肖星

2012年，李寧以67.4億元營收敗給安踏76.2億元營收，從此，國內(nèi)體育品牌老大的位子易主。李寧做錯了什么才讓安踏有可乘之機(jī)超越曾經(jīng)的老大哥？

同樣是2012年，歷經(jīng)輝煌的羽絨服霸主波司登，在達(dá)到盈利頂峰后開始陷入低迷，業(yè)績連年下滑，大批門店關(guān)閉……是什么樣的戰(zhàn)略決策失誤，才會讓波司登一度遭此不堪？

什么樣的企業(yè)更具“賺錢力”

企業(yè)的“賺錢力”是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，也是每個企業(yè)最終追求的目標(biāo)?！百嶅X力”跟盈利能力有關(guān)。如何衡量一個企業(yè)的盈利能力呢？來看一個公式。

首先來看凈利潤率。凈利潤率等于凈利潤除以收入，但只憑凈利潤率還是很難判斷一個公司的盈利狀況，在凈利潤率同為10%的情況下，收入水平為1萬元的公司與收入水平為1億元的公司，毫無可比性。因此，在判斷公司的盈利狀況時，凈利潤率固然重要，收入水平同樣不可忽視。

收入水平不是一成不變的，只要公司有更多的資源可用于擴(kuò)大生產(chǎn)、拓寬銷售渠道，收入規(guī)模是可以增加的，它取決于公司投入的資源。我用“總資產(chǎn)”這個概念來表示企業(yè)投入的資源總量。

收入除以總資產(chǎn)就是該公式中的第二個指標(biāo)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。用企業(yè)一年內(nèi)獲得的收入總額除以參與到企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)中的資產(chǎn)，便是資產(chǎn)在一年內(nèi)所循環(huán)的次數(shù)，我們稱其為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，說明資金周轉(zhuǎn)的速度越快。因此，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一個關(guān)于效率的概念，而凈利潤率則是一個關(guān)于效益的概念。

最后，我們將“效益”和“效率”這兩個指標(biāo)相乘，約去“收入”這一項后，便可以得到一個新的指標(biāo)——凈利潤除以總資產(chǎn)，我們稱其為總資產(chǎn)報酬率。

總資產(chǎn)報酬率是企業(yè)整體的投資回報。一旦企業(yè)的投資回報高于其投資資本成本，我們便認(rèn)為該企業(yè)創(chuàng)造了價值。二者的差越大，投入公司的每一塊錢創(chuàng)造出的價值就越大，這就是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。我給這種創(chuàng)造價值的能力起一個新名字，叫作“賺錢力”。

什么樣的企業(yè)更具“賺錢力”？企業(yè)的“賺錢力”取決于企業(yè)投資回報高于資本成本的程度。資本成本是投資人要求的回報，實際上是一個平均回報，所以，企業(yè)只有比平均水平做得好才會創(chuàng)造價值。換句話說，“賺錢力”來自企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

投資回報取決于效益與效率兩方面，而企業(yè)是選擇更高的效益還是更高的效率，則是戰(zhàn)略方向的選擇。所以，企業(yè)提升“賺錢力”，就是要在效益和效率之間選擇一個方向，在這個方向上獲取競爭優(yōu)勢。

我將根據(jù)以上分析框架，具體剖析李寧和波司登這兩家公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程，進(jìn)而反思一個問題：如果一家企業(yè)的最終目標(biāo)是通過某種戰(zhàn)略選擇來提升其“賺錢力”，那么究竟什么樣的戰(zhàn)略才是“好”的戰(zhàn)略？

李寧的營收為何一度跌入低谷

李寧作為知名國產(chǎn)品牌，在很長一段時間里幾乎淡出了人們的視野，隨著近兩年國貨潮牌的興起，它又迎來了新一輪的高速增長。

總體來看，過去20年李寧的營業(yè)收入取得了跨越式增長。但我們也可以很明顯地看到，2010—2015年這段時間里，李寧處于相對低迷的狀態(tài);直到2016年，李寧的營業(yè)收入才恢復(fù)高速增長。

通過觀察李寧的毛利潤和凈利潤情況不難發(fā)現(xiàn)，李寧的毛利潤水平與其營業(yè)收入水平的起伏變化高度一致，而其凈利潤水平則在2013—2015年間出現(xiàn)了連續(xù)3年虧損。

李寧收入增長率最高的年份在2008年，此后便經(jīng)歷了收入增長率連續(xù)3年下降，2011年甚至開始了收入的負(fù)增長。

為什么會出現(xiàn)這種情況？在李寧成立最初的十幾年時間里，主打體育營銷的策略，通過簽約運動員做代言、贊助奧運會等方式進(jìn)行營銷，以突出其運動屬性。其產(chǎn)品定位是功能性產(chǎn)品，主要滿足人們在運動過程中產(chǎn)生的著裝需要。

2004—2010年這一階段，李寧開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，多品牌發(fā)展、渠道擴(kuò)張，直營店與特許經(jīng)營店的數(shù)量都在快速增長。這一階段的李寧保持了收入的高速增長，毛利潤率很高，但凈利潤率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其他品牌。

我們可以通過其費用支出情況及其構(gòu)成情況輔以分析。2004-2011年這段時間里，李寧的行政支出增長非常迅速，特別是在2012年，其行政開支的比例達(dá)到了峰值，側(cè)面反映了李寧在管理效率方面存在問題。

與此同時，李寧的銷售支出占比也非常高，維持在40%的水平。我們將銷售支出拆解為廣告、研發(fā)和租金三部分，廣告支出在銷售支出中占比最多，研發(fā)支出占比最少，租金支出居中。

值得注意的是，2016年李寧租金支出的占比一度非常接近廣告支出，將近10%。正是由于其直營店和特許經(jīng)營店的快速擴(kuò)張，才導(dǎo)致了李寧租金水平的迅速攀升。一方面經(jīng)營更多品牌，另一方面在渠道上迅猛擴(kuò)張，其結(jié)果便是在收入增加的同時，凈利潤卻在下降。

觀察李寧應(yīng)收賬款和存貨的占比情況可以發(fā)現(xiàn)，2008年以后存貨便出現(xiàn)了明顯的上升，這就意味著存貨的積壓。此外，在2004年之后，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)也有了明顯的上升，這也是其規(guī)模迅速擴(kuò)張帶來的后果。尤其是在2011年以后，其應(yīng)收款項和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)最高達(dá)到150天，也就是說，從投入原材料到把錢收回來這一過程需要半年的時間。對于服裝品牌而言，存貨具有非常強的過季問題，一旦過季，存貨的價值便會大打折扣。

因此，在2004—2010年這一階段，李寧的多品牌加渠道擴(kuò)張策略確實促進(jìn)了銷售額的大幅增長，但并沒有因此帶動效益水平的提升，反而造成了應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)延長的隱患。

2011年，李寧開始出現(xiàn)明顯的業(yè)績下滑趨勢。當(dāng)然，這與外部大環(huán)境的變化不無關(guān)系，但主要原因在于之前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

其實，從2010年開始李寧便出現(xiàn)了業(yè)績下滑的情況。因此，在2011—2014年這一階段，李寧做了進(jìn)一步的調(diào)整。但這并不是戰(zhàn)略大方向上的調(diào)整，而是通過更新其logo、增加娛樂營銷等方式進(jìn)行“微調(diào)”。

這些舉措并沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的效果，不僅如此，從經(jīng)營結(jié)果來看，2011—2014年期間是李寧業(yè)績下滑最為嚴(yán)重的一個階段，甚至于出現(xiàn)了連續(xù)3年虧損的情況。

事實上，這一階段的調(diào)整策略，不僅沒有消除隱患，反而讓隱患更充分地暴露了出來。在這一階段，李寧被安踏反超。無論是從收入，還是從門店數(shù)量來看，李寧和安踏之間的差距都越來越大。直到今天，安踏仍然是中國規(guī)模最大的體育用品品牌。

波司登為何一度業(yè)績下滑

波司登的遭遇和李寧有一定的相似之處。

由于波司登上市相對較晚，我們只能找到2005年之后的數(shù)據(jù)。2005—2012年，波司登的收入水平總體處于穩(wěn)步上升的態(tài)勢，但在2012—2015年，其收入水平卻出現(xiàn)了較為明顯的持續(xù)性下滑。

與此同時，波司登的毛利潤和凈利潤在2012—2015年出現(xiàn)了同步下滑，尤其是2014年，其凈利潤已經(jīng)達(dá)到了非常微利的狀態(tài)。從收入增長率的角度來看，這一階段甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。

從波司登的發(fā)展歷程可以看到，其業(yè)績下滑主要出現(xiàn)在2008—2016年間這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。為什么會這樣？

觀察波司登的銷售與行政成本不難發(fā)現(xiàn)，2008年以后，波司登的銷售費用持續(xù)上升，也就是說，銷售對于收入的拉動效應(yīng)不斷下降，效率變得越來越低。此外，2008年后，波司登的行政開支也呈攀升態(tài)勢。

另一方面，波司登應(yīng)收款項和存貨占比上升的態(tài)勢主要出現(xiàn)在2013年之前，而這二者的周轉(zhuǎn)天數(shù)在2012年后出現(xiàn)了較為明顯的攀升，最高時甚至超過了200天。

2008—2016年期間，波司登采取了四季化和多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，其初衷是為了彌補夏季服裝銷量的匱乏，以增加收入規(guī)模。改革之初，這一舉措的確帶來了收入規(guī)模的上升，但在2012年之后，其收入規(guī)模卻開始下降，利潤大幅下滑。不僅如此，波司登的應(yīng)收款項和存貨狀況也同步出現(xiàn)了惡化。背后的根本原因是什么呢？

早期，波司登雖然已經(jīng)開始做自主研發(fā)，并確立了營銷和研發(fā)兩手抓的策略，但其產(chǎn)品定位主要還是功能性產(chǎn)品，缺乏時尚感。換句話說，波司登沒有真正提升其產(chǎn)品設(shè)計能力。

這樣一來，波司登進(jìn)行產(chǎn)品品類的拓展，反而更容易凸顯這一缺陷。因為對于羽絨服而言，消費者可以在某種程度上容忍它的設(shè)計缺陷，但人們對于普通服裝的設(shè)計缺陷容忍度是很低的。因此，波司登的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不但沒有幫助提升其收入規(guī)模，反而放大了劣勢，導(dǎo)致業(yè)績明顯下滑。

什么樣的戰(zhàn)略才是好戰(zhàn)略

李寧和波司登經(jīng)歷的起伏跌宕給我們帶來怎樣的啟示呢？

事實上，李寧和波司登這兩家公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都存在一個共同的問題：在沒有建立起足夠競爭優(yōu)勢的情況下急于進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，結(jié)果是規(guī)模雖然擴(kuò)大了，卻不能創(chuàng)造價值，“賺錢力”反而下降。

如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不以提升核心能力為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型就既不能“揚長”，也不能“補短”。

如果某一公司想要發(fā)揮渠道優(yōu)勢，那么它轉(zhuǎn)型的重點就應(yīng)該在于提升渠道效率，而不是一味地增加門店數(shù)量或是進(jìn)行廣告投放。因為這些舉措很容易被他人模仿，不具備真正的競爭優(yōu)勢，這樣的護(hù)城河也很難持續(xù)存在。李寧和波司登在沒有建立起產(chǎn)品設(shè)計能力、供應(yīng)鏈管理能力和渠道效率方面競爭優(yōu)勢的情況下急于擴(kuò)張規(guī)模，是它們曾經(jīng)遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的主要原因。

戰(zhàn)略只是手段，企業(yè)通過“戰(zhàn)略”手段去獲得競爭優(yōu)勢。究竟什么才是“好”的戰(zhàn)略呢？

所謂戰(zhàn)略的好壞并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。經(jīng)營企業(yè)就像是踏入一片未知的叢林，穿越叢林、抵達(dá)終點的路肯定不止一條，這些路本身并沒有好壞之分，只不過它們可能適合不同的人去走。同樣，好的戰(zhàn)略一定是因人而異的，適合的就是好戰(zhàn)略。

“適合”在于企業(yè)的戰(zhàn)略必須與其競爭優(yōu)勢相匹配，它可以是發(fā)揮現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，也可以是彌補企業(yè)原有的競爭劣勢。