高軍
(中船第九設計研究院工程有限公司,上海 200090)
自20 世紀80 年代,我國開始逐漸推廣EPC 工程總承包模式,該模式在21 世紀初期實現(xiàn)飛速發(fā)展。而隨著供給側(cè)改革的逐漸深入,我國需求側(cè)的市場主導地位愈加突顯,許多建設單位已趨向于選擇EPC 工程總承包模式。
正值“十四五”規(guī)劃開局階段,在“全面實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略,健全城鄉(xiāng)融合發(fā)展體制機制”的鼓勵和支持下,眾多鄉(xiāng)村組織加快推動“美麗鄉(xiāng)村”項目發(fā)展,此類項目普遍有以下特征:工程覆蓋專業(yè)多,通常需考慮環(huán)境保護及水土治理等多方面因素;方案效果要求高,要求結(jié)合鄉(xiāng)村本身產(chǎn)業(yè)特點,融入大環(huán)境的同時,保證實際使用效率;資金成本控制力低。由于建設單位主體一般為政府部門,對于實際工程實施的專業(yè)性和人員儲備較為欠缺,較難做到對工程全鏈條的實時管控。故而此類工程項目大多采用EPC 工程總承包模式。論文將以上海市崇明區(qū)“稻田驛站”工程項目為例,在全成本視角下具體討論了設計院EPC 總承包工程的風險管理及合同模式。
EPC 工程總承包作為覆蓋建筑產(chǎn)品全壽命周期的承包模式,將工程全過程歸到統(tǒng)一的管理下,提供全過程服務。對于承包方,一方面,EPC 工程總承包可以發(fā)揮主觀能動性,便于對設計成本、采購成本、施工成本以及管理成本做統(tǒng)籌規(guī)劃及分析優(yōu)化,減少中間環(huán)節(jié),提高工作效率[1];另一方面,整個項目的成本、工期、質(zhì)量將全部由承包方負責,因此,不管是對內(nèi)還是對外,都加大了責任風險[2]。對于發(fā)包方,從設計到竣工都交托承包方負責實施,僅對整體項目目標做把控,通過合同管理可使其風險大大降低,過程協(xié)調(diào)管理工作量大大減少;但是,發(fā)包方介入權限也隨之降低,不能全面控制工程項目各個環(huán)節(jié)。因此,如何在雙方利益和風險中尋找平衡點,并通過合同策劃和全成本控制達到較優(yōu)結(jié)果,將是每一個EPC 項目需要討論和解決的問題。
在當下的建筑市場中,設計院EPC 工程總承包模式已經(jīng)非常盛行[3],它的優(yōu)勢在于:在設計初期可參與優(yōu)化,甚至可利用先進的制圖及計算軟件進行模擬施工,把圖紙在施工建造和安裝過程中可能出現(xiàn)的碰撞、錯漏等問題暴露出來并及時進行修正[4],指導現(xiàn)場實施,從而降低返工成本。此外,若建設單位在施工過程中提出異于初期的效果或功能需求時,承包方可發(fā)揮其設計專業(yè)優(yōu)勢,及時調(diào)整設計方案、優(yōu)化設計圖紙、提出專業(yè)建議,減少了傳統(tǒng)施工單位與傳統(tǒng)設計院的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié),從而降低人工成本。
工程管理過程中,需要采用自上而下管理和自下而上管理相結(jié)合的方式。在同一管理目標的前提下,選取最有利于工作的管理層為抓手開展工作,即以利于有效管理的對象來切分主要管理層,結(jié)合基于層次分析法的項目風險評價理論,針對工程管理中的風險管理,通過構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)圖實現(xiàn)對實際問題的歸類分析和對風險管理層的優(yōu)化切分。
在工程項目中,適當精準地進行風險預測及風險轉(zhuǎn)移是實現(xiàn)管理層優(yōu)化切分的重要基礎。所謂風險轉(zhuǎn)移,即在某種合同協(xié)議或契約的約束下,使擅長承擔該風險的參建方來承擔相應風險,以降低項目全過程成本,提高項目收益率。
以崇明區(qū)“稻田驛站”項目為例,此項目位于市級鄉(xiāng)村振興示范村——三星鎮(zhèn)新安村,是由上海市規(guī)劃資源局和崇明區(qū)人民政府聯(lián)合舉辦的首屆上海鄉(xiāng)村振興設計大賽(崇明站)一等獎作品,經(jīng)審批后成功落地批建。對于該工程項目,其初步設計方案已較為成熟且變動空間較小,又因其采用非規(guī)則鋼骨架的結(jié)構(gòu)形式,給深化設計、采購備料以及現(xiàn)場施工等帶來了很大困難。針對此項目構(gòu)建的風險遞階層次模型如圖1 所示。
圖1 稻田驛站風險遞階層次模型
對于建設單位而言,由于缺乏專業(yè)的工程項目管理團隊,較難直接參與項目實施與管理;若分別對設計、材料、施工等專業(yè)單位進行招標,則將面臨巨大的協(xié)調(diào)管理工作;此外,由于缺乏對類似工程材料供應商及施工單位的考察積累,在判斷甄別方面將耗費較大人力。這些都將在全成本視角中造成資源浪費,因此,對于此類已定設計方案的工程項目,采用設計院EPC 工程總承包模式就顯示出了巨大優(yōu)勢。采用EPC 工程總承包模式可將建設單位的風險管理層切分至“最高層”,將風險轉(zhuǎn)移至承包商,僅對項目的方案效果及既定功能適時進行監(jiān)督管控,淡化結(jié)構(gòu)形式、市場變動等實際細節(jié)問題,把專業(yè)的工作交給專業(yè)的人員,從而達到雙贏的效果。
對于承包方而言,面對有且只有設計方案的EPC 項目,其設計院主體優(yōu)勢即可得到有效發(fā)揮:在初步設計確定前,可通過專業(yè)論證,結(jié)合本院自身專業(yè)優(yōu)勢,說服建設單位將原設計方案的某些較難實現(xiàn)效果及功能做適當優(yōu)化;在深化設計時,可根據(jù)市場摸排情況,在不影響質(zhì)量效果的前提下,對結(jié)構(gòu)本身做適當調(diào)整,以滿足成本及工期要求;在實際施工過程中,可基于BIM 等軟件模擬技術,對管線碰撞等問題進行超前預測,及時處理并指導施工;竣工階段,由于設計、采購、施工均由同一承包方統(tǒng)一管理,報建及資料檔案亦屬同一標準,便于備案及歸檔工作,大大節(jié)省了不必要的返工成本。在此過程中,承包方內(nèi)部風險管理層下調(diào)至“中間層”,即由該專業(yè)內(nèi)能力最強者承擔本專業(yè)風險,繼而降低整個項目的成本。
工程項目合同種類較多,大體可分為固定總價合同、可調(diào)總價合同、固定單價合同、可調(diào)單價合同和成本加酬金合同,各合同模式的特點及適用范圍詳見表1。
表1 各合同模式的特點及適用范圍
對于“稻田驛站”類型的規(guī)模較小、深化設計要求較高且對施工效果有較高要求的項目,采用固定總價合同模式可大大降低建設單位的成本風險,尤其在全成本視角下,可將過程中的風險轉(zhuǎn)移給EPC 承包方[5]。同時,此類項目除最終的效果及功能外,對結(jié)構(gòu)形式和實現(xiàn)途徑的約束較小,EPC 承包方采用固定總價合同模式對全成本控制、過程中的設計優(yōu)化以及先進科技手段和新型材料的使用等方面有較強的促進作用。
需要說明的是,由于設計方案階段無法體現(xiàn)整個項目的所有設計細節(jié),考慮到設計方案本身的合理性及項目落實效果,在同等條件下,推薦優(yōu)先選取提供設計方案的EPC 承包商,由此不僅可全面落實設計方案的風格和效果,亦可避免因設計理念和風格理解的差異引起的效果偏差。
綜上,通過對風險管理層的組織以及合同模式的選擇,可較大限度地對“鄉(xiāng)村振興”類小規(guī)模地標項目的EPC 發(fā)包承包雙方提供雙贏、有效地管理環(huán)境,利于項目過程的全成本優(yōu)化和工程市場的良性循環(huán)。