高軍

（中船第九設計研究院工程有限公司，上海 200090）

1 引言

自20 世紀80 年代，我國開始逐漸推廣EPC 工程總承包模式，該模式在21 世紀初期實現(xiàn)飛速發(fā)展。而隨著供給側(cè)改革的逐漸深入，我國需求側(cè)的市場主導地位愈加突顯，許多建設單位已趨向于選擇EPC 工程總承包模式。

正值“十四五”規(guī)劃開局階段，在“全面實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，健全城鄉(xiāng)融合發(fā)展體制機制”的鼓勵和支持下，眾多鄉(xiāng)村組織加快推動“美麗鄉(xiāng)村”項目發(fā)展，此類項目普遍有以下特征：工程覆蓋專業(yè)多，通常需考慮環(huán)境保護及水土治理等多方面因素；方案效果要求高，要求結(jié)合鄉(xiāng)村本身產(chǎn)業(yè)特點，融入大環(huán)境的同時，保證實際使用效率；資金成本控制力低。由于建設單位主體一般為政府部門，對于實際工程實施的專業(yè)性和人員儲備較為欠缺，較難做到對工程全鏈條的實時管控。故而此類工程項目大多采用EPC 工程總承包模式。論文將以上海市崇明區(qū)“稻田驛站”工程項目為例，在全成本視角下具體討論了設計院EPC 總承包工程的風險管理及合同模式。

2 設計院EPC 工程總承包模式的特點

EPC 工程總承包作為覆蓋建筑產(chǎn)品全壽命周期的承包模式，將工程全過程歸到統(tǒng)一的管理下，提供全過程服務。對于承包方，一方面，EPC 工程總承包可以發(fā)揮主觀能動性，便于對設計成本、采購成本、施工成本以及管理成本做統(tǒng)籌規(guī)劃及分析優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率[1]；另一方面，整個項目的成本、工期、質(zhì)量將全部由承包方負責，因此，不管是對內(nèi)還是對外，都加大了責任風險[2]。對于發(fā)包方，從設計到竣工都交托承包方負責實施，僅對整體項目目標做把控，通過合同管理可使其風險大大降低，過程協(xié)調(diào)管理工作量大大減少；但是，發(fā)包方介入權限也隨之降低，不能全面控制工程項目各個環(huán)節(jié)。因此，如何在雙方利益和風險中尋找平衡點，并通過合同策劃和全成本控制達到較優(yōu)結(jié)果，將是每一個EPC 項目需要討論和解決的問題。

在當下的建筑市場中，設計院EPC 工程總承包模式已經(jīng)非常盛行[3]，它的優(yōu)勢在于：在設計初期可參與優(yōu)化，甚至可利用先進的制圖及計算軟件進行模擬施工，把圖紙在施工建造和安裝過程中可能出現(xiàn)的碰撞、錯漏等問題暴露出來并及時進行修正[4]，指導現(xiàn)場實施，從而降低返工成本。此外，若建設單位在施工過程中提出異于初期的效果或功能需求時，承包方可發(fā)揮其設計專業(yè)優(yōu)勢，及時調(diào)整設計方案、優(yōu)化設計圖紙、提出專業(yè)建議，減少了傳統(tǒng)施工單位與傳統(tǒng)設計院的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，從而降低人工成本。

3 基于風險管理理論的工程管理

工程管理過程中，需要采用自上而下管理和自下而上管理相結(jié)合的方式。在同一管理目標的前提下，選取最有利于工作的管理層為抓手開展工作，即以利于有效管理的對象來切分主要管理層，結(jié)合基于層次分析法的項目風險評價理論，針對工程管理中的風險管理，通過構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)圖實現(xiàn)對實際問題的歸類分析和對風險管理層的優(yōu)化切分。

在工程項目中，適當精準地進行風險預測及風險轉(zhuǎn)移是實現(xiàn)管理層優(yōu)化切分的重要基礎。所謂風險轉(zhuǎn)移，即在某種合同協(xié)議或契約的約束下，使擅長承擔該風險的參建方來承擔相應風險，以降低項目全過程成本，提高項目收益率。

以崇明區(qū)“稻田驛站”項目為例，此項目位于市級鄉(xiāng)村振興示范村——三星鎮(zhèn)新安村，是由上海市規(guī)劃資源局和崇明區(qū)人民政府聯(lián)合舉辦的首屆上海鄉(xiāng)村振興設計大賽（崇明站）一等獎作品，經(jīng)審批后成功落地批建。對于該工程項目，其初步設計方案已較為成熟且變動空間較小，又因其采用非規(guī)則鋼骨架的結(jié)構(gòu)形式，給深化設計、采購備料以及現(xiàn)場施工等帶來了很大困難。針對此項目構(gòu)建的風險遞階層次模型如圖1 所示。

圖1 稻田驛站風險遞階層次模型

對于建設單位而言，由于缺乏專業(yè)的工程項目管理團隊，較難直接參與項目實施與管理；若分別對設計、材料、施工等專業(yè)單位進行招標，則將面臨巨大的協(xié)調(diào)管理工作；此外，由于缺乏對類似工程材料供應商及施工單位的考察積累，在判斷甄別方面將耗費較大人力。這些都將在全成本視角中造成資源浪費，因此，對于此類已定設計方案的工程項目，采用設計院EPC 工程總承包模式就顯示出了巨大優(yōu)勢。采用EPC 工程總承包模式可將建設單位的風險管理層切分至“最高層”，將風險轉(zhuǎn)移至承包商，僅對項目的方案效果及既定功能適時進行監(jiān)督管控，淡化結(jié)構(gòu)形式、市場變動等實際細節(jié)問題，把專業(yè)的工作交給專業(yè)的人員，從而達到雙贏的效果。

對于承包方而言，面對有且只有設計方案的EPC 項目，其設計院主體優(yōu)勢即可得到有效發(fā)揮：在初步設計確定前，可通過專業(yè)論證，結(jié)合本院自身專業(yè)優(yōu)勢，說服建設單位將原設計方案的某些較難實現(xiàn)效果及功能做適當優(yōu)化；在深化設計時，可根據(jù)市場摸排情況，在不影響質(zhì)量效果的前提下，對結(jié)構(gòu)本身做適當調(diào)整，以滿足成本及工期要求；在實際施工過程中，可基于BIM 等軟件模擬技術，對管線碰撞等問題進行超前預測，及時處理并指導施工；竣工階段，由于設計、采購、施工均由同一承包方統(tǒng)一管理，報建及資料檔案亦屬同一標準，便于備案及歸檔工作，大大節(jié)省了不必要的返工成本。在此過程中，承包方內(nèi)部風險管理層下調(diào)至“中間層”，即由該專業(yè)內(nèi)能力最強者承擔本專業(yè)風險，繼而降低整個項目的成本。

4 設計院EPC 工程總承包項目的合同策劃

工程項目合同種類較多，大體可分為固定總價合同、可調(diào)總價合同、固定單價合同、可調(diào)單價合同和成本加酬金合同，各合同模式的特點及適用范圍詳見表1。

表1 各合同模式的特點及適用范圍

對于“稻田驛站”類型的規(guī)模較小、深化設計要求較高且對施工效果有較高要求的項目，采用固定總價合同模式可大大降低建設單位的成本風險，尤其在全成本視角下，可將過程中的風險轉(zhuǎn)移給EPC 承包方[5]。同時，此類項目除最終的效果及功能外，對結(jié)構(gòu)形式和實現(xiàn)途徑的約束較小，EPC 承包方采用固定總價合同模式對全成本控制、過程中的設計優(yōu)化以及先進科技手段和新型材料的使用等方面有較強的促進作用。

需要說明的是，由于設計方案階段無法體現(xiàn)整個項目的所有設計細節(jié)，考慮到設計方案本身的合理性及項目落實效果，在同等條件下，推薦優(yōu)先選取提供設計方案的EPC 承包商，由此不僅可全面落實設計方案的風格和效果，亦可避免因設計理念和風格理解的差異引起的效果偏差。

5 結(jié)語

綜上，通過對風險管理層的組織以及合同模式的選擇，可較大限度地對“鄉(xiāng)村振興”類小規(guī)模地標項目的EPC 發(fā)包承包雙方提供雙贏、有效地管理環(huán)境，利于項目過程的全成本優(yōu)化和工程市場的良性循環(huán)。