一、引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)增速明顯放緩，勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素成本不斷上升，環(huán)境污染問(wèn)題日益嚴(yán)重，傳統(tǒng)的以基建投資拉動(dòng)、以低端制造業(yè)為核心的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式難以適應(yīng)和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，①進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。同時(shí)，隨著構(gòu)建雙循環(huán)新發(fā)展格局戰(zhàn)略的提出，為保持國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)，推動(dòng)和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)成為現(xiàn)階段國(guó)家經(jīng)濟(jì)工作的重點(diǎn)。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，其轉(zhuǎn)型升級(jí)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的微觀體現(xiàn)，因此加強(qiáng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的研究顯得格外重要和迫切。②企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵在于創(chuàng)新③，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)也是實(shí)踐創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

許多企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，往往采用并購(gòu)的手段來(lái)獲取所需的各種資源，通過(guò)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)彎道超車?？鐕?guó)并購(gòu)使直接獲取發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)成為可能，節(jié)約了自行研發(fā)和技術(shù)升級(jí)的時(shí)間和成本，減少了沉沒(méi)成本，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的優(yōu)質(zhì)外部路徑。④隨著我國(guó)企業(yè)不斷走出去，跨國(guó)并購(gòu)成為我國(guó)企業(yè)借助外生力量推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑。然而并購(gòu)異常復(fù)雜，并非進(jìn)行了并購(gòu)就能直接獲取所需的資源，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購(gòu)績(jī)效，并購(gòu)實(shí)踐中也出現(xiàn)了很多由于戰(zhàn)略定位不清晰、資源整合不力造成的并購(gòu)失敗的案例，企業(yè)不僅未能實(shí)現(xiàn)既定并購(gòu)目標(biāo)，還損失慘重，如上汽并購(gòu)雙龍汽車、TCL并購(gòu)湯普遜等。⑤因此，企業(yè)如何利用跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不僅是企業(yè)實(shí)踐中的一個(gè)重要難點(diǎn)，也是一個(gè)亟須研究的理論問(wèn)題。

二、跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要意義

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)意味著企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)附加值提升，或是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的優(yōu)化調(diào)整?？鐕?guó)并購(gòu)一般會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)拓展效應(yīng)、高端要素優(yōu)化配置效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈躍升效應(yīng)等，有利于推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)(如圖1)。

圖1 跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響機(jī)制示意圖

1.跨國(guó)并購(gòu)有利于拓展企業(yè)的市場(chǎng)空間

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)以市場(chǎng)的支撐為基礎(chǔ)，而跨國(guó)并購(gòu)是拓展企業(yè)外部市場(chǎng)空間的重要途徑，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是跨國(guó)并購(gòu)能使企業(yè)有效規(guī)避貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大出口規(guī)模，拓展國(guó)際市場(chǎng)空間。自2009年起，中國(guó)便成為全球貨物貿(mào)易出口第一大國(guó)，在向其他國(guó)家源源不斷地供應(yīng)貨物的同時(shí)，也頻頻遭遇貿(mào)易壁壘。而通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，能夠巧妙避開貿(mào)易壁壘。二是跨國(guó)并購(gòu)能使企業(yè)更好地利用東道國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，改善出口結(jié)構(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的一個(gè)顯著特征就是可以更高效地利用東道國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)品牌等，迅速提升產(chǎn)品美譽(yù)度和知名度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。2014年6月，南陽(yáng)國(guó)宇密封發(fā)展有限公司(簡(jiǎn)稱“南陽(yáng)國(guó)宇”)以2500萬(wàn)歐元整體收購(gòu)德國(guó)威爾伯特集團(tuán)，是河南首例、中國(guó)第三起成功并購(gòu)德國(guó)整機(jī)企業(yè)的案例。南陽(yáng)國(guó)宇是一家汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)，而威爾伯特集團(tuán)擁有80余年的歷史，是歐洲最大的動(dòng)臂塔機(jī)制造商、全球領(lǐng)先的塔機(jī)租賃商，在全球特大型工程中占有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有強(qiáng)大的自主研發(fā)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品分布于世界各地。通過(guò)此次收購(gòu)，南陽(yáng)國(guó)宇不但有效避開了歐洲對(duì)中國(guó)的緊固件反傾銷調(diào)查，而且利用威爾伯特集團(tuán)的品牌和全球銷售、租賃、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成功將其制造業(yè)產(chǎn)品線由汽車零部件延伸至重型起重機(jī)的整機(jī)產(chǎn)品，嵌入國(guó)際高端裝備制造業(yè)供應(yīng)鏈體系。

2.跨國(guó)并購(gòu)有利于企業(yè)優(yōu)化高端要素配置

獲取企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所需的高端要素是跨國(guó)并購(gòu)的重要目的之一。高端要素一般是指難以模仿的、稀缺的關(guān)鍵性資源和能力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要條件，如技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)信息等。從要素流動(dòng)的角度看，跨國(guó)并購(gòu)在本質(zhì)上要求同要素的跨國(guó)流動(dòng)保持一致。高端要素的擁有情況決定了企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、創(chuàng)新鏈中的地位，而跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略重點(diǎn)正是獲取企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)所需的稀缺性高端要素，并以此推動(dòng)企業(yè)基于高端要素的全球產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、創(chuàng)新鏈分工地位的躍升。在實(shí)踐中，企業(yè)需根據(jù)自身的國(guó)內(nèi)發(fā)展優(yōu)勢(shì)以及所需的高端要素情況，明確跨國(guó)并購(gòu)的目的、對(duì)象與模式。如，有些企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的是尋求國(guó)內(nèi)低成本制造優(yōu)勢(shì)與國(guó)外技術(shù)、銷售渠道、品牌的結(jié)合，有些則是尋求國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與國(guó)外技術(shù)優(yōu)勢(shì)、國(guó)內(nèi)商業(yè)模式與國(guó)外市場(chǎng)渠道的結(jié)合。2019年7月，河南大森機(jī)電股份有限公司(簡(jiǎn)稱“大森機(jī)電”)以3000萬(wàn)歐元完成了對(duì)德國(guó)GTA公司72%的股份并購(gòu)。大森機(jī)電以貿(mào)易型業(yè)務(wù)起家，后逐漸向高科技智能制造轉(zhuǎn)型，是國(guó)內(nèi)第一家預(yù)埋槽道全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，擁有成熟的服務(wù)體系、巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但在一些關(guān)鍵技術(shù)上存在短板。成立于1979年的德國(guó)GTA公司在隧道機(jī)械制造技術(shù)方面世界領(lǐng)先，而市場(chǎng)短板比較明顯，生產(chǎn)長(zhǎng)期處于“吃不飽”狀態(tài)。通過(guò)此次跨國(guó)并購(gòu)，大森機(jī)電獲得了隧道機(jī)械方面的先進(jìn)技術(shù)，在技術(shù)和管理上與世界一流水平接軌，市場(chǎng)占有率不斷提升，其產(chǎn)品供應(yīng)覆蓋了全國(guó)三分之二的高鐵、港珠澳大橋以及厄瓜多爾CCS水電站等重大工程，被譽(yù)為是轉(zhuǎn)型升級(jí)的“許昌榜樣”。

3.跨國(guó)并購(gòu)有利于推動(dòng)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的躍升

在實(shí)踐中，跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ?huì)通過(guò)以下路徑提升企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)：一是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)摒棄原先低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)而進(jìn)入高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)域；二是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)引入國(guó)外先進(jìn)技術(shù)或品牌，發(fā)揮逆向技術(shù)或品牌溢出效應(yīng)，提升產(chǎn)品技術(shù)水平和市場(chǎng)知名度，進(jìn)入更高層次的市場(chǎng)；三是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)?fù)苿?dòng)生產(chǎn)要素在一國(guó)內(nèi)部或國(guó)際間的流動(dòng)，優(yōu)化企業(yè)資源配置效率；四是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入其他的高附加值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。跨國(guó)并購(gòu)所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈躍升效應(yīng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)意義重大。在20世紀(jì)80年代開始的產(chǎn)業(yè)大規(guī)模國(guó)際轉(zhuǎn)移中，發(fā)達(dá)國(guó)家一般將技術(shù)含量和附加值較低、位于“微笑曲線”低端的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國(guó)家，而將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)留在本國(guó)。這雖然為發(fā)展中國(guó)家提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)了發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但也導(dǎo)致了發(fā)展中國(guó)家在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工中的低端鎖定。完全依賴發(fā)展中國(guó)家企業(yè)自力更生自主研發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕，必將經(jīng)歷漫長(zhǎng)的過(guò)程。而通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)國(guó)外相關(guān)領(lǐng)域的先進(jìn)企業(yè)，能夠在較短的時(shí)間內(nèi)獲取目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)、品牌、生產(chǎn)與研發(fā)能力等，從而快速地實(shí)現(xiàn)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的躍升。可以說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)是提升企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的分工地位、突破常規(guī)發(fā)展、快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的捷徑。2011年4月，南陽(yáng)淅川汽車減振器有限公司(簡(jiǎn)稱“淅減公司”)成功收購(gòu)了意大利威奧斯圖公司。淅減公司主要生產(chǎn)中高檔轎車減振器，其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率以及產(chǎn)銷率均居國(guó)內(nèi)前列，但由于公司地理位置偏僻，研發(fā)與生產(chǎn)受限明顯，急需轉(zhuǎn)型升級(jí)。而1906年創(chuàng)辦的威奧斯圖公司作為歐洲最大的減振器制造商，高端客戶遍布世界。淅減公司通過(guò)海外并購(gòu)，借助威奧斯圖公司雄厚的研發(fā)實(shí)力，成功獲得了世界減振器前沿技術(shù)。淅減公司還通過(guò)此次并購(gòu)，在意大利設(shè)立了海外研發(fā)、生產(chǎn)及市場(chǎng)開發(fā)平臺(tái)，利用威奧斯圖的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展歐洲市場(chǎng)，同時(shí)將威奧斯圖四分之三的設(shè)備運(yùn)回國(guó)內(nèi)，提升國(guó)內(nèi)生產(chǎn)線的裝備水平，成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化轉(zhuǎn)型。

三、跨國(guó)并購(gòu)?fù)苿?dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)需要注重的四個(gè)核心問(wèn)題

企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。雖然跨國(guó)并購(gòu)能夠幫助企業(yè)快速獲得外部資源，但并不是所有企業(yè)都能成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。從轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策到實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合“要不要轉(zhuǎn)型升級(jí)、向哪轉(zhuǎn)型升級(jí)、如何轉(zhuǎn)型升級(jí)、何以轉(zhuǎn)型升級(jí)”這四個(gè)問(wèn)題，明確跨國(guó)并購(gòu)意圖、并購(gòu)目標(biāo)、并購(gòu)模式及并購(gòu)后整合辦法，最大程度地發(fā)揮跨國(guó)并購(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)效應(yīng)。

1.轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策

推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的初始原因，跨國(guó)并購(gòu)方案的制定和實(shí)施都必須緊緊圍繞推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)這一核心。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，為獲取未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基于內(nèi)外部環(huán)境以及企業(yè)自身的能力和資源，在其產(chǎn)業(yè)選擇、目標(biāo)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)范圍、品牌等方面做出的重大決策，而開展跨國(guó)并購(gòu)正是促成這些改變、實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要手段。例如，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的抉擇時(shí)，選擇留在原產(chǎn)業(yè)或是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)再造直接決定了是進(jìn)行橫向跨國(guó)并購(gòu)還是縱向跨國(guó)并購(gòu)。因?yàn)槠髽I(yè)成功與否不僅與其所在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位的高低有關(guān)，而且取決于其所處的產(chǎn)業(yè)是否具有高發(fā)展空間。追求持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)必須保持對(duì)自身產(chǎn)業(yè)生存環(huán)境的敏感，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)難以為企業(yè)提供足夠的成長(zhǎng)空間時(shí)，適時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)便成為企業(yè)的明智選擇。一些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)遇到主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)展趨勢(shì)向好，并保持良好的市場(chǎng)占有量，但其所在行業(yè)面臨整體衰落危機(jī)的情況。在這種情況下，一些企業(yè)會(huì)在舉棋不定中錯(cuò)失最佳的轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)機(jī)，并被后續(xù)的一系列風(fēng)險(xiǎn)拖入經(jīng)營(yíng)危機(jī)之中。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)全面地審視自身和行業(yè)的變化，保持敏銳的政策和行業(yè)敏感性，通過(guò)全面的分析，從多個(gè)角度識(shí)別自身轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)因。企業(yè)只有明白了自己為什么要轉(zhuǎn)型升級(jí)，基于哪些條件進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，才能做出正確的跨國(guó)并購(gòu)決策。

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)圍繞轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策進(jìn)行前瞻性布局。只有具備一定的前瞻性，采用科學(xué)的方法論、分析框架和研究思路，制定出真正可操作的、能落地的跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展規(guī)劃，才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。隨著大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，跨國(guó)并購(gòu)成為再造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的重要選擇。企業(yè)若想立于不敗之地，更好地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、搶占先機(jī)、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須通過(guò)不斷調(diào)整、創(chuàng)新、優(yōu)化轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略，提前進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略布局。⑥企業(yè)要想使跨國(guó)并購(gòu)具有前瞻性，必須從內(nèi)外兩個(gè)方面做出努力：在內(nèi)部，企業(yè)需要加強(qiáng)自身對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略前瞻性的認(rèn)知，以轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的前瞻性保證跨國(guó)并購(gòu)的科學(xué)性、合理性。企業(yè)只有對(duì)自身和所處行業(yè)的情況有清晰的洞察，及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，才能對(duì)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行前瞻性布局，從戰(zhàn)略決策層面贏得未來(lái)發(fā)展新優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)高層管理者應(yīng)積極參加本行業(yè)的信息交流研討會(huì)等，增強(qiáng)自身認(rèn)知能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，對(duì)未來(lái)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)做出及時(shí)、科學(xué)且清晰的判斷，甄選適合本企業(yè)的新技術(shù)、新方案，制定出適宜的跨國(guó)并購(gòu)前瞻性方案，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展做出規(guī)劃。⑦在外部，政府宏觀政策的調(diào)整會(huì)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和跨國(guó)并購(gòu)行為產(chǎn)生重要影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展情況和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，及時(shí)收集、分析政府有關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、跨國(guó)并購(gòu)等方面的政策信息，明晰企業(yè)未來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展取向，以此強(qiáng)化企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略和跨國(guó)并購(gòu)方案的前瞻性、科學(xué)性和合理性。

2.并購(gòu)目標(biāo)識(shí)別

在選擇通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，如何識(shí)別合適的并購(gòu)目標(biāo)，是企業(yè)面臨的重大難題。企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策時(shí)，容易被各種迷惑性的指標(biāo)誤導(dǎo)，如盲目追逐熱錢、只圖一時(shí)利益，而沒(méi)有對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展做出合理的規(guī)劃等。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策制定后，如何選擇合適的跨國(guó)并購(gòu)標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策目標(biāo)，也會(huì)影響企業(yè)命運(yùn)，不合適的跨國(guó)并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生負(fù)效果甚至?xí)峡迤髽I(yè)。如何探索并購(gòu)方向、明確并購(gòu)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。企業(yè)在識(shí)別什么行業(yè)應(yīng)該進(jìn)入，什么企業(yè)應(yīng)該并購(gòu)這一過(guò)程中，也需要從多個(gè)維度進(jìn)行全面思考?？鐕?guó)并購(gòu)意味著吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，但是由于文化背景不同以及知識(shí)層次分歧，企業(yè)在識(shí)別和認(rèn)知目標(biāo)時(shí)會(huì)存在局限性，并不能直接而輕易地察覺(jué)到機(jī)會(huì)。不同的政策實(shí)施存在差異，國(guó)際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)瞬息萬(wàn)變也加大了企業(yè)識(shí)別并購(gòu)目標(biāo)的難度?？鐕?guó)并購(gòu)目標(biāo)的識(shí)別要求企業(yè)擁有較高的國(guó)際化視野。國(guó)際化視野是指具備國(guó)際化意識(shí)、國(guó)際化胸懷以及國(guó)際級(jí)別的知識(shí)結(jié)構(gòu)，視野和能力達(dá)到國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)，能夠站在全球或更廣闊的視域上觀察經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)以及其他生產(chǎn)要素的變化，并能夠在多變的國(guó)際局勢(shì)中把握住機(jī)遇并主動(dòng)爭(zhēng)取機(jī)遇的胸懷與格局。國(guó)際化視野幫助企業(yè)將活動(dòng)領(lǐng)域擴(kuò)展到海外以獲取新的技術(shù)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，有利于積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，打造更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略，能夠獲得更多資源和信息，建立更廣泛的社會(huì)資本，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)起到更大的促進(jìn)作用。目前我國(guó)制造業(yè)規(guī)模世界排名第一，但在“高精尖”方面還有不少短板。企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取優(yōu)勢(shì)資源實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要捕捉有利時(shí)機(jī)、識(shí)別優(yōu)勢(shì)資源。國(guó)際化視野能夠幫助企業(yè)放大格局，從更廣闊的角度分析國(guó)際形勢(shì)和國(guó)外企業(yè)動(dòng)態(tài)，從細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)國(guó)際并購(gòu)的機(jī)會(huì)。這種國(guó)際化視野不單單是指企業(yè)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)、國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)知和了解，同時(shí)也是對(duì)不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)特征、政治條件、文化背景等宏觀環(huán)境的認(rèn)識(shí)。擁有國(guó)際化視野的企業(yè)能夠在識(shí)別和運(yùn)籌外部資金、技術(shù)、知識(shí)等各種資源上保持優(yōu)勢(shì)⑧，利于發(fā)掘與企業(yè)自身更加匹配、能夠帶來(lái)更多發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)，為企業(yè)進(jìn)行更廣闊的海外布局帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)培養(yǎng)國(guó)際化視野，從企業(yè)外部來(lái)講，需要更多地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化，發(fā)展海外業(yè)務(wù)，逐步走出去，抓住機(jī)會(huì)接觸到更多的信息。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，要吸納培養(yǎng)國(guó)際化管理人才，企業(yè)的國(guó)際化人才儲(chǔ)備決定了企業(yè)決策的國(guó)際化水平。企業(yè)吸納培養(yǎng)更多的國(guó)際化人才能夠增強(qiáng)企業(yè)決策的國(guó)際化認(rèn)知，從而提升國(guó)際化視野，為跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.轉(zhuǎn)型模式選擇

創(chuàng)新能力是支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵動(dòng)力。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后要選擇合適的轉(zhuǎn)型模式，平衡協(xié)調(diào)提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向更高的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益方向發(fā)展，以此推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中如何進(jìn)行創(chuàng)新選擇是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。如果企業(yè)只進(jìn)行探索式創(chuàng)新，那么企業(yè)在創(chuàng)新過(guò)程中將承擔(dān)非常大的風(fēng)險(xiǎn)，新的創(chuàng)新嘗試一旦失敗，巨額研發(fā)費(fèi)用所帶來(lái)的沉沒(méi)成本巨大，可能給企業(yè)帶來(lái)很大的危機(jī)；如果企業(yè)只進(jìn)行利用式創(chuàng)新，雖然能夠在已有行業(yè)較為穩(wěn)定地發(fā)展，但當(dāng)企業(yè)所處的整個(gè)產(chǎn)業(yè)面臨危機(jī)或?qū)⒈惶蕴瓡r(shí)，企業(yè)只依靠這種創(chuàng)新模式也難以幸免，并將失去未來(lái)發(fā)展的潛力。企業(yè)過(guò)分偏重任何一種創(chuàng)新方式，都可能給企業(yè)帶來(lái)重大風(fēng)險(xiǎn)。唯有保持均衡，“兩條腿走路”，處理好企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新成本的關(guān)系，才能以較低的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。因此，如何平衡“探索式創(chuàng)新”和“利用式創(chuàng)新”的雙元發(fā)展對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)至關(guān)重要，決定著企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，找出最符合自身轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展要求的創(chuàng)新組合方式，選擇基于技術(shù)引進(jìn)或是基于自主創(chuàng)新的跨國(guó)并購(gòu)模式。

跨國(guó)并購(gòu)模式的選擇要求企業(yè)具備雙元化能力?！半p元”從本質(zhì)上體現(xiàn)了利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新的不可預(yù)測(cè)性以及在占用企業(yè)資源上的矛盾，這種雙元相悖的局面主要來(lái)源于企業(yè)對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂。企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要具備化解這種戰(zhàn)略悖論的能力。在我國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)踐中，存在同質(zhì)化嚴(yán)重、分工程度低、缺乏創(chuàng)新支持體系、過(guò)分依賴現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)以及缺乏革新意識(shí)等問(wèn)題。特別是在制造業(yè)領(lǐng)域，普遍存在探索式創(chuàng)新不足，過(guò)分依賴?yán)檬絼?chuàng)新甚至盲目復(fù)制創(chuàng)新模式的現(xiàn)象。⑨因此，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，要特別注意自身創(chuàng)新能力的提升。以跨國(guó)并購(gòu)提升創(chuàng)新能力推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，不是全盤摒棄企業(yè)原有的知識(shí)與專長(zhǎng)，而是在一致性與適應(yīng)性之間找到平衡點(diǎn)，即要充分挖掘企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)進(jìn)行探索式創(chuàng)新，以提高運(yùn)作效率，同時(shí)結(jié)合并購(gòu)企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行利用式創(chuàng)新，以適應(yīng)未來(lái)發(fā)展新要求。⑩企業(yè)選擇合適的跨國(guó)并購(gòu)模式、培育企業(yè)探索式創(chuàng)新與利用式創(chuàng)新的能力，對(duì)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中動(dòng)態(tài)識(shí)別主要矛盾、平衡中長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益關(guān)系、做出更為符合企業(yè)實(shí)際狀況的判斷和決策、提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力均具有重要意義。

4.并購(gòu)后整合

跨國(guó)并購(gòu)后能否進(jìn)行良好的資源整合，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效、推動(dòng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。如果企業(yè)在并購(gòu)后出現(xiàn)資源整合缺失、資源整合不當(dāng)?shù)葐?wèn)題，那么并購(gòu)雙方企業(yè)難以形成協(xié)同效應(yīng)，也會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、文化背景不同等原因造成雙方?jīng)_突，由此導(dǎo)致的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)蕩也可能會(huì)引發(fā)企業(yè)員工的不信任以及反生產(chǎn)行為。

將具有不同文化背景、多元文化差異的員工和團(tuán)隊(duì)有機(jī)融合在一起以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合階段的重要任務(wù)。大量企業(yè)由于跨文化管理不力而引發(fā)文化沖突，造成知識(shí)轉(zhuǎn)移受阻、管理效率低下等一系列后果，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。只有進(jìn)行好跨文化整合，才能夠優(yōu)化并購(gòu)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？缥幕芾淼暮诵氖俏幕瘺_突管理，需要尊重和理解文化差異，使不同的文化能夠融合在同一個(gè)企業(yè)中。要打造優(yōu)秀的多元文化相融的團(tuán)隊(duì)，正視團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員間的文化差異，用積極的眼光來(lái)看待文化差異，多看到差異帶來(lái)的好處，而不是問(wèn)題。

并購(gòu)后整合是通過(guò)資源分享、資源重置、資源剝離等措施，使企業(yè)雙方從組織、人力關(guān)系、生產(chǎn)統(tǒng)籌、企業(yè)文化等多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同。其中，能否吸收對(duì)方企業(yè)的資源、學(xué)習(xí)對(duì)方企業(yè)的技術(shù)是轉(zhuǎn)型升級(jí)成功與否的關(guān)鍵。企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，要優(yōu)化企業(yè)員工的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，提升員工間的緊密度，暢通信息和資源傳遞的途徑；企業(yè)對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，要能夠使雙方在認(rèn)知上產(chǎn)生一致性，在生產(chǎn)上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)資源在雙方間流動(dòng)；企業(yè)對(duì)文化進(jìn)行整合，要能夠減少雙方員工的文化沖突，使雙方員工構(gòu)建起良好的信任和合作關(guān)系?？傊?，企業(yè)要想通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，必須要重視并購(gòu)后的資源整合，要根據(jù)企業(yè)的具體情況對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源、生產(chǎn)過(guò)程、企業(yè)文化等多個(gè)方面進(jìn)行全面優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)。

四、通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)?fù)苿?dòng)我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的對(duì)策建議

通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，是我國(guó)企業(yè)立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局的重要戰(zhàn)略選擇。為此，需要推動(dòng)有條件的企業(yè)適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求，以國(guó)際化視野積極利用跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

1.把能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)作為衡量企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功與否的主要標(biāo)準(zhǔn)

在新發(fā)展階段，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要目標(biāo)是通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型獲取更廣闊的發(fā)展空間。因此，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)成為企業(yè)“走出去”的關(guān)鍵依據(jù)。需要注意的是，評(píng)判跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響，在關(guān)注短期財(cái)務(wù)績(jī)效的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的創(chuàng)新能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、品牌塑造能力以及未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ奶嵘?，不僅要關(guān)注過(guò)往成效，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)未來(lái)價(jià)值。應(yīng)堅(jiān)持短期與長(zhǎng)期、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)、當(dāng)前與未來(lái)相統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)成效進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)估結(jié)果既要能為政府制定政策提供決策參考，又要能為企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)提供科學(xué)依據(jù)。

2.完善企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的決策機(jī)制、利益協(xié)調(diào)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制以及支持制度

企業(yè)應(yīng)完善決策機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目評(píng)估體系，應(yīng)基于轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略意圖，合理選擇并購(gòu)標(biāo)的，強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表以及表外行為的核查；要規(guī)避違背轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的盲目跨國(guó)并購(gòu)行為，注意防范國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn)和信息不對(duì)稱給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。政府應(yīng)提高行政審批效率，減少行政干預(yù)，協(xié)調(diào)好各方利益，加強(qiáng)利益相關(guān)者間的信息溝通，為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)營(yíng)造良好的環(huán)境；應(yīng)構(gòu)建企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)支持制度，完善金融支持和保障體系；應(yīng)健全企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)監(jiān)督管理體系，強(qiáng)化跨國(guó)并購(gòu)案例的審計(jì)和信息披露，預(yù)防盲目跨國(guó)并購(gòu)、盲目多元化行為，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)真實(shí)性、合規(guī)性的審核，加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)成功案例的研究、宣傳和推介，引導(dǎo)企業(yè)審慎、理性并購(gòu)，使跨國(guó)并購(gòu)更好地滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要。

3.積極、審慎地制定和運(yùn)作合理的、符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的跨國(guó)并購(gòu)方案

我國(guó)企業(yè)迫切需要通過(guò)提升創(chuàng)新能力、管理水平、國(guó)際品牌知名度等途徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。但是，受人、財(cái)、物等各方面條件的制約，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往需要漫長(zhǎng)的過(guò)程，而通過(guò)制定科學(xué)周全的跨國(guó)并購(gòu)方案來(lái)指導(dǎo)并購(gòu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，從而獲取高端要素，是價(jià)值鏈低端企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的慣常手段。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)正處于低迷期，我國(guó)企業(yè)通過(guò)開展跨國(guó)并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)既面臨重要機(jī)遇，也面臨各種挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)、及時(shí)把握、科學(xué)應(yīng)對(duì)全球并購(gòu)形勢(shì)變化情況。實(shí)踐表明，符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的跨國(guó)并購(gòu)能大大降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、提高成功率。因此，在跨國(guó)并購(gòu)方案的制定過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)從自身轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展需求出發(fā)，不盲目跟風(fēng)，系統(tǒng)掌握并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)與文化習(xí)俗。只有制定出科學(xué)合理的跨國(guó)并購(gòu)方案，才能最大限度地消除信息不對(duì)稱帶來(lái)的跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

注釋

①逯東、池毅：《〈中國(guó)制造2025〉與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)研究》,《產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究》2019年第5期。②吳小節(jié)、譚曉霞、陳小梅等：《中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)研究的知識(shí)結(jié)構(gòu)與未來(lái)展望》，《研究與發(fā)展管理》2020年第2期。③陶小龍、劉珊、陳勁等：《企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與創(chuàng)新生態(tài)圈成長(zhǎng)耦合機(jī)理——一個(gè)扎根理論多案例研究》，《科技進(jìn)步與對(duì)策》2019年第24期。④常嶸：《并購(gòu)戰(zhàn)略性新興企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響因素分析》，《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2017年第12期。⑤孟凡臣、趙中華：《跨文化吸收能力對(duì)國(guó)際并購(gòu)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響機(jī)制的多案例研究》，《管理學(xué)報(bào)》2018年第8期。⑥徐澤磊、于桂蘭：《戰(zhàn)略變革前瞻性對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響研究》，《管理學(xué)報(bào)》2020年第8期。⑦楊林、俞安平：《企業(yè)家認(rèn)知對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革前瞻性的影響：知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程的中介效應(yīng)》，《南開管理評(píng)論》2016年第1期。⑧蘭勇、周發(fā)明：《國(guó)際化視野下中小企業(yè)外生性技術(shù)成長(zhǎng)路徑選擇》，《中國(guó)科技論壇》2008年第5期。⑨熊立、謝奉軍、祝振兵：《雙元文化與創(chuàng)新升級(jí)——先進(jìn)制造業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)據(jù)對(duì)比研究》，《軟科學(xué)》2017年第5期。⑩歐陽(yáng)桃花、崔爭(zhēng)艷、張迪等：《多層級(jí)雙元能力的組合促進(jìn)高科技企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究——以聯(lián)想移動(dòng)為案例》，《管理評(píng)論》2016年第1期。Rikard Larsson, Sydney Finkelstein. Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization.OrganizationScience, 1999, Vol.10, No.1, pp.1-26.