要不斷加強內(nèi)部控制監(jiān)督力度,尤其是在醫(yī)院固定資產(chǎn)管理方面,應(yīng)展開事前、事中和事后的全過程監(jiān)督,以提高固定資產(chǎn)的利用率,避免出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象。除此之外,為確保全成本管理價值得以充分發(fā)揮,也需要科學(xué)設(shè)立成本崗位,除了要促進各部門密切交流之外,也應(yīng)明確分工與職責(zé),建立完善的崗位責(zé)任機制,這樣在出現(xiàn)問題時可找到相應(yīng)的責(zé)任人,也能夠及時采取有效的措施解決,從而實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的有效控制,以防醫(yī)院損失更進一步的擴大。在職責(zé)分配時,可有財務(wù)管理部門負責(zé)基礎(chǔ)的成本核算工作,成本管理部門則主要負責(zé)未加工信息的采集、共享等,從根源上避免一人多職的現(xiàn)象。

        (四)不斷完善財務(wù)管理信息系統(tǒng),提升信息化水平

        在信息時代背景下,醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式,離不開現(xiàn)代技術(shù)的支持,這需要醫(yī)院加快信息系統(tǒng)的改革創(chuàng)新,加強信息化系統(tǒng)的建設(shè),并做好系統(tǒng)的維護管理工作,從而提高信息化平臺對財務(wù)數(shù)據(jù)處理的水平。需要注意的是,醫(yī)院在信息化建設(shè)初期,可能會遇到各系統(tǒng)之間無法順利銜接的難題,導(dǎo)致信息無法有效傳遞和共享。加之目前醫(yī)院在向社會各界提供醫(yī)療服務(wù)時,由于患者不同和就醫(yī)要求的不同,使得醫(yī)院信息體量較大。這要求醫(yī)院在建立和完善信息管理平臺時,應(yīng)基于管理和服務(wù)要求的基礎(chǔ)上,采取集成化管理的方式,實現(xiàn)對各類財務(wù)數(shù)的統(tǒng)計分析,同時也能夠?qū)崿F(xiàn)信息的有效傳遞和共享,從而確保全成本管理工作順利進行。另外,也需要定期對軟件系統(tǒng)進行升級,實現(xiàn)對系統(tǒng)的動態(tài)維護管理,以更好地完成全過程管理的目標。

        (五)建立健全績效考核評價體系

        為確保全成本的財務(wù)管理工作科學(xué)合理的開展,也需要醫(yī)院構(gòu)建完善的績效考核評價體系。首先,應(yīng)明確績效考核評價的目標,實際上是對醫(yī)院內(nèi)部控制目標予以明確,在目標明確的基礎(chǔ)上確保內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)有效銜接,一方面可實現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)部重點問題的有效把控,另一方面也能促進醫(yī)院財務(wù)管理工作順利進行,全成本管理的價值充分發(fā)揮。其次,建立完善的績效考核評價制度,并將醫(yī)院各科室部門預(yù)算執(zhí)行及成本控制情況作為重點的考核對象,并根據(jù)考核結(jié)果對各科室部門予以相應(yīng)的獎懲,增強醫(yī)院各科室部門成本控制的意識和效果。再次,也需要建立專門的人才聘用資源,主要因為目前在醫(yī)院總成本中人力成本所占的比例非常大,醫(yī)院在人才聘用環(huán)節(jié),應(yīng)適當調(diào)整人才的工資標準和福利待遇,增強聘用人員的歸屬感和安全感。另外也要完善薪酬制度,制定合理的目標,充分調(diào)動人員的工作積極性,讓其在完成目標的過程時實現(xiàn)個人價值,實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。最后,醫(yī)院也要在信息化手段基礎(chǔ)上建立完善獨立的數(shù)據(jù)庫,以實現(xiàn)對醫(yī)院成本變化的動態(tài)分析,采取有效措施解決醫(yī)院運行中面臨的問題,使醫(yī)院績效考核體系更加科學(xué)有效。

        結(jié)語

        綜上,醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式具有重要的意義,可實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)精細化管理的目標,可促進醫(yī)院綜合競爭水平的提升。因此需要醫(yī)院加強重視全成本管理理念在財務(wù)管理工作中的有效滲透,利用一切有效的手段和方式,切實發(fā)揮全成本財務(wù)管理的價值作用,提升醫(yī)院財務(wù)管理科學(xué)性和有效性,進而推動醫(yī)院健康可持續(xù)的發(fā)展。

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