新東方教育集團(tuán)創(chuàng)始人

伴隨著20世紀(jì)90年代的出國(guó)熱，新東方從一個(gè)辦學(xué)面積不足10平方米的小教室一路走來，如今創(chuàng)業(yè)公司遇到的大大小小的坑，新東方都曾經(jīng)或多或少經(jīng)歷過。對(duì)于這些年來的風(fēng)雨成敗，俞敏洪做了全面深刻的復(fù)盤和極其坦誠(chéng)的反思。關(guān)于創(chuàng)業(yè)路上必經(jīng)的關(guān)鍵問題，他也給創(chuàng)業(yè)者提供了8條避坑指南。

掌握核心業(yè)務(wù)

創(chuàng)業(yè)公司倒閉，常常是由于創(chuàng)始人不懂核心業(yè)務(wù)導(dǎo)致的。

我們?？吹揭蝗喝艘黄饎?chuàng)業(yè)，開始有一個(gè)人是核心，另外幾個(gè)人負(fù)責(zé)技術(shù)。技術(shù)發(fā)展到一定程度后，如果核心創(chuàng)始人不愿意給更多的股權(quán)激勵(lì)，這些人可能會(huì)有不滿情緒。最后的結(jié)果是，他們可能會(huì)另立門戶，自己再開一家公司。而原來的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)被抽空甚至倒閉，這種事情經(jīng)常發(fā)生。

類似的情況在新東方也發(fā)生過。剛開始做培訓(xùn)的時(shí)候，新東方只有一個(gè)GRE數(shù)學(xué)邏輯老師，這一門是我不會(huì)教的。結(jié)果這個(gè)老師“造反”了，提出了很多要求，甚至最后出現(xiàn)了老師罷課的情況，新東方不得不把學(xué)費(fèi)退還給學(xué)生。后來，我給每門功課都配備了多位老師。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)有一件事情你不能做的時(shí)候，一定要找?guī)讉€(gè)人同時(shí)幫你做，讓他們之間互相制衡，并且要讓大家共同獲利。

這也是我創(chuàng)業(yè)初期最深刻的感悟。當(dāng)一個(gè)人向你提出過分要求時(shí)你怎么處理，在某種意義上代表了你的能力和智慧。

做好利益分配

利益分配的方式至關(guān)重要，它決定了一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能否把公司做好、做興旺。許多創(chuàng)業(yè)公司到最后之所以散架或者倒閉，往往是因?yàn)槔娣峙洳还交虿坏轿?。而企業(yè)在不同發(fā)展階段的利益分配也是最難的，應(yīng)該在不同時(shí)期采取不同的分配體系。

新東方就是這么過來的。起初，給老師遠(yuǎn)高于同行的工資加獎(jiǎng)金;徐小平、王強(qiáng)加入以后，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藱C(jī)制;2000年以后，新東方有了更多長(zhǎng)久的合作伙伴，就采取了股份制;到如今采取的是上市公司的分配方法。

其實(shí)不管是國(guó)家、組織，還是家庭，只要有人的地方，就有利益問題。而從本質(zhì)上來說，只有把利益的問題擺正了，人與人之間的關(guān)系才能長(zhǎng)久。

“三臺(tái)”留住人才

創(chuàng)業(yè)公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配機(jī)制外，還要給新人提供“三個(gè)臺(tái)”：工作的舞臺(tái)、發(fā)展的平臺(tái)和可靠的后臺(tái)。舞臺(tái)是能夠給員工一片發(fā)揮自己才華的天地;平臺(tái)則是舞臺(tái)的疊加，在平臺(tái)上，你可以從老師變成管理者，再從管理者變成股東;同時(shí)這些人才的發(fā)展也需要公司作為后臺(tái)予以支持。

關(guān)于用人，我認(rèn)為還有一個(gè)原則，那就是隊(duì)伍的年輕化永遠(yuǎn)是正確的選擇。雖然年輕人有時(shí)做事情還不成熟，甚至不靠譜，但是只要給他們足夠的時(shí)間和鍛煉，他們的成長(zhǎng)速度是中年人的好幾倍。

核心產(chǎn)品等于一切

任何商業(yè)模式都是一個(gè)道理，要搞清楚最核心的到底是什么。把最核心的東西想清楚后，再把它做到極致，需要這種核心服務(wù)的用戶自然就會(huì)被吸引過來。

關(guān)于這一點(diǎn)我深刻意識(shí)到，在教育培訓(xùn)行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。我通過提高薪資和親自培養(yǎng)老師的方式，把優(yōu)秀人才留在新東方，也讓所有老師都學(xué)會(huì)了輕松幽默、勵(lì)志的授課方法，所以才有了比較一致的教學(xué)風(fēng)格和穩(wěn)定的新東方文化，也有了學(xué)生們喜歡的老師隊(duì)伍。

然而有時(shí)核心的東西并不那么容易守住，尤其是面對(duì)市場(chǎng)和資本青睞的時(shí)候。因?yàn)橘Y本本身就是逐利的，這也就決定了大部分資本一定會(huì)“短視”，一旦開始盲目擴(kuò)張，無法安心做好核心產(chǎn)品，企業(yè)往往走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

和朋友創(chuàng)業(yè)很難就事論事

很多創(chuàng)業(yè)者在選擇事業(yè)伙伴的時(shí)候，往往會(huì)考慮自己的同學(xué)朋友。和朋友一起創(chuàng)業(yè)，互相之間知根知底，對(duì)對(duì)方的人品、道德和能力都有比較準(zhǔn)確的判斷，彼此也更為信任，有話可以直說，對(duì)事情的討論也更充分，大大節(jié)約了溝通成本。

與此同時(shí)也存在很多問題，比如到底要聽誰的話。朋友之間不太容易建立明確的上下級(jí)關(guān)系，這也導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的效率低下，彼此間還容易陷入感情的旋渦，很難就事論事。

這種利弊在新東方合伙人身上體現(xiàn)得淋漓盡致。電影《中國(guó)合伙人》里同學(xué)間的激情創(chuàng)業(yè)、并肩作戰(zhàn)，到后來的糾葛爭(zhēng)吵，甚至號(hào)啕大哭，在現(xiàn)實(shí)中的新東方也確實(shí)發(fā)生過。

所以，和朋友一起創(chuàng)業(yè)我有幾點(diǎn)建議：第一，利益結(jié)構(gòu)一定要清晰分明，明確每個(gè)人到底占多少股份;第二，利益分配結(jié)構(gòu)一定要是動(dòng)態(tài)的;第三，要有清晰的上下級(jí)結(jié)構(gòu)。解決好這幾個(gè)問題，才會(huì)產(chǎn)生比較好的結(jié)果。

和政府打交道要有原則

一家公司在創(chuàng)立發(fā)展過程中必然免不了和政府官員打交道，這也是創(chuàng)業(yè)者的一門必修課。

其中的核心原則是什么呢？我把它叫作友情相交。也就是說，你可以跟政府官員建立很好的個(gè)人感情，比如在一起吃飯聊天，讓他對(duì)你的人品人格予以認(rèn)可，最后對(duì)方把你視為朋友。但這絕對(duì)不是利益相交。比如說遇到事情就拎一大捆錢往政府官員家里跑，即使對(duì)方幫你解決了，這種事情最后也會(huì)帶來比較大的后遺癥。

想要沒有后遺癥，就要做合理合法的、清白的事情。萬一遇到明目張膽要錢、要東西的情況，企業(yè)寧可放棄利益，或者事情不做了，也不要走歪路。一定要把握好原則。

合理的考核機(jī)制

對(duì)于企業(yè)來說，考核指標(biāo)相當(dāng)于整個(gè)公司的行動(dòng)指南?？己四姆矫?，員工就會(huì)往哪個(gè)方向用力氣。每一個(gè)考核指標(biāo)都決定了下面人的動(dòng)作，因此考核指標(biāo)要滿足兩個(gè)條件：第一，考核指標(biāo)必須跟企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和未來緊密結(jié)合;第二，所有的考核指標(biāo)從上到下必須保持一致。

關(guān)于考核，新東方也走過一個(gè)不斷調(diào)整的過程。比如在只考核收入和利潤(rùn)的粗獷期，很多分校為了完成指標(biāo)，動(dòng)作不斷變形，過度營(yíng)銷、盲目開校區(qū)，在老師沒有經(jīng)過培訓(xùn)的情況下開課，還推出了很多高價(jià)產(chǎn)品等。

這樣的考核指標(biāo)，盡管在一段時(shí)間內(nèi)能給企業(yè)帶來收入的暴漲，實(shí)際上更多損害了企業(yè)的品牌和文化。因?yàn)槔习傩諘?huì)看穿你，他們最終還是會(huì)選擇用腳投票。

有句話說：與其向1萬個(gè)客戶提供產(chǎn)品，不如向100個(gè)真正忠誠(chéng)于你的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而這100個(gè)客戶自然會(huì)幫你帶來1萬個(gè)客戶。這也是新東方上市以后跟資本較量的過程中得到的最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

制定好科學(xué)合理的考核機(jī)制，認(rèn)真打磨好核心產(chǎn)品，讓資本為產(chǎn)品助力而非淪為資本的奴隸，這樣的創(chuàng)業(yè)公司才可能有良性健康的發(fā)展。

從危機(jī)中尋找機(jī)會(huì)

所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。一家公司在成長(zhǎng)過程中難免會(huì)遇到挫折甚至危機(jī)，因此化解危機(jī)，從危機(jī)中尋找機(jī)會(huì)，也是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具備的能力。

在新東方發(fā)展史上，渾水公司的攻擊可以說是最著名的危機(jī)事件。在受到攻擊后，新東方的股市大跌，市值減少了60%。在這種危急關(guān)頭，越需要企業(yè)管理者有冷靜清晰的應(yīng)對(duì)策略。

我通過求助企業(yè)家朋友，使得新東方的股價(jià)得以扭轉(zhuǎn)逆境;后又借助此次危機(jī)，給新東方骨干發(fā)放三年期權(quán)，在為公司節(jié)約成本的同時(shí)又將核心骨干留了下來。

所以，困難當(dāng)頭不亂陣腳，能夠從不同角度看待問題，積極尋找突破點(diǎn)，才是以不變應(yīng)萬變的好方法。