程浩

中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為什么以模式創(chuàng)新為主？我認(rèn)為核心原因有兩點：第一是流量紅利;第二是資本紅利。

這20年，中國互聯(lián)網(wǎng)人口從零開始激增到近8億人，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，大幅降低使用門檻，除了抱在懷里的小孩和遲暮的老人，大部分國人都互聯(lián)網(wǎng)化了。

面對互聯(lián)網(wǎng)人口激增帶來的巨大流量紅利，企業(yè)最核心的競爭力是如何收割流量、如何變現(xiàn)流量，技術(shù)發(fā)揮的作用并沒有那么關(guān)鍵。巨大的流量紅利，利好追逐規(guī)模效應(yīng)的模式創(chuàng)新，這一時期是“一快遮百丑”。

其次是資本紅利。我?guī)缀鯖]聽說過一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，從來沒有做過融資。為什么資本偏愛這些模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司？原因很簡單：

第一，容易看懂，很多公司在美國都有對標(biāo)的公司。第二，資本回報率高、回報周期短。滴滴出行僅用3年就做到了100多億美元估值，這種依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺效應(yīng)實現(xiàn)指數(shù)級增長，在技術(shù)創(chuàng)新項目上是不可能實現(xiàn)的，只有模式創(chuàng)新才能辦到。

相對來講，技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)周期長、投入大，特別是芯片這樣的業(yè)務(wù)還要面臨全球競爭。經(jīng)常有人問我：為什么VC很少投芯片？一是看不懂，二是資金需求量大，三是回報周期很長。對大多市場化的資本來說，門檻過高。

其實不少VC過去都投過芯片，但都沒賺到大錢，大家自然更愿意投資互聯(lián)網(wǎng)。從世界范圍看也一樣。全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是互聯(lián)網(wǎng)公司，市值都超過了4000億美元。

而全球第一大手機(jī)芯片供應(yīng)商高通，目前的市值只有不足900億美元。NVIDIA是因為押中了人工智能這波浪潮，股價兩年翻了8倍，才有了1500多億美元的市值，但比起互聯(lián)網(wǎng)公司來說仍然是小巫見大巫。從美國資本市場來看，投入到芯片的基金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于投入到互聯(lián)網(wǎng)或者模式創(chuàng)新公司的基金，這是由市場規(guī)律決定的。

為什么我們遠(yuǎn)望資本仍堅信下一個10年，中國技術(shù)創(chuàng)新的時代已經(jīng)到來？核心也是兩點原因：

第一，隨著人口和流量紅利消失，模式創(chuàng)新的一個重要前提被削弱了。

第二，我們必須思考，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)最大的價值是什么？互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是解決信息不對稱，并提供連接。但國內(nèi)很多行業(yè)，信息不對稱和連接并不是痛點。例如醫(yī)療，把全中國的老百姓和三甲醫(yī)院的大夫都連接了也沒什么用，因為一個大夫一天還是只能看這么多病人。出行也是?；ヂ?lián)網(wǎng)解決了打車難的問題，但沒解決打車價格的問題，因為還是得由一個司機(jī)提供服務(wù)。

在這些領(lǐng)域，核心問題是生產(chǎn)效率。如何提高生產(chǎn)效率？只有靠技術(shù)創(chuàng)新。

對于技術(shù)從業(yè)者，如何把握未來中國技術(shù)創(chuàng)新這波大潮，我認(rèn)為必須克服一些技術(shù)人慣有的思維誤區(qū)。

創(chuàng)業(yè)的賽道要建立在大勢和紅利之上

要創(chuàng)業(yè)，不管誰選賽道，首先都要建立在一波大勢和紅利之上。過去的經(jīng)歷告訴我，這樣做絕對事半功倍，否則只會事倍功半。舉個例子，早期在開放平臺上發(fā)展起來的公眾號、微博大V等，都是借助了平臺早期紅利，現(xiàn)在再做微信公眾號，漲粉非常困難，因為紅利已經(jīng)過去。

BAT為什么能成功？中國互聯(lián)網(wǎng)人口爆發(fā)的流量紅利。迅雷為什么能發(fā)展起來？寬帶迅速普及帶來的紅利。TMD（今日頭條、美團(tuán)、滴滴）則是得益于移動流量爆發(fā)的紅利。

一個很明顯的規(guī)律是，特別厲害的公司成立的時間都比較接近，像一波波浪潮的感覺。BAT全是在1998-2000年創(chuàng)立，TMD大概是在2010-2012年創(chuàng)立。這些公司成立的時間，正是流量紅利剛剛開始的時候，這是一個挺有意思的現(xiàn)象。

簡言之，不管技術(shù)創(chuàng)業(yè)，還是模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，最重要的是找到一波大勢和紅利。這不是機(jī)會主義，而是歷史經(jīng)驗的總結(jié)，這才是性價比最高的創(chuàng)業(yè)。

不糾結(jié)技術(shù)主導(dǎo)，也不要有必須當(dāng)老大的心態(tài)

技術(shù)人創(chuàng)業(yè)一定不要執(zhí)著于技術(shù)主導(dǎo)，否則可能會選中一些發(fā)展很慢、很不性感的行業(yè)。首先選擇高速發(fā)展的行業(yè)，然后再看這件事到底是不是技術(shù)主導(dǎo)。如果是技術(shù)主導(dǎo)，完美;如果不是技術(shù)主導(dǎo)，也不要緊，你可以找合伙人，甚至可以找CEO，但順序一定不能亂。

為什么要找合伙人？因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因。

如果這個行業(yè)是運營驅(qū)動的，CEO必須擅長運營。所有內(nèi)容型的項目幾乎都是運營驅(qū)動的，例如電商、社區(qū)、門戶（視頻、新聞、頭條），O2O也基本是運營驅(qū)動。這就是為什么O2O一來，阿里的人創(chuàng)業(yè)的比較多，因為基因比較接近。

運營驅(qū)動的項目，特點是產(chǎn)品變化頻度沒那么高，但非常注重數(shù)據(jù)導(dǎo)向。我作為投資人，遇到運營驅(qū)動的項目，會問很多細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如哪些是最重要的，哪些指標(biāo)是正相關(guān)，哪些是負(fù)相關(guān)，大的業(yè)務(wù)指標(biāo)如何分解，等等。一個最簡單的方法就是直接看數(shù)據(jù)后臺。

如果這個行業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)的，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是CEO。幾乎所有的工具型產(chǎn)品都是產(chǎn)品主導(dǎo)，例如微信、360、獵豹、迅雷等。這類項目的特點是需要不斷迭代版本，不斷研發(fā)增加新的功能來滿足用戶需求。我作為投資人，看產(chǎn)品驅(qū)動的項目，首先會把產(chǎn)品仔細(xì)用一遍，然后和CEO討論各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)，了解他對用戶需求的敏銳度，以及對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的把控。

如果這個事是技術(shù)驅(qū)動，懂技術(shù)者做CEO最合適。例如深科技的項目，CEO必須有過硬的技術(shù)背景。我們雖然是技術(shù)背景，但也不可能對每個技術(shù)領(lǐng)域都了解得那么深入，有時候也會請教一些外腦和專家。

當(dāng)然，一個項目的基因有時候也不是那么絕對。摩拜運營做得好，首先得產(chǎn)品過關(guān)，沒產(chǎn)品就談不上運營;游戲需要的也是產(chǎn)品和運營基因;而迅雷需要的是產(chǎn)品和技術(shù)基因。總之，一件事能做多大，取決于最短的那塊板，即“木桶原理”。

總體而言，我們認(rèn)為CEO的基因必須和賽道的基因一致。換句話說，如果是純技術(shù)背景的人想做外賣，你會發(fā)現(xiàn)技術(shù)再厲害，用在做外賣上也使不出多少勁兒。怎么辦？找個強(qiáng)運營背景的人做CEO。

技術(shù)人創(chuàng)業(yè)不能舍本逐末，不要為了追求技術(shù)主導(dǎo)或者一定要當(dāng)老大而選擇一個很不性感，或者天花板很低的賽道，如此這件事就沒價值了。正確的姿勢是，首先選一個高速發(fā)展的行業(yè)，缺什么補什么樣的合伙人。如果這個行業(yè)的基因和你個人的不相符，就找一個CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術(shù)驅(qū)動的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個最正確的決定。

說起來容易，做到很難。首先要求對自己有明確的認(rèn)知，知道自己擅長什么，不擅長什么;其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。

To?C的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理，To?B的CEO是首席銷售

To?C創(chuàng)業(yè)公司的CEO通常都是首席產(chǎn)品經(jīng)理。中國互聯(lián)網(wǎng)20年發(fā)展過程中，以模式創(chuàng)新為主導(dǎo)，即使是運營驅(qū)動的項目也得先有產(chǎn)品，才有運營，所以CEO必須有很好的產(chǎn)品思維。

當(dāng)然，這不代表我是一個技術(shù)創(chuàng)業(yè)者、一個碼農(nóng)就不能成為首席產(chǎn)品經(jīng)理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是，馬化騰是技術(shù)出身，但他絕對是騰訊的首席產(chǎn)品經(jīng)理。

我聽說馬化騰使用過騰訊所有產(chǎn)品。如果說創(chuàng)業(yè)公司的CEO是首席產(chǎn)品經(jīng)理，相對容易做到，但騰訊至少有上千種產(chǎn)品，這么大的公司有各種管理、各種人事，CEO還能如此聚焦在產(chǎn)品上，相當(dāng)難得。受此影響，整個騰訊都攜帶了馬化騰的產(chǎn)品基因。

CEO的基因就是公司的基因。馬化騰是產(chǎn)品基因，騰訊就是產(chǎn)品基因;李彥宏是技術(shù)基因，百度就是技術(shù)基因。我非常相信“基因決定論”，一個公司能做什么，不是由他的主觀意愿而是由他的基因決定。所以BAT中每一個都把其他兩家的事做了一遍——騰訊做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和來往，但沒有一個成功。

To?B業(yè)務(wù)的CEO通常都是首席銷售。因為公司很小的時候，第一單肯定是老板自己賣出去的，特別是一些大單，必須老板出馬，如果只派銷售總監(jiān)，客戶會覺得你不重視我。所以投資To?B企業(yè)我們要求CEO具有銷售基因。

萬一沒有怎么辦？必須有一個強(qiáng)銷售的合伙人，有股份的那種，而不是隨便找個人來負(fù)責(zé)銷售。

不以用戶需求為導(dǎo)向的KPI一定是錯誤的

技術(shù)創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)要記住：技術(shù)是手段，不是目的。目的是滿足用戶/客戶的需求。所以在技術(shù)團(tuán)隊的考核上，如果是To?C就必須是用戶導(dǎo)向，如果是To?B就必須是客戶導(dǎo)向，永遠(yuǎn)都不能純技術(shù)導(dǎo)向。

做迅雷看看的時候，我們就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的流媒體業(yè)務(wù)，對標(biāo)優(yōu)酷和愛奇藝。迅雷是個非常技術(shù)型的公司，我們當(dāng)時定的KPI完全是技術(shù)導(dǎo)向的，也就是看傳輸?shù)目倲?shù)據(jù)量上P2P所占的比例。放到今天，大家都會覺得這個KPI定得很荒謬，但當(dāng)時一點都沒覺得有問題，因為P2P是迅雷最擅長的。

如果我們以用戶體驗為導(dǎo)向，應(yīng)該要求緩沖時長要盡可能短，中斷率要盡可能少。盡管P2P的比例越高，帶寬占用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶想要的。用戶不關(guān)心你的成本，不在乎流媒體的傳輸是來自P2P還是服務(wù)器，他們只關(guān)心看視頻流不流暢。

反觀我們的競爭對手，他們非常簡單粗暴——直接用服務(wù)器抗，雖然成本很高，但是比我們流暢。當(dāng)時為了追求P2P的比例，我們強(qiáng)制要求用戶必須裝插件，這簡直就是把用戶活生生地推向?qū)κ帧?/p>

不以用戶需求為導(dǎo)向的KPI一定是錯誤的。后面我們把KPI調(diào)成了兩點：一個是首緩沖時長，即點視頻播放按鈕到視頻開始播放花多長時間，要盡量短;一個是每百小時播放過程的中斷次數(shù)，要盡量少。這兩個KPI才是保障用戶流暢體驗所需要的。

一定要記住，技術(shù)很重要，但最終的目的是服務(wù)用戶，不要為了秀技術(shù)而使用技術(shù)，而是要讓你的技術(shù)為商業(yè)服務(wù)。

技術(shù)領(lǐng)先不等于商業(yè)成功

一味追求技術(shù)領(lǐng)先，可能會給你帶來很多其他問題，例如成本過高，或者可靠性不夠，或者產(chǎn)品只能停留在實驗室，無法大規(guī)模商業(yè)化等。

我做VC經(jīng)常遇到這樣的問題。技術(shù)方面非常炫酷，一談到成本，說賣給客戶三年回不了本，這就屬于典型的超前。除非能明顯看到未來有顯著的降價空間，否則說明這件事情你做得太早，很容易成為前浪被拍死在沙灘上。

事實上，很多技術(shù)領(lǐng)先的東西最后都死了。例如協(xié)和式飛機(jī)，比現(xiàn)在的波音客機(jī)速度快兩倍多，就是因為成本高導(dǎo)致價格昂貴（經(jīng)濟(jì)艙的票價和波音商務(wù)艙差不多），同時可靠性不夠，發(fā)生了一次空難以后，就沒有航空公司再下訂單，最終破產(chǎn)。

再比如，20世紀(jì)80年代末，摩托羅拉耗資34億美元打造的銥星計劃。這些星群的信號可以覆蓋地球任意一個角落，無論你在哪里，都可以通過星群向世界各地傳遞信息。問題是太貴，一分鐘十幾美元，最終也失敗了。

這些都是很典型的例子，說明技術(shù)領(lǐng)先不一定代表商業(yè)成功。

技術(shù)創(chuàng)業(yè)要做“全?！保荒苤蛔觥凹夹g(shù)提供商”

技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司如果不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，則非常容易被上下游碾壓，因為客戶是別人的，你只是整體方案的一部分。如果你的技術(shù)壁壘不夠高，上游很可能直接替代你，這樣的例子比比皆是。

即使技術(shù)門檻很高的行業(yè)，技術(shù)提供商的日子也不好過。高通和MTK就是例子，因為蘋果、華為、三星、小米有了規(guī)模效益且都在做自己的芯片。技術(shù)提供商最怕上游太集中，一旦上游有了規(guī)模效益一定會自己做。

如果一個產(chǎn)業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié)，在某一個環(huán)節(jié)有一個壟斷者，那么這個壟斷者就有向上下游延展的機(jī)會和動力，即使不延展也會把整個產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤吃掉。例如PC產(chǎn)業(yè)鏈，做整機(jī)、做顯示器、做硬盤的不賺錢，賺錢的只有微軟和Intel。

正確的姿勢是，不能單純停留在技術(shù)服務(wù)商層面，要把你的技術(shù)產(chǎn)品化實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，然后獲得更多的數(shù)據(jù)，這樣才能再夯實你的技術(shù)，即要做技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和數(shù)據(jù)的“全?！?，形成閉環(huán)。

“關(guān)鍵性應(yīng)用”領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)要耐住寂寞

關(guān)鍵性應(yīng)用創(chuàng)新有一個普遍特點——研發(fā)投入巨大，周期極長，而且離錢遠(yuǎn)。

以色列有一家公司Mobileye，堅持了8年時間才等到產(chǎn)品正式商用;谷歌無人車從2009年開始研發(fā)，到現(xiàn)在一直沒有商業(yè)化;達(dá)·芬奇手術(shù)機(jī)器人從啟動研發(fā)到2000年拿到美國食品藥品管理局（FDA）的認(rèn)證，花了10年時間。

這些現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域簡直不可想象。所以在“關(guān)鍵性應(yīng)用”領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)，首先必須是“高富帥”，因為只有“高富帥”才能持續(xù)融資。

更重要的是必須有韜光養(yǎng)晦的心態(tài)，千萬別幻想一家公司做三年就去納斯達(dá)克敲鐘。如果你選擇了關(guān)鍵性應(yīng)用作為你的賽道，記住，前三年你可能一分錢收入都沒有，必須得做好八年“抗戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。