李寧 濟南市中醫(yī)醫(yī)院

引言

隨著醫(yī)療改革政策的深入實施，也對醫(yī)院財務(wù)管理有了更高的要求，尤其是當前醫(yī)院外部面臨著較大的競爭壓力，要想實現(xiàn)醫(yī)院的穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展，必須要確保醫(yī)院資源利用最大化，提升財務(wù)管理的規(guī)范性和層次性。醫(yī)院應(yīng)在財務(wù)管理模式改革創(chuàng)新過程中，重視成本管理，并將其作為財務(wù)管理的重點進行，切實提升醫(yī)院成本管控水平，促進醫(yī)院實現(xiàn)財務(wù)精細化管控目標的同時，提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平。

一、以全成本為重點的財務(wù)管理模式實施的必要性

首先，在社會經(jīng)濟的快速發(fā)展的背景下，醫(yī)院過去傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式顯然與現(xiàn)代社會發(fā)展進步的需求不相適應(yīng)。因此需要醫(yī)院進行財務(wù)管理方式和模式的轉(zhuǎn)型升級，重視引入精細化管理理念，應(yīng)用以全成本為重點的財務(wù)管理模式，從多個角度進行成本管控，全面掌握醫(yī)院各項業(yè)務(wù)開展情況，提升醫(yī)院財務(wù)信息的真實和可靠性，以保證內(nèi)部財產(chǎn)安全，避免財務(wù)風(fēng)險發(fā)生，從而提高醫(yī)院內(nèi)部管理的效率與質(zhì)量。因此，只有醫(yī)院真正地以全成本為重點進行財務(wù)管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)精細化管理目標，也才能夠保障醫(yī)院在社會大環(huán)境下穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。

其次，目前醫(yī)院在醫(yī)療定價方面仍存在諸多問題，這主要是因為未能及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想觀念，通常是直接采用最原始的成本測算對策和方式進行操作，而這也導(dǎo)致了醫(yī)院的服務(wù)定價標準并不是很明確。為確保醫(yī)療服務(wù)價格科學(xué)合理設(shè)定和應(yīng)用，確保整個醫(yī)院的服務(wù)定價標準得到有效的落實，就需要醫(yī)院密切聯(lián)系全成本管理的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上選擇科學(xué)的方式開展成本測算等工作，確保成本測算的精準性和成本管理的有效性。

最后，實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式，還能夠完善醫(yī)院的績效考核體系。通過全成本管理，全面對醫(yī)院工作人員工作的開展情況進行考核評價，并在遵循以人為本的理念基礎(chǔ)上，提升實際管理的公平性、公正性和效率性，整體上將醫(yī)院人員的利益與其工作狀態(tài)和服務(wù)效率有機結(jié)合，并按照按勞分配的原則進行勞動成果的分配，可有效發(fā)揮醫(yī)院工作人員的潛力。同時也需要醫(yī)院切實發(fā)揮自身的作用，尤其是要最大化地發(fā)揮出全成本管理模式的優(yōu)勢特點，實現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)部工作人員專業(yè)技能、成本管理意識等方面的考核與強化，從各種角度進行人員調(diào)度，實現(xiàn)全成本、全方位的管理，這對提升醫(yī)院綜合競爭力、醫(yī)院實現(xiàn)標準化和規(guī)范化管理有著重要的促進作用。

二、醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問題

（一）現(xiàn)狀

目前醫(yī)院在實施全成本管理模式時主要的方法有三種，第一種綜合法，核算對象為醫(yī)院內(nèi)部各部門和科室；第二種是病種法，核算對象為不同的病種；第三種是項目法，核算對象是醫(yī)療服務(wù)項目。

以某醫(yī)院為例，隨著醫(yī)院發(fā)展規(guī)模的擴大，使得醫(yī)院成本壓力增加，要想緩解這一壓力，需要進行成本精細化管理。該醫(yī)院的成本結(jié)構(gòu)主要包括人員費用、衛(wèi)生材料及其他材料費用、管理費用、固定資產(chǎn)折舊費用、水電氣費用及其他費用等。其中，人員成本在醫(yī)院總成本中占據(jù)的比例最大，占醫(yī)院總成本的60.3%。主要因為醫(yī)院擴大了發(fā)展規(guī)模，就診人數(shù)增加的同時，也使得醫(yī)院在人才方面的需求增加，尤其是一些專家學(xué)者往往需要花費高成本，于是導(dǎo)致醫(yī)院人員成本增加，且可下降的空間非常?。徊牧腺M用是醫(yī)院成本支出中不可避免的項目，因為醫(yī)院醫(yī)療工作的開展離不開材料的支持，且衛(wèi)生材料耗量非常大。目前材料成本在醫(yī)院總成本中占18.7%，醫(yī)院要想降低成本，不僅需要在材料采購環(huán)節(jié)具有較強的議價能力，也需要醫(yī)院各科室部門具有強烈的成本節(jié)約意識；另外，隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大，這期間也需要引進大量的醫(yī)療設(shè)備和開展基礎(chǔ)建設(shè)，也一定程度上增加了醫(yī)院基建設(shè)備的成本占比。

（二）主要存在問題

1.成本管理意識薄弱

隨著人們對醫(yī)療服務(wù)需求的增加，使得醫(yī)院管理與服務(wù)機制有了較大的變化。在醫(yī)院改革發(fā)展過程中，需要做好市場調(diào)研分析工作，以明確自身的發(fā)展定位，從而在此基礎(chǔ)上以精細化管理的理念強化經(jīng)營成本的控制，切實提升醫(yī)院綜合管理水平，節(jié)約成本，從而讓醫(yī)院能在競爭激烈的市場環(huán)境中得以穩(wěn)定的發(fā)展。但目前醫(yī)院內(nèi)部管理人員或多或少的受以往觀念及體制的影響，缺乏對財務(wù)體系創(chuàng)新的主動性、積極性，使得財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級受到阻礙，全成本管理的措施更是無法有效落實，導(dǎo)致醫(yī)院諸多資源得不到充分利用，限制了醫(yī)院整體效益的提升。除此之外，有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者存在重短期效益、忽視長期發(fā)展規(guī)劃的問題，加之監(jiān)管機制缺失，職責(zé)分工不明確，各部門也未建立一個順暢溝通的機制，不僅不利于提高醫(yī)院財務(wù)管理水平，而且還容易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險問題。

2.成本管理方式較單一

目前有的醫(yī)院并不重視成本管控，導(dǎo)致成本與效益之間難以有效平衡，甚至出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的問題，使得醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)管理水平無法有效提升。同時，有的醫(yī)院在全成本的財務(wù)管理過程中，更看重最終管控的結(jié)果，并不重視成本管控過程的監(jiān)督管理，只有在出現(xiàn)超支問題后才會去處理，有時更不清楚超支的原因。另外，在醫(yī)療設(shè)備管理方面，醫(yī)院也缺乏科學(xué)管理的手段，以至于許多設(shè)備被閑置，難以充分發(fā)揮出醫(yī)療設(shè)備的價值作用。

3.資源配置不合理

預(yù)算管理是財務(wù)管理重要的工作內(nèi)容之一，但目前有的醫(yī)院在財務(wù)管理中，并不重視財務(wù)預(yù)算管理，忽視項目成本的支出，片面化地追求價值創(chuàng)造。因此在成本規(guī)劃、財務(wù)決策方面有所偏頗，并不利于醫(yī)院醫(yī)療資源的河流分配。除此之外，缺乏先進管理手段的支持，在全成本財務(wù)管理實際中，難以有效對成本變化原因進行分析，資源規(guī)劃及實際應(yīng)用更是缺乏全面有效的監(jiān)管技術(shù)，不重視現(xiàn)代技術(shù)的運用，也就無法確保管理與收益達成正比。而由于資源資金分配不合理，使醫(yī)院各科室部門的業(yè)務(wù)活動開展受到限制，不僅無法保證醫(yī)院整體利益的提升，而且還會大量的資源被消耗。

4.缺乏完善的信息管理系統(tǒng)

在信息化時代背景下，醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式，也離不開相應(yīng)的財務(wù)管理系統(tǒng)支持，需要醫(yī)院充分利用現(xiàn)代化技術(shù)，形成一套完善規(guī)范的財務(wù)管理系統(tǒng)。但從實際情況來看，目前醫(yī)院的財務(wù)管理信息系統(tǒng)還并不完善，無法實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)有效的傳遞和共享，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的利用率較低，阻礙了醫(yī)院成本核算和成本控制工作順利進行。同時在財務(wù)數(shù)據(jù)信息真實性、可靠性方面也無法有效保證，這一結(jié)果只會導(dǎo)致醫(yī)院全成本核算管理難度升級，更是影響后續(xù)財務(wù)管理工作的有效落實。

5.績效考核落實不到位

為確保醫(yī)院全成本核算管理工作有序進行，也需要醫(yī)院建立完善的績效考核機制，確保責(zé)任落實到個人，并加強院內(nèi)各部門的溝通交流，增強內(nèi)部原因的成本意識和節(jié)約意識，如此才能夠促進醫(yī)院財務(wù)管理工作效率的提升，也才能夠讓醫(yī)院成本實現(xiàn)更加合理的管理，進而促進醫(yī)院資源利用率的提升。但目前部分醫(yī)院并不具備完善的績效考核機制，即便有也存在制度落實不到位的問題，導(dǎo)致內(nèi)部人員缺乏對全成本核算管理重要性的認識，不僅限制了醫(yī)院全成本核算工作的有效開展，也不利于醫(yī)院財務(wù)管理效率的提升。

三、醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式的優(yōu)化建議

（一）樹立全成本核算管理的理念

為確保以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)管理模式順利實施，必須要從思想上讓醫(yī)院全體人員充分認識到全成本核算管理的重要性及意義，首先就需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及管理層及時轉(zhuǎn)變和革新管理理念，加強財務(wù)體系的改革創(chuàng)新，結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展實際，找準定位，加強經(jīng)營活動全成本的控制和管理。其次，需要做好醫(yī)院內(nèi)部的宣傳工作，讓內(nèi)部每個人員都能夠認識到全成本控制管理的意義，并樹立全成本核算管理的思想，積極參與到醫(yī)院全成本控制管控中，從而促進醫(yī)院管理制度體系的完善。最后，完善財務(wù)管理制度是醫(yī)院全成本管理工作開展的重要基礎(chǔ)，這也需要醫(yī)院對現(xiàn)有的財務(wù)管理制度進行調(diào)整和完善，使全成本管理的理念融入實際的財務(wù)管理活動中，并在不斷實踐過程中增強醫(yī)院工作人員的全成本管理意識，以確保全成本管理價值作用有效發(fā)揮，從而提升醫(yī)院整體的效益。

（二）建立健全規(guī)范的全成本財務(wù)預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是現(xiàn)代財務(wù)管理體系的重要部分，也是全成本財務(wù)管理的重要內(nèi)容。因此醫(yī)院要想確保全成本的財務(wù)精細化管理工作順利進行，便需要構(gòu)建完善規(guī)范的全成本財務(wù)預(yù)算管理體系，確保預(yù)算規(guī)劃科學(xué)編制和預(yù)算執(zhí)行高效落實。一方面應(yīng)促進預(yù)算管理、成本控制、考核評價這三項工作相互配合進行，以確保醫(yī)院資源得到合理分配的同時，提升醫(yī)院資源的使用效率；另一方面應(yīng)加強醫(yī)院內(nèi)部各部門、各科室的溝通交流，建立起一個順暢的信息交流與共享的機制，并在明確的成本管控目標、方法及流程下，切實提升醫(yī)院全成本財務(wù)管理水平。通過預(yù)算規(guī)劃，在醫(yī)療設(shè)備采購環(huán)節(jié)采用集中采購的防水，可有效節(jié)約采購成本。這期間財務(wù)管理部門也要充分發(fā)揮自身的職能作用，結(jié)合醫(yī)院實際情況及預(yù)算指標，通過預(yù)算績效考核檢查監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況實施相應(yīng)的獎懲，切實發(fā)揮出預(yù)算管理的價值作用，幫助醫(yī)院實現(xiàn)資源的科學(xué)合理分配，也為醫(yī)院實現(xiàn)效益最大化創(chuàng)造有利的條件。

（三）加強醫(yī)院內(nèi)部控制監(jiān)督，科學(xué)設(shè)置全成本崗位

為確保醫(yī)院財務(wù)精細化管理的目標實現(xiàn)，在實施全成本管理過程中，也要不斷加強內(nèi)部控制監(jiān)督力度，尤其是在醫(yī)院固定資產(chǎn)管理方面，應(yīng)展開事前、事中和事后的全過程監(jiān)督，以提高固定資產(chǎn)的利用率，避免出現(xiàn)重復(fù)采購的現(xiàn)象。除此之外，為確保全成本管理價值得以充分發(fā)揮，也需要科學(xué)設(shè)立成本崗位，除了要促進各部門密切交流之外，也應(yīng)明確分工與職責(zé)，建立完善的崗位責(zé)任機制，這樣在出現(xiàn)問題時可找到相應(yīng)的責(zé)任人，也能夠及時采取有效的措施解決，從而實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的有效控制，以防醫(yī)院損失更進一步的擴大。在職責(zé)分配時，可有財務(wù)管理部門負責(zé)基礎(chǔ)的成本核算工作，成本管理部門則主要負責(zé)未加工信息的采集、共享等，從根源上避免一人多職的現(xiàn)象。

（四）不斷完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)，提升信息化水平

在信息時代背景下，醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式，離不開現(xiàn)代技術(shù)的支持，這需要醫(yī)院加快信息系統(tǒng)的改革創(chuàng)新，加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)，并做好系統(tǒng)的維護管理工作，從而提高信息化平臺對財務(wù)數(shù)據(jù)處理的水平。需要注意的是，醫(yī)院在信息化建設(shè)初期，可能會遇到各系統(tǒng)之間無法順利銜接的難題，導(dǎo)致信息無法有效傳遞和共享。加之目前醫(yī)院在向社會各界提供醫(yī)療服務(wù)時，由于患者不同和就醫(yī)要求的不同，使得醫(yī)院信息體量較大。這要求醫(yī)院在建立和完善信息管理平臺時，應(yīng)基于管理和服務(wù)要求的基礎(chǔ)上，采取集成化管理的方式，實現(xiàn)對各類財務(wù)數(shù)的統(tǒng)計分析，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)信息的有效傳遞和共享，從而確保全成本管理工作順利進行。另外，也需要定期對軟件系統(tǒng)進行升級，實現(xiàn)對系統(tǒng)的動態(tài)維護管理，以更好地完成全過程管理的目標。

（五）建立健全績效考核評價體系

為確保全成本的財務(wù)管理工作科學(xué)合理的開展，也需要醫(yī)院構(gòu)建完善的績效考核評價體系。首先，應(yīng)明確績效考核評價的目標，實際上是對醫(yī)院內(nèi)部控制目標予以明確，在目標明確的基礎(chǔ)上確保內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)有效銜接，一方面可實現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)部重點問題的有效把控，另一方面也能促進醫(yī)院財務(wù)管理工作順利進行，全成本管理的價值充分發(fā)揮。其次，建立完善的績效考核評價制度，并將醫(yī)院各科室部門預(yù)算執(zhí)行及成本控制情況作為重點的考核對象，并根據(jù)考核結(jié)果對各科室部門予以相應(yīng)的獎懲，增強醫(yī)院各科室部門成本控制的意識和效果。再次，也需要建立專門的人才聘用資源，主要因為目前在醫(yī)院總成本中人力成本所占的比例非常大，醫(yī)院在人才聘用環(huán)節(jié)，應(yīng)適當調(diào)整人才的工資標準和福利待遇，增強聘用人員的歸屬感和安全感。另外也要完善薪酬制度，制定合理的目標，充分調(diào)動人員的工作積極性，讓其在完成目標的過程時實現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。最后，醫(yī)院也要在信息化手段基礎(chǔ)上建立完善獨立的數(shù)據(jù)庫，以實現(xiàn)對醫(yī)院成本變化的動態(tài)分析，采取有效措施解決醫(yī)院運行中面臨的問題，使醫(yī)院績效考核體系更加科學(xué)有效。

結(jié)語

綜上，醫(yī)院實施以全成本為重點的財務(wù)管理模式具有重要的意義，可實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)精細化管理的目標，可促進醫(yī)院綜合競爭水平的提升。因此需要醫(yī)院加強重視全成本管理理念在財務(wù)管理工作中的有效滲透，利用一切有效的手段和方式，切實發(fā)揮全成本財務(wù)管理的價值作用，提升醫(yī)院財務(wù)管理科學(xué)性和有效性，進而推動醫(yī)院健康可持續(xù)的發(fā)展。