龍國東

創(chuàng)業(yè)的坑，跌進(jìn)去叫挫折，爬出來叫成長，稍有不慎，一個坑進(jìn)去就出不來。成功的創(chuàng)業(yè)者都是盡早、小成本地踩坑，迅速爬出來調(diào)整，掌握經(jīng)驗(yàn)，未來更加穩(wěn)準(zhǔn)狠地避坑。

做生不如做熟

幾年前，從華為正式離職出來的時候，帶著幾分忐忑，幾分興奮，還有幾分不安，開始了我的創(chuàng)業(yè)之旅。

在成立威努特之前我已經(jīng)有了兩次失敗的經(jīng)歷。跟前領(lǐng)導(dǎo)做“礦井人員定位”，無疾而終;旋即又投入“智能路由器”開發(fā)，還沒來得及做出樣機(jī)，前領(lǐng)導(dǎo)就“移情別戀”，我也被迫放棄。

做什么成為擺在我眼前最迫切需要解決的問題。當(dāng)時的我在華為工作7年，一直做信息安全產(chǎn)品研發(fā)。大廠分工細(xì)致，每個人面前就煙囪口那么大的視野，時間長了，外面世界變成什么樣都不知道。做技術(shù)吧，只懂一小塊;做銷售吧，沒有推廣的基因。我到底應(yīng)該做什么？未來的出路又在哪兒？全然不知。

幸運(yùn)的是，以前單位的同事介紹我認(rèn)識了現(xiàn)在的CTO，他跟我前后腳從某廠離職，去一個新的團(tuán)隊做一個新的方向——工業(yè)信息安全，這個團(tuán)隊有海外留學(xué)工作背景。當(dāng)我第一次聽說這個方向時，立刻聯(lián)想到在老東家時，出差到客戶現(xiàn)場遇到過的工業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全問題。

一個用于城市自來水管道閥門控制的PLC（可編程控制器），通過網(wǎng)絡(luò)連接到互聯(lián)網(wǎng)，遇到網(wǎng)絡(luò)攻擊時工作不正常，連接斷斷續(xù)續(xù)，閥門也不受控。我當(dāng)時就想，以后這些工業(yè)設(shè)備都聯(lián)網(wǎng)，如果遭受網(wǎng)絡(luò)攻擊，整個城市的自來水管道豈不是會大面積失控？所有涉及網(wǎng)絡(luò)的設(shè)施，電網(wǎng)、發(fā)電廠、軌道交通等基礎(chǔ)設(shè)施，亦會遭到攻擊。

當(dāng)我聽說美國已經(jīng)有創(chuàng)業(yè)公司在做工業(yè)信息安全（那時候還不叫工控網(wǎng)絡(luò)安全）這個嶄新的方向時，我認(rèn)為是個好方向。

第一個原因是，國內(nèi)沒人做，國外已有相關(guān)技術(shù)。30年的工業(yè)化后，中國的工業(yè)規(guī)模如此之大：前瞻領(lǐng)域，技術(shù)門檻高，一片藍(lán)海。

第二個原因是，該領(lǐng)域跟我的工作背景比較吻合。我的專業(yè)是工業(yè)自動化，畢業(yè)后前三年一直在做工業(yè)自動化相關(guān)研發(fā)，去華為后又做了7年信息安全。

這也暗合了工控網(wǎng)絡(luò)安全需要復(fù)合型技術(shù)人才的要求。最重要的一點(diǎn)是，我一直受港片經(jīng)典臺詞“做生不如做熟”的影響?！肮I(yè)信息安全”是我最有基礎(chǔ)的，我決定先從最拿手的開始。

這一試，就是6年。這6年，客戶從最初聽天書的狀態(tài)聽我們講技術(shù)方案，講國外發(fā)生的工業(yè)安全事件，眼里充滿茫然，到后來開始理解我們在做什么，慢慢給我們測試和試點(diǎn)的機(jī)會。

仿佛一夜之間，“工業(yè)4.0”“中國制造2025”“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”“安全可控”霸占了所有媒體。信息安全一直都有法規(guī)要求，因此信息安全廠商早有不少成為上市公司，然而，對工業(yè)網(wǎng)絡(luò)的保護(hù)才剛剛開始。

就這樣，工控網(wǎng)絡(luò)安全成為國家基礎(chǔ)建設(shè)安全保護(hù)一個繞不過去的話題。我們的業(yè)務(wù)慢慢好做起來，投資方也開始排著隊找我們，眼里滿是“風(fēng)口上的豬”的篤定。

“蠻力+固執(zhí)”打不過

客觀現(xiàn)實(shí)和市場大勢

正所謂“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)工夫”。我苦苦找尋的“方向”，不是我自己冥思苦想發(fā)現(xiàn)的“方向”，也不是某位前輩高人的指點(diǎn)，而是在朋友牽線搭橋下的一拍即合。

倡導(dǎo)“狼性文化”的華為總裁任正非說過：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”。在創(chuàng)業(yè)之初，沒有人能準(zhǔn)確評估一個方向未來的空間和走勢。大致盤算一下，這事能不能干？能干，就開足馬力往前沖，邊干邊調(diào)整。

調(diào)整——這個策略非常重要。創(chuàng)業(yè)千萬要和固執(zhí)這個詞說拜拜，“蠻力+固執(zhí)”是打不過客觀現(xiàn)實(shí)和市場大勢的。創(chuàng)業(yè)這幾年，方向隨著市場趨勢不斷調(diào)整，回頭看5年前制定的技術(shù)規(guī)劃和現(xiàn)在的實(shí)際情況大相徑庭。

這幾年，我不少朋友也開始創(chuàng)業(yè)，因?yàn)榉较蜻x擇的失誤，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)多年仍然沒有大的起色。

第一位朋友，十分擅長做to?B的業(yè)務(wù)，但看到to?C機(jī)會似乎更多，不斷追求to?C的各種熱點(diǎn)，結(jié)果每次都慢人一步。市場就那么大塊蛋糕，他連一口都分不到。

當(dāng)你看到一個方向是熱點(diǎn)的時候，證明已經(jīng)有人在做了，前者經(jīng)過長期積累，后來者完全沒有勝算。做熟不做生，看著對面山頭草多就跨行創(chuàng)業(yè)，完全不推薦。

另一位朋友，以前在大公司做安全業(yè)務(wù)高級主管，出來創(chuàng)業(yè)也是做安全業(yè)務(wù)，但在產(chǎn)品方向的選擇上一直走“高大上”路線，產(chǎn)品名稱很拗口，產(chǎn)品定義得“四不像”，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)內(nèi)專家都不明白他做的究竟是什么。產(chǎn)品本來面對的客戶群就比較狹窄，經(jīng)過他的包裝，聽明白的客戶就更少了。聽都聽不明白，可想而知產(chǎn)品銷量會怎樣了。因此，別總想改變客戶、改變世界。

第三位朋友，在網(wǎng)上看到了大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈的價值，干脆脫離以前的主業(yè)主攻區(qū)塊鏈，做大數(shù)據(jù)安全交易平臺。而他所熟悉的客戶基于保守考慮，無法接受這種理念，項目也就難以推進(jìn)，一年的投入，結(jié)果毫無進(jìn)展。所以說，創(chuàng)投熱點(diǎn)和真正的行業(yè)紅利不是一回事。

作為過來人，對于創(chuàng)業(yè)方向的選擇，我的看法是：你擅長的工作領(lǐng)域是你創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，它會對你的選擇進(jìn)行潛移默化的影響，這個領(lǐng)域需要的技能和認(rèn)可的做事方式都會對你進(jìn)行改造。這就是基因決定論。

“慣性”不光是物理學(xué)概念，也是社會行為學(xué)概念，每個人的思維慣性和行為慣性一般都大于想改變的動力。從熟悉的領(lǐng)域入手，會省掉很多學(xué)習(xí)成本，提高成功率。

方向不能跟之前一模一樣，最好還是有一點(diǎn)跨界，比如“工控網(wǎng)絡(luò)安全”就是“工業(yè)控制”與“網(wǎng)絡(luò)、信息安全”的結(jié)合和跨界。保持原來的方向，將會面臨強(qiáng)大的舊勢力的圍剿，勝算為零。選擇方向后就是堅持，時間最少三年。別總看到什么賽道熱門，就沖進(jìn)來創(chuàng)業(yè)。多數(shù)情況下，賽道熱起來的時候，前面的公司已經(jīng)跑得很遠(yuǎn)了。

如果現(xiàn)在有人問我，創(chuàng)業(yè)怎么選擇方向，我會告訴他：從你最擅長的領(lǐng)域出發(fā)，發(fā)掘新地帶，詳細(xì)調(diào)研后確定方向，一直干下去，不要回頭！

一定在要順利的時候融資，救命錢不會來自風(fēng)險投資人

創(chuàng)業(yè)最成功的是拿到第一筆投資，這意味著你正式進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的快車道。

風(fēng)險投資原本就有揠苗助長的嫌疑，它打破了企業(yè)原本靠自身利潤滾動發(fā)展的方式，逐漸依賴外部資金注入尋求快速發(fā)展，失去原本的制度。我周邊創(chuàng)業(yè)的朋友，除了極少數(shù)，絕大多數(shù)人拿到融資后都會選擇擴(kuò)張。

有一個朋友，天使輪拿了2000萬元，馬上招兵買馬，開始擴(kuò)招，每個月光發(fā)工資就耗資近200萬元。他以為很快會有大量銷售合同和回款，卻沒想到to?B業(yè)務(wù)周期非常長，一個項目從前期交流到招投標(biāo)，再到簽合同，少則半年，多則一兩年。剛?cè)谕曩Y不到半年，公司現(xiàn)金流就開始趨緊，不得不立刻進(jìn)行第二輪融資，情況非常被動。

另一個朋友，每次拿到融資后都以最快速度把錢花出去：翻幾倍薪酬招人，鋪天蓋地的市場營銷等，6個月花光所有融資。帶來的效果是，公司的市場影響力快速提升，獲得更多投資人的青睞，也能以更高價格融到更多錢。

然后，繼續(xù)按照6個月花光所有融資的方式去花錢。這種方式在市場蓬勃發(fā)展的時候是管用的，可以快速拉大與競爭者的差距，在市場上一枝獨(dú)秀。一旦市場出現(xiàn)波動或者融資困難，這樣孱弱的資金儲備會迅速被盲目擴(kuò)張拉崩盤。

我的這位朋友，也是在連續(xù)成功融資3次之后，倒在第四次融資的前夜。原因很簡單，因?yàn)檠胄行鲁雠_的監(jiān)管政策，LP（有限合伙人）的錢不好拿，VC（風(fēng)險投資）變得更謹(jǐn)慎，融資周期拉長了。

在to?B領(lǐng)域，燒錢燒不出任何好的生意模式。回頭看我們公司這幾年的人員規(guī)模，2015年末50人，2016年末80人，2017年末120人，到2018年中150人，2019年也就增加小幾十人。這幾年里，我們每年會有一次融資，每次幾乎翻一倍，是整個賽道最受資本歡迎的公司。同時，我們每年的營收也超過100%的增長。

公司用軟件（方行）進(jìn)行項目、合同、報銷等一切管理。至今為止，我出差還是住快捷商務(wù)酒店。整體來看，我們既堅持了很快的發(fā)展速度，又考慮了現(xiàn)金流的安全性。

雖然我?guī)ь^住商務(wù)快捷酒店，但是對于回款，管理層從來都很大方。今年的回款計劃中，優(yōu)秀的員工公司送紅包，最高達(dá)20萬元。

投資人把大額資金投給你，不是讓你去買銀行理財，而是要你把這筆錢投入到公司發(fā)展中，讓估值成倍增加，超過銀行的固定收益率。所以，拿錢后快速發(fā)展沒有錯，但盲目燒錢有問題，主要有以下原因：

人員規(guī)模擴(kuò)大，會帶來除了工資等顯性成本外，其他隱性成本的增加，比如社保公積金、辦公室租金、水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、出差費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。而創(chuàng)業(yè)者可能只關(guān)注到顯性成本，沒想到這些隱性成本的增速可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過心理預(yù)期。比如我們公司，工資只占每個月支出的1/3，也就是說如果月工資總額200萬元，我們一個月的現(xiàn)金支出就是600萬元，而一直到去年底之前，我都認(rèn)為這個倍數(shù)是2倍。

業(yè)務(wù)的發(fā)展并不會因?yàn)槿藛T規(guī)模增長而線性增長，會有滯后期。新加入的人員需要一定的時間，短則三個月，長則半年甚至一年才能為公司創(chuàng)造價值，在此之前，這個人其實(shí)是公司的成本。

周邊環(huán)境在隨時變化，某些政策的出臺，股票市場的波動，國際貿(mào)易形勢的風(fēng)云突變，這些宏觀層面都會直接或間接對一個創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。也許是成本突然增加，也許是市場大面積萎縮，也許是融資一再延誤等。如果忽略這些風(fēng)險蒙眼狂奔，最后留下的可能一地雞毛。

雖然我從一開始就比較重視這個問題，但事實(shí)上我還是犯了同樣的錯誤，沒有躲開這個坑。

2017年B輪融資后，我錯誤地估計了當(dāng)年的市場形勢，認(rèn)為會有3倍以上的增長，從而加快了團(tuán)隊擴(kuò)張的速度。結(jié)果一直到當(dāng)年11月，我們的訂單才有明顯的起色。全年來看，收入的增長尤其是回款并沒有想象中那么大，直接導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張。不得已又緊急開始C輪融資，所幸當(dāng)時資本市場比較好，順利拿到融資，渡過了難關(guān)。一定在要順利的時候融資，救命錢不會來自風(fēng)險投資人，VC的錢是用來助力的。

作為過來人，我對企業(yè)發(fā)展速度有以下建議：

拿到融資第一件事是以最保守的方式，計算出這筆錢可以花多久，如果是12個月，在此基礎(chǔ)上要做減法，畢竟誰都有頭昏腦熱的亂消費(fèi)時期。

建議創(chuàng)業(yè)公司從第二年就采取嚴(yán)格的預(yù)算制，用預(yù)算來約束花錢的欲望，一旦某個部門的花銷超過預(yù)算，需要提出警告。

開辟多條途徑生財，融資是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上要充分挖掘銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)各種形式的借貸，只要利率不超過兩位數(shù)，都先要了再說。同時，也可以發(fā)動員工進(jìn)行員工股權(quán)購買，一方面增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，另外一方面也可以留一些過冬的儲備金。

人事招聘要保持足夠的警惕，每個業(yè)務(wù)部門都有壯大自己的原始沖動，缺人只是假象。

決定能不能做大的是合同，決定企業(yè)生死的是現(xiàn)金流。

刻意挑高估值對企業(yè)沒有任何好處

創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)創(chuàng)始人（排除技術(shù)情結(jié)特別重的創(chuàng)始人）都會對營收有極度渴望，都想用漂亮的營收數(shù)據(jù)獲得團(tuán)隊、投資人以及市場的認(rèn)可。

對于早期企業(yè)的估值，在市盈率PE不適用的時候，市銷率PS計算方法是大家普遍接受的。有1000萬元的營收，按照10倍PS，可以拿到1個億的估值;有2000萬元的營收，就能拿到2個億的估值。

同樣，這種想法很容易讓人走進(jìn)誤區(qū)，一定要記住以下幾點(diǎn)：1、估值≠價值≠現(xiàn)金。2、刻意挑高估值對企業(yè)沒有任何好處，而且會造成下一輪融資困難（業(yè)績達(dá)不到，誰來接盤）。3、創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要更多現(xiàn)金，可流動性的資金。4、創(chuàng)業(yè)者一定要懂股權(quán)投資，對融資形勢有正確的理性判斷。

很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期，對于能創(chuàng)造大金額的營收項目都來者不拒。我也不例外。創(chuàng)立威努特之初，我調(diào)動了身邊所有的人脈資源，讓大家有安全項目第一個找我。終于在某一天，前同事給我打電話，說有幾個IT防火墻的項目可以合作，項目很大，利潤也很可觀。

我立馬找我的合伙人CTO敏哥商量。我心里想說，我們做工業(yè)防火墻，稍微改改也能當(dāng)IT防火墻用，開發(fā)工作量不是很大，應(yīng)該沒問題。沒想到敏哥很冷靜地跟我說，我們做的是工業(yè)防火墻，跟IT防火墻不一樣，這個項目我做不了。

這個回答出乎我的意料，上百萬的項目說否就否，簡直太不把我這個CEO放在眼里了。我開始跟他理論，一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)IT防火墻的需求也不是很多，客戶要求也不高，改改就能上。況且公司剛開張，急需大項目鼓舞士氣，利潤也很可觀，夠我們好幾個月的開銷等等。

不管我怎么說，他就是不同意，理由也很簡單，我們是做工業(yè)防火墻的，如果把所有人調(diào)去做IT防火墻，我們的工業(yè)防火墻進(jìn)度會落后，會被其他人趕超。

我知道CTO很倔，一時半會兒無法說服他，準(zhǔn)備采取迂回戰(zhàn)略，繼續(xù)談項目，拿下來之后再說。結(jié)果，項目沒拿下來。兩年以后，我再想這件事時仍舊唏噓。

隨著研發(fā)上的持續(xù)投入，我們工業(yè)防火墻的各項功能逐漸在國內(nèi)有明顯的優(yōu)勢，甚至可以對標(biāo)當(dāng)時全球最好的Tofino?（多芬諾），在國內(nèi)項目的競標(biāo)中勝率很高，市場占有率超過了其他廠家。

如果當(dāng)時那個項目我們拿下，我以CEO身份強(qiáng)壓研發(fā)做IT防火墻，也許這個項目最終成功了，但我們可能會損失在工業(yè)防火墻市場領(lǐng)先的機(jī)會。

我作為新手CEO，只看市場趨勢選擇這個大項目，但后果卻會打亂整個研發(fā)計劃，讓公司無法在自己的主業(yè)上持續(xù)投入。如果不是敏哥的堅持，如今的公司可能就是一個靠接項目為生的平庸公司。

這種錯誤思維不止我一個人有。我很多朋友的公司，疲于應(yīng)付大客戶的各種定制化需求而無法抽出人力去做本來最應(yīng)該做的市場普遍需求。幾年下來，錢沒掙多少，客戶還是以前幾個，公司沒有任何進(jìn)步。

創(chuàng)業(yè)之初，想靠大項目養(yǎng)活團(tuán)隊，再騰出時間和精力去做主營方向的想法是不會有好結(jié)果的，原因如下：

如果你拿到一個大項目，你的客戶會有無數(shù)個需求等著你完成，你會跟你的這個客戶在很長一段時間里為項目周旋。你正常的研發(fā)計劃、產(chǎn)品規(guī)劃則進(jìn)度緩慢。如果這類大項目接得多，你和你的公司將會成為大客戶的御用服務(wù)公司，你的時間將完全被他們占據(jù)。

產(chǎn)品跟項目分兩類：一種是市場的普遍需求，一種是特定客戶的特殊需求。企業(yè)如果能夠提供市場普遍需求的產(chǎn)品，那么他將有機(jī)會獲得這個市場的絕大多數(shù)客戶;反之，則會失去更多的市場與普通客戶。

當(dāng)然，特定客戶的需求也有可能是市場的普遍需求，滿足這些需求也可以服務(wù)于其他客戶，但誰能保證每個特定客戶的需求都滿足市場且源源不斷？多少公司用血的教訓(xùn)告訴我們，做少數(shù)大客戶的項目是沒有前途的，只有產(chǎn)品型公司才能夠獲得長期的成長和長期的利益。

你的時間有限，你團(tuán)隊的時間有限，市場給你的時間更有限，不要去做挑戰(zhàn)物理規(guī)律的事情。

融資過程不能拖沓，快速結(jié)束戰(zhàn)斗

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)都是在VC加持下，用跑百米短跑的速度跑馬拉松那么長的距離。錢就是速度，就是一切。

創(chuàng)業(yè)公司該拿誰的錢，這個問題很多人回答過。尤其是投資人，經(jīng)常在公眾媒體上苦口婆心地告誡創(chuàng)業(yè)者：形勢不好，不要糾結(jié)估值，有錢就趕緊拿了吧，別挑三揀四。

看得多了，感覺這些年形勢就一直沒好過，創(chuàng)業(yè)者從來就沒有挑三揀四的資格。事實(shí)是這樣嗎？

我不同意這個觀點(diǎn)。首先，市場上的錢跟潮水一樣，有潮漲潮落和自己的周期，你不會倒霉到每次融資都是退潮的時候。

其次，很多因素會影響VC投資額的多少，比如經(jīng)濟(jì)形勢、股票市場等。央行降低利率或者準(zhǔn)備金，市場上錢會增加;反之，錢就會少。創(chuàng)業(yè)要隨時關(guān)注宏觀市場的變化，尤其是幾個風(fēng)向標(biāo)：股票指數(shù)、房價、央行利率、政策等。

除了這些，還有一些更直觀地反應(yīng)融資市場景氣程度的標(biāo)志：如果你所在的行業(yè)，很多公司都在一段時間內(nèi)宣布自己獲得了融資，那就是非常明顯的信號，說明你所在的行業(yè)已經(jīng)成為投資熱點(diǎn)。用雷軍的話講就是：恭喜你成了風(fēng)口上的豬。

如果近期主動聯(lián)系你的投資經(jīng)理突然多了，要么是新成立了很多投資機(jī)構(gòu)，要么就是投資機(jī)構(gòu)也缺好項目;總之，這不是壞事。企業(yè)融資本質(zhì)上是一種買賣行為，除了價值理論，也遵循供需原則，還受貨幣政策的影響。如果同類型企業(yè)在市場上是稀缺資源，獲得溢價是應(yīng)該的;如果市場上錢很多，企業(yè)同樣應(yīng)該獲得高估值。

投資人當(dāng)然希望投到物美價廉的企業(yè)，用更少的錢獲得更多的股份，但這對創(chuàng)業(yè)公司而言并不是好事。創(chuàng)業(yè)之初，百廢待興，需要花錢的地方太多，如果估值過低，拿不到足夠的錢，只會讓你縮手縮腳，畏首畏尾，很多該投入的地方不敢投入，最終影響企業(yè)的長期發(fā)展。

投資人沒有給予你高估值，說明他不相信你所講的愿景和規(guī)劃，或者打了折扣。非要高估值沒意義，更多地還是要尋找平衡。投資人希望快速融資，抬高估值以提升基金的IRR（內(nèi)部收益率）。但作為企業(yè)家需要掌握企業(yè)融資的節(jié)奏。把業(yè)績做上去，領(lǐng)跑行業(yè)，錢自然就會向你聚集。融資的過程不能拖沓，快速結(jié)束戰(zhàn)斗，把時間放在公司下一階段的業(yè)務(wù)上。

作為創(chuàng)始人，平衡好股東的占比和需求至關(guān)重要，但最重要的是，創(chuàng)始團(tuán)隊不能喪失對公司的控制權(quán)，否則這家公司會淪為一個走下坡路的公司。

人才密度直接影響公司競爭力

2014年公司剛成立時，360（現(xiàn)在的奇安信）的投資款還沒到位，我們湊了50多萬元開始創(chuàng)業(yè)。為了省錢，最初我們沒租辦公室，CTO敏哥的朋友在銀河SOHO一個較大的辦公室有一排工位空著，我們?nèi)咳笋R搬了過去。

安頓好之后，馬上招人。首先招的是研發(fā)人員。因?yàn)楣緞偝闪?，一行代碼都沒有，更別提產(chǎn)品了?；诔杀究紤]，最初招的研發(fā)人員整體薪資水平都不高，在北京算中等水平。

幾年過去，這批人只留下了一兩個人，主要有兩方面原因：一是當(dāng)時招聘的人員一部分能力水平有所欠缺，隨著公司的發(fā)展這些人逐漸掉隊;二是一些人在公司發(fā)展遇到挫折、困難的時候，對公司的前景產(chǎn)生了動搖，或是轉(zhuǎn)頭回了大公司，或是另謀高就。

2015年春節(jié)過后，我們開始招聘銷售和售前人員。我既沒做過銷售，更沒管過銷售，對于銷售人員的招聘完全茫然。最快的辦法是在其他競爭對手或者上下游公司物色。通過招聘網(wǎng)站，我?guī)缀醢旬?dāng)時業(yè)內(nèi)所有競爭對手公司的銷售和售前搜了個遍，很多人一聽，威努特？沒聽說過，直接掛電話。

好不容易有幾個人感興趣，為了表示誠意，我都是開車找他們聊。功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過努力，到2015年底的時候，一個十人的銷售團(tuán)隊初步成形了。

有了人，不代表就有了業(yè)績。我們十個人的團(tuán)隊，年底業(yè)績是300萬元，人均才30萬元，就算是產(chǎn)品剛出來，市場不成熟，這個數(shù)據(jù)也遠(yuǎn)算不上好。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，銷售就是生命線，沒有足夠的收入，無法證明你的產(chǎn)品是市場認(rèn)可的，你的商業(yè)模式是經(jīng)得起考驗(yàn)的。因此，雖然第一年數(shù)據(jù)很差，我們還是決定在銷售方面持續(xù)加大投入。

這幾年，銷售人員的更替比較頻繁，有一部分銷售來到公司之后，連續(xù)3個以上的考核節(jié)點(diǎn)無法完成業(yè)績，有的甚至是連續(xù)3個零，公司只好解除勞動合同。

這種情況發(fā)生時，我們更多地從自身找原因。經(jīng)過2-3年的長期觀察，我們發(fā)現(xiàn)，根本原因是在招聘時，沒有做到對人的全面、深入的考察。也就是說我們招到的人，不是能夠幫到我們的人。

創(chuàng)業(yè)公司招人，肯定是要來解決問題的;銷售更是直接，招聘來就要能夠簽回合同，拿到回款。?而業(yè)績無法達(dá)標(biāo)的人，主要有以下幾種原因：

很多從傳統(tǒng)信息安全廠商過來的銷售，只跟客戶的信息中心部門比較熟，沒有跟生產(chǎn)部門打過交道，而工業(yè)信息安全起決定因素的是客戶的生產(chǎn)部門。也就是說他能接觸到客戶，但夠不到客戶的關(guān)鍵決策人。

工作態(tài)度不積極，遇到困難就退縮。作為一個新興行業(yè)，銷售難度肯定是有的，不能迎難而上，肯定無法做出成績。

做事不踏實(shí)，蜻蜓點(diǎn)水，匯報的時候講得頭頭是道，一到考核拿不出數(shù)字，沒有得到客戶真正的信任。

這些問題，歸納起來有兩大類：一是我們自己不知道什么樣的人能幫到自己;二是我們無法識別對方是否適合這個崗位。

解決第一個問題，要靠我們自己對業(yè)務(wù)有長期深入的了解和洞察力才能發(fā)現(xiàn)，你認(rèn)識一個客戶的不同部門，會對最后結(jié)果產(chǎn)生明顯的影響。?解決第二個問題，需要我們從不同維度對銷售候選人進(jìn)行甄別，不能靠業(yè)務(wù)主管單方面的意見就作決定。業(yè)務(wù)主管很多時候會迫于趕緊進(jìn)人緩解缺人壓力，把一個長期來看并不合適的人招進(jìn)來。

為了提高招聘準(zhǔn)確率和有效性，我們提出了“以做工程的方式來做招聘”的方法。主要措施如下：用人部門要定義好崗位職責(zé)，并提出明確的用人需求，每一條需求都要有詳細(xì)說明，作為招聘的入口條件，滿足入口條件才能開始招聘;

在管理系統(tǒng)“方行”上設(shè)置專門的招聘流程，流程要經(jīng)過業(yè)務(wù)主管、領(lǐng)域VP和人事部門三級審批，只有完整走完招聘流程的人才能被錄取;

招聘流程上設(shè)置多個測試環(huán)節(jié)：專業(yè)筆試、公司筆試、三次以上的面試，獲取多方面的參考數(shù)據(jù)并盡可能量化每次的測試結(jié)果，以百分制來量化;

三個面試人都有一票否決權(quán)，如果發(fā)現(xiàn)候選人在專業(yè)能力、態(tài)度、品質(zhì)上有明顯缺陷，就可以行使否決權(quán);

100%做背景調(diào)查，如發(fā)現(xiàn)有簡歷或工作經(jīng)歷作假，也是一票否決。

通過對招聘流程大幅度調(diào)整，大家對于招聘工作的理解更加深入，這種多維度、多層級地對候選人的甄別，也在相當(dāng)程度上提高了招聘的準(zhǔn)確性，招聘水平逐漸提高，避免了公司資源的浪費(fèi)。

招聘，本質(zhì)上是企業(yè)對人力資源的投資，既然是投資就要分析投入產(chǎn)出比，要有投資收益。影響投資收益最明顯的是招聘成功率。如果招10個人，有3個人不能勝任工作，公司不賠不賺;招錯超過3個人，公司是虧本的。所以，必須把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失誤，公司的人力資源投資才是正向的。

人才的密度直接影響公司的競爭力，如果沒有一套切實(shí)可行的發(fā)現(xiàn)人才、甄別人才的手段和體系，不可能構(gòu)建起高人才密度的團(tuán)隊，也很難在競爭中獲勝。因此，我對創(chuàng)業(yè)CEO有以下建議：1、多花時間在業(yè)務(wù)上，多跟客戶、合作伙伴交流。2、多花時間在招聘上。作為一個白手起家的創(chuàng)業(yè)者，花一半的時間做業(yè)務(wù)，把其他精力全部用來招人不為過。3、創(chuàng)業(yè)公司對于招聘工作，無論如何重視都是應(yīng)該的。4、薪酬市場第一是對的，但前提是你要有識別“千里馬”的能力。

營銷宣傳要立足于客戶需求和實(shí)際使用場景

無論做to?B，還是to?C，現(xiàn)在的老板普遍都有很強(qiáng)的品牌意識，在品牌宣傳上毫不吝嗇投入，市場預(yù)算少則幾百萬元，多則千萬元，甚至上億元。

我認(rèn)識一個老板，以前對營銷工作不太重視，干了幾年之后，覺得吃了產(chǎn)品沒有品牌的虧，痛下決心重金砸營銷。先是高薪聘請了大公司出來的營銷總監(jiān)，給了總監(jiān)一大筆市場費(fèi)用，這位總監(jiān)開始了他的表演：

官網(wǎng)UI不好看，改版重做;公司名片設(shè)計不好看，改版重做，年輕化、高端化;品牌不響，搞活動，見會就上，見展就參，一個演講七八萬元，一個展會幾十萬元，一年下來，幾百萬元預(yù)算灰飛煙滅。回頭來看營銷效果，知道公司的人是多了不少，但銷售額跟去年差別不大。

這種現(xiàn)象在我周邊不是少數(shù)。老板都知道營銷重要，也愿意花錢，為什么實(shí)際效果不好呢？

什么是營銷？營銷大師們都有自己的一套理論，有沖突論、定位論、超級符號論等。作為一個沒有任何資源的創(chuàng)業(yè)者，我的理解是，營銷就是要讓你的目標(biāo)客戶首先知道你的產(chǎn)品，然后了解你的產(chǎn)品，最后喜歡并消費(fèi)你的產(chǎn)品。所有的營銷動作，都要圍繞這個目標(biāo)來做。

回到這個案例。官網(wǎng)UI不好看，得看是否影響客戶查閱公司的信息，如果沒有明顯影響，只是不符合一部分人的審美，改版就不是很有必要。名片設(shè)計不好看，年輕化、高端化的改版后來受到客戶的質(zhì)疑，因?yàn)榭蛻羰钦块T，審美很保守，改版后的名片有失穩(wěn)重?；顒?、會議、沙龍、展會層出不窮，參加多了之后發(fā)現(xiàn)，很多場合來的人一直是那幾個，演講的嘉賓幾乎換湯不換藥，下面的觀眾幾乎都是友商，有限的幾個客戶早被人架走了。

這些常規(guī)的營銷動作，只能給企業(yè)帶來60分左右的成果，對于一個立志于打造品牌的企業(yè)來說，顯然是不夠的。

我從華為出來前最后一個崗位就是網(wǎng)絡(luò)安全營銷經(jīng)理，在這個崗位上，全面接觸了成熟大公司市場營銷的標(biāo)準(zhǔn)套路式打法，對于從產(chǎn)品管理、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品促銷、渠道管理等環(huán)節(jié)都有所涉獵。

我創(chuàng)業(yè)之后，最初也是沿用這套標(biāo)準(zhǔn)打法，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，線上線下同步營銷，官網(wǎng)、公眾號、微博一個都不能少，軟文、宣傳稿定期推，行業(yè)會議站站不落，幾萬元一次的商業(yè)演講也在所不惜，幾十萬元一次的特裝展每年最少參加三次。時間一長發(fā)現(xiàn)，這個套路的有效性越來越差，投入產(chǎn)出比越來越低。

怎樣才能突破？經(jīng)過分析我發(fā)現(xiàn)，我們是一家技術(shù)型公司，能夠源源不斷產(chǎn)生新內(nèi)容的只有技術(shù)相關(guān)的文章，而其他比如獲獎、參加展會、領(lǐng)導(dǎo)視察、上新聞等，首先都有成本，其次也會耽誤正常的業(yè)務(wù)開展。

所以第二年，我們決定堅持以技術(shù)宣傳為主，發(fā)動公司所有技術(shù)部門主管寫技術(shù)文章，每周2-3篇。持續(xù)做了一兩個月后發(fā)現(xiàn)，只要我們發(fā)質(zhì)量較高的技術(shù)文章，閱讀量和轉(zhuǎn)發(fā)量就比較高，新關(guān)注公眾號的粉絲也會增多。

持續(xù)一個月的高質(zhì)量技術(shù)宣傳，帶來的閱讀量、轉(zhuǎn)發(fā)量和新關(guān)注的粉絲數(shù)量相當(dāng)于我們花50萬元辦一次展會。我們通過將近一年的技術(shù)宣傳，讓技術(shù)圈的人都知道，威努特的公眾號有好文章，而且可以下載直接使用，寫論文和方案也都用得上。

就這樣，我們的公眾號逐漸成為整個行業(yè)技術(shù)人員的聚集地。技術(shù)人員認(rèn)可一個品牌，比銷售人員的推薦更讓人信服。

通過這個方法將公司的品牌在技術(shù)圈樹立起來，同時不斷向非技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)決策層擴(kuò)散，逐漸形成了全行業(yè)的口碑。

作為創(chuàng)業(yè)公司，應(yīng)該從一開始就努力發(fā)掘你的目標(biāo)客戶所在行業(yè)的垂直媒體，跟他們深入合作，讓你的聲音以最快、最完整的方式到達(dá)你的客戶。持續(xù)半年以上，你在這個行業(yè)就會逐漸有知名度，這時同步把銷售力量投放進(jìn)這個行業(yè)，虛實(shí)結(jié)合，開拓行業(yè)就會容易得多。

宣傳要立足于客戶需求，立足于客戶的實(shí)際使用場景，而不能僅僅講我們的產(chǎn)品功能多先進(jìn)，概念多超前。我對于技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司的營銷，有以下幾點(diǎn)建議：

一是堅持技術(shù)宣傳，不要怕技術(shù)公開;如果自己倡導(dǎo)的技術(shù)形成行業(yè)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，那你就是這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

二是多跟垂直行業(yè)媒體合作，追求直達(dá)客戶;隔靴搔癢式的營銷對公司沒有意義。

三是聚焦客戶需求，提供客戶急需的解決方案，以實(shí)際的使用場景推銷你的解決方案，以解決方案自然引出產(chǎn)品。

從第一天離開華為，到現(xiàn)在公司面臨D輪融資，我依然是一名不折不扣的創(chuàng)業(yè)者，從來不敢松懈。既然是創(chuàng)業(yè)公司，在有限資源和人力的情況下必須聚焦。我們會繼續(xù)聚焦在“工控網(wǎng)絡(luò)安全”領(lǐng)域，保持賽道領(lǐng)先者的角色。往“小”里講，這是能完成個人人生價值的事業(yè);往“大”里談，做好工控安全產(chǎn)品，就是為中國40年積累的工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，架起一道堅實(shí)的“安全可控”的城墻。