張翔

摘 要：人力資源管理領(lǐng)域，激勵(lì)永遠(yuǎn)是核心且無(wú)法回避的問(wèn)題。如何更好地激勵(lì)員工，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，一批又一批企業(yè)總在不斷地嘗試，采取不同的手段和激勵(lì)方式，我們所了解的激勵(lì)方式有很多，包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，其中物質(zhì)激勵(lì)包括分紅、增值、股權(quán)激勵(lì)、獎(jiǎng)金津貼等;精神激勵(lì)包括精神滿足、人格尊重、企業(yè)認(rèn)同、表彰等。本文提到的激勵(lì)，凝聚了兩家全球著名的企業(yè)的激勵(lì)智慧。本文主要介紹兩家全球著名的企業(yè)的激勵(lì)制度，華為股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)涵是虛擬股權(quán)和員工入股，而阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)主要體現(xiàn)在限制性股票激勵(lì)等。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì);虛擬股權(quán);限制性股票

一、引言

股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，吸引和保留核心人才，而在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，向表現(xiàn)出色的員工給予部分股東權(quán)益，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，使其成為企業(yè)利益集團(tuán)的一份子，更好地為企業(yè)工作，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的人才激勵(lì)方式。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與企業(yè)的壯大，企業(yè)要求的管理技術(shù)日益復(fù)雜，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，如何吸引和激勵(lì)人才，成為企業(yè)日益重視的問(wèn)題，而股權(quán)激勵(lì)正是新時(shí)代廣泛運(yùn)用于企業(yè)人才激勵(lì)的措施。證監(jiān)會(huì)在2006年頒布了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》，建立健全股權(quán)激勵(lì)的制度保障，近年來(lái)明確提出鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)行員工持股模式，表明了股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐正在深入發(fā)展。

二、案例分析

1.華為和阿里巴巴的基本情況

1999年9月，馬云帶領(lǐng)的18位創(chuàng)始人在杭州成立了阿里巴巴集團(tuán)，到2020年阿里巴巴已經(jīng)形成了通過(guò)自有電商平臺(tái)以及UC、高德地圖等系統(tǒng)、配套的本地生活服務(wù)、健康醫(yī)療等，囊括游戲、視頻、音樂(lè)等娛樂(lè)業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)的完整商業(yè)生態(tài)圈，一個(gè)市值超7000億美元的商業(yè)帝國(guó)。

作為一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)，阿里巴巴員工群體非常龐大，員工的組織架構(gòu)復(fù)雜而又清晰，數(shù)據(jù)顯示自2012年以來(lái)，阿里巴巴公司員工人數(shù)呈逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)，2017年阿里巴巴公司員工人數(shù)突破5萬(wàn)人，達(dá)到5.01萬(wàn)人。2018年員工人數(shù)為6.64萬(wàn)人，2019年阿里巴巴公司員工人數(shù)突破10萬(wàn)人，達(dá)到10.2萬(wàn)人。阿里巴巴內(nèi)部晉升通道分P級(jí)和M級(jí)，P級(jí)是專家路線，比如程序員、工程師等，M級(jí)是管理者路線，從M1-M10，P和M的差別在于，P級(jí)更多通過(guò)專業(yè)貢獻(xiàn)帶來(lái)價(jià)值，M則通過(guò)整合團(tuán)隊(duì)資源拿到結(jié)果。P的晉升主要看成長(zhǎng)能力，M更多的是看組織需要。晉升的渠道也有多種，例如績(jī)效業(yè)績(jī)、主管提名、晉升委員會(huì)面試等，也非常重視價(jià)值觀考核，考核體系完善健全。

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國(guó)深圳成立。它是一家生產(chǎn)和銷售通信設(shè)備的私營(yíng)通信技術(shù)公司，涉及交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線和有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線通信網(wǎng)絡(luò)的ICT（信息和通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端的全球領(lǐng)先供應(yīng)商。2020年，華為已然成為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，科技企業(yè)龍頭，5G寬帶全球領(lǐng)路人，中國(guó)的國(guó)產(chǎn)最強(qiáng)品牌。

截至2020年初，華為技術(shù)有限公司最新員工人數(shù)19.4萬(wàn)人，來(lái)自全球157個(gè)國(guó)家和地區(qū)，僅在中國(guó)就有來(lái)自43個(gè)民族的員工，海外員工總數(shù)超3.7萬(wàn)人，其中研發(fā)人員9.6萬(wàn)人，占比49%，華為是一家100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)。華為通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，參與人數(shù)為104572人，參與人僅為公司員工，沒(méi)有任何政府部門(mén)、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。

2.華為的股權(quán)激勵(lì)

華為的股權(quán)激勵(lì)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是員工持股激勵(lì)模式，具體可以分為三個(gè)方面來(lái)分析，即虛擬股權(quán)、勞動(dòng)激勵(lì)和循環(huán)機(jī)制。

（1） 華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

虛擬股票激勵(lì)，是指相對(duì)于真實(shí)股票而言的虛擬股票激勵(lì)方式，和普通股票激勵(lì)一樣，持有人享有股票分紅和增值權(quán)，和傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)最大的不同是持有虛擬股權(quán)的員工不享有所有權(quán)和表決權(quán)。華為公司的現(xiàn)狀是全員持股，持股對(duì)象均為企業(yè)的核心員工，主要的發(fā)放依據(jù)是員工的工作年限和工作績(jī)效。華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)又稱TUP計(jì)劃（時(shí)間單位計(jì)劃），針對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異對(duì)公司做出重大貢獻(xiàn)的員工可以得到一份時(shí)間單位合同，員工自身不能出售不能轉(zhuǎn)讓，能夠享有股票分紅和增值權(quán)利。華為虛擬股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)上升為完全虛擬股，員工自身不需要出資購(gòu)買(mǎi)，而是針對(duì)員工制定長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，以五年為一個(gè)周期，員工根據(jù)自己的勞動(dòng)投入在企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上享有分紅權(quán)，為期五年，根據(jù)貢獻(xiàn)分配股權(quán)，根據(jù)股權(quán)進(jìn)行分紅。

（2） 華為的工作激勵(lì)貫徹始終

華為的狼性文化非常出名，為眾多企業(yè)效仿，它所體現(xiàn)的最大價(jià)值就在于員工真正能夠多勞多得，這一切歸功于它的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，大多數(shù)企業(yè)員工持股或者說(shuō)股份激勵(lì)的方式都是資本激勵(lì)、勞動(dòng)激勵(lì)轉(zhuǎn)化為資本激勵(lì)，或者二者并存，員工通過(guò)出資的方式成為企業(yè)的資本所有者并獲得收益。而華為特殊的地方在于為保障員工長(zhǎng)期的勞動(dòng)積極性，所發(fā)放的虛擬股權(quán)并不是歸于員工個(gè)人所有，不能出售不能轉(zhuǎn)讓只能因?yàn)閯趧?dòng)貢獻(xiàn)獲得分紅;同時(shí)更重要的是，TUP長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃為限制老員工積累虛擬股權(quán)，在級(jí)別達(dá)到一定程度后便不再參與新的虛擬股分配計(jì)劃，反而TUP計(jì)劃下不斷稀釋老員工的虛擬股份，激勵(lì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期奮斗，根據(jù)貢獻(xiàn)分配股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的循環(huán)勞動(dòng)激勵(lì)，把勞動(dòng)收益放在資本收益之上，堅(jiān)持工作激勵(lì)的文化。

3.華為的股權(quán)激勵(lì)與勞動(dòng)激勵(lì)相結(jié)合，形成良性循環(huán)

TUP計(jì)劃鼓勵(lì)勞動(dòng)貢獻(xiàn)、創(chuàng)新創(chuàng)造，員工持股計(jì)劃一方面對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，另一方面更為深遠(yuǎn)的意義在于它使得員工長(zhǎng)期受到激勵(lì)，而不會(huì)采取短期行為，使得高素質(zhì)員工代代積累，并與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展、未來(lái)規(guī)劃和自己的人生前途合二為一，華為的前途就是自己的前途。這樣的環(huán)境怎能不創(chuàng)新，怎能不發(fā)展？一代又一代積累的創(chuàng)新底蘊(yùn)是當(dāng)代其他所有中國(guó)企業(yè)所遠(yuǎn)不能的核心優(yōu)勢(shì)。

華為的股權(quán)激勵(lì)在另一方面推動(dòng)了集體內(nèi)部的動(dòng)態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)，包括進(jìn)入、發(fā)展、晉升和退出，豐厚的勞動(dòng)激勵(lì)使得外部大量頂尖優(yōu)秀且年輕的人才涌入華為，在行業(yè)內(nèi)的名氣和地位以及豐厚的待遇讓人才前赴后繼，分紅的比例逐年提高，對(duì)創(chuàng)新型人才的吸引力近年來(lái)大幅上漲;同時(shí)勞動(dòng)激勵(lì)形成企業(yè)文化氛圍，促進(jìn)良好的集體勞動(dòng)，使得華為內(nèi)部人才學(xué)習(xí)效率遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他企業(yè)，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地1+1>2效應(yīng)，而是20萬(wàn)人相加遠(yuǎn)大于20萬(wàn)的效應(yīng)，這就是企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化;動(dòng)態(tài)調(diào)整的TUP計(jì)劃以及股權(quán)稀釋等構(gòu)成華為內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，老員工一旦松懈收入立馬下降，效果立竿見(jiàn)影，要么努力要么選擇退出，這保障了內(nèi)部人才充分流動(dòng)，創(chuàng)新能力強(qiáng)、勞動(dòng)強(qiáng)度大的員工能快速晉升，從吸引人才到激勵(lì)創(chuàng)新再到形成集體最后新陳代謝，華為的股權(quán)激勵(lì)模式實(shí)現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的循環(huán)。

3.阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)

（1） 阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展過(guò)程

早在1999年，阿里巴巴就已經(jīng)啟動(dòng)有關(guān)員工的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，當(dāng)時(shí)采用購(gòu)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃用于獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員。在2004年、2005年以及2007年股權(quán)計(jì)劃以期權(quán)為主。在2011年，阿里巴巴開(kāi)始實(shí)行“限制性股票計(jì)劃”。在2014年首先公開(kāi)募股后阿里巴巴開(kāi)始實(shí)行“受限制股份單位計(jì)劃”，簡(jiǎn)稱RSU，它仍然屬于“限制性股票”激勵(lì)方式。

阿里巴巴股權(quán)激勵(lì)歷程圖

（2） “受限制股份單位計(jì)劃”（RSU）

“受限制股份單位計(jì)劃”是限制性股票激勵(lì)模式。實(shí)行這種激勵(lì)模式，員工逐年逐步獲得股權(quán)。公司員工每年有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)限制性股票單位（RSU）。阿里巴巴規(guī)定，對(duì)于向員工發(fā)放的限制性股票單位必須在員工加入公司后一年內(nèi)行使其權(quán)利。RSU的發(fā)行期限為4年，每年授予25%，每年都會(huì)發(fā)布新的RSU，因此員工手中始終會(huì)有尚未行使的RSU，這樣就可以實(shí)現(xiàn)挽留員工和長(zhǎng)期激勵(lì)。在阿里巴巴集團(tuán)中，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和RSU獎(jiǎng)勵(lì)是不同的。現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工過(guò)去或者現(xiàn)在工作績(jī)效的認(rèn)可，而RSU是對(duì)員工未來(lái)價(jià)值的期待和認(rèn)可。

RSU獎(jiǎng)勵(lì)和現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成了阿里巴巴物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，RSU區(qū)別于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)最突出的地方在于，它是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的現(xiàn)在和未來(lái)而不是過(guò)去的業(yè)績(jī)，是對(duì)員工未來(lái)價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)于集團(tuán)青睞的未來(lái)重要發(fā)展扶持對(duì)象可能會(huì)獲得不止一份的RSU獎(jiǎng)勵(lì)，這意味著如果這些對(duì)象在獎(jiǎng)勵(lì)期限內(nèi)離職將要損失巨大的經(jīng)濟(jì)收益。員工每年手里都有未行權(quán)的股票期權(quán)，為了獲得全部期權(quán)，員工就要一段時(shí)間內(nèi)留在阿里巴巴集團(tuán)，同樣為了能夠獲得更多的期權(quán)，員工能夠迸發(fā)出積極性為企業(yè)做貢獻(xiàn)。RSU同時(shí)實(shí)現(xiàn)了鞏固和激勵(lì)員工隊(duì)伍兩大功能。

（3） “受限制股份單位計(jì)劃”的影響

①短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、個(gè)人利益與企業(yè)價(jià)值相統(tǒng)一。RSU獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略的視角上既看到了過(guò)去和當(dāng)下的利益，又著眼于未來(lái)的發(fā)展，充分反映了員工對(duì)于企業(yè)存在的意義和價(jià)值，不僅關(guān)系到員工個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，更與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展息息相關(guān)。

②充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。阿里巴巴集團(tuán)設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃使得員工需要逐年獲得期權(quán)，而期權(quán)則是隨著獎(jiǎng)金每年、每月或者每個(gè)季度的發(fā)放而發(fā)放，這樣可以保證激勵(lì)的滾動(dòng)性，促使員工更加積極工作，取得的激勵(lì)效果較好。

③鞏固員工隊(duì)伍。由于4年內(nèi)每年發(fā)放25%的一份受限制股份單位，并在拿到受限制股份單位之后一年才可以行權(quán)，獲得收益，使得員工隊(duì)伍流動(dòng)性平穩(wěn)，辭職率低，便于留住人才。

④體現(xiàn)公平性與競(jìng)爭(zhēng)性。RSU獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象是全體員工，將全體的運(yùn)營(yíng)人員、技術(shù)人員、研發(fā)人員等高學(xué)歷人才全體員工最為激勵(lì)的對(duì)象，保證競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)又保證了內(nèi)部的公平，有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

三、華為“分紅制”和阿里巴巴“股權(quán)分享制”比較分析

1.二者相同點(diǎn)

（1） 二者都是股權(quán)激勵(lì)的手段。不論是員工100%持股的虛擬股權(quán)，還是“受限制股份單位計(jì)劃”，它們都屬于股權(quán)激勵(lì)的方式，給予激勵(lì)對(duì)象部分股東權(quán)益，提升他們的工作積極性，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。

（2） 二者都能有效激勵(lì)員工。華為的TUP計(jì)劃使得員工的勞動(dòng)可以獲得巨大的虛擬股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年可以分紅，并且能夠平穩(wěn)晉升無(wú)障礙;阿里巴巴的RSU能夠?qū)?yōu)秀員工發(fā)布受限制股份，并且績(jī)效越高股份越多。

（3） 二者都能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期利益。不論是華為的良性循環(huán)機(jī)制還是阿里的四年分散行權(quán)，他們都注重員工未來(lái)的價(jià)值，注重能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的利益，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)未來(lái)的持續(xù)發(fā)展。

（4） 個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展極大化統(tǒng)一。當(dāng)代優(yōu)秀企業(yè)的員工，無(wú)不對(duì)本企業(yè)的文化和價(jià)值觀充分認(rèn)同，而阿里和華為則表現(xiàn)得尤為出眾，個(gè)人價(jià)值的增長(zhǎng)基于企業(yè)文化、企業(yè)前景緊密融合，互助發(fā)展。

2.二者的差異

（1） 股權(quán)激勵(lì)方式不同。前面我們已經(jīng)提到華為主要是發(fā)放虛擬股權(quán)，而阿里主要是“受限制股份單位計(jì)劃”，二者在執(zhí)行方式、激勵(lì)內(nèi)容和要求上都有很大差異。

（2） 股權(quán)激勵(lì)要素不同，員工受益要素不同。華為我們強(qiáng)調(diào)是員工的勞動(dòng)要素獲得收益而非資本要素，員工所有的收入歸根結(jié)底都是來(lái)自自己的勞動(dòng)，而阿里巴巴的RSU則是資本要素獲利，員工獲得股權(quán)并由此獲得收益。

（3） 股權(quán)的性質(zhì)不同。華為發(fā)放給員工的股權(quán)是虛擬股權(quán)，不能出售不能轉(zhuǎn)讓，不能在二級(jí)市場(chǎng)上交易，它不屬于個(gè)人而屬于員工工會(huì);而阿里巴巴發(fā)放的股權(quán)可以交易和買(mǎi)賣(mài)，不是虛擬股權(quán)。

（4） 鞏固員工隊(duì)伍的方式不同。華為更多偏向于激勵(lì)方式，用良好的企業(yè)環(huán)境和晉升渠道再加上股權(quán)的激勵(lì)來(lái)保留員工，而阿里巴巴偏向于利益強(qiáng)制性，用四年分散的股權(quán)對(duì)員工形成物質(zhì)和精神上的約束力，達(dá)到保留員工的目的。

3.二者的優(yōu)劣勢(shì)總結(jié)分析

華為的股權(quán)激勵(lì)制度總體來(lái)說(shuō)是一種良性激勵(lì)手段，它的優(yōu)勢(shì)在于股權(quán)激勵(lì)運(yùn)行的機(jī)制非常的完善并且明確，企業(yè)的文化導(dǎo)向十分清晰，在同行業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)具有很大的優(yōu)勢(shì);其良性的激勵(lì)循環(huán)機(jī)制是其他企業(yè)所不能比的，這個(gè)機(jī)制使得人才進(jìn)入和退出井井有序，人盡其才，有才能的人很快就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，無(wú)能的人很快就會(huì)被剔除，使得整個(gè)員工隊(duì)伍永葆青春，始終具有強(qiáng)大的創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力;由于循環(huán)機(jī)制的存在，大大加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，也大大激發(fā)了員工的積極性，“胡蘿卜和大棒”雙重推動(dòng)力并存;勞動(dòng)要素成為最主要的要素使得員工的認(rèn)同感和滿意度極高，人人都相信能者多勞、多勞多得。

它的缺點(diǎn)就是虛擬股權(quán)的激勵(lì)手段沒(méi)有辦法保證在與同行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中保持自己的員工隊(duì)伍，它有獎(jiǎng)勵(lì)手段卻缺乏懲罰措施，員工離開(kāi)企業(yè)不需要承擔(dān)太多的責(zé)任和損失;其次是狼性的循環(huán)誕生狼性的文化，然而狼性文化并不適合所有人，或者說(shuō)所有人才，很多人可能需要在平穩(wěn)舒適的環(huán)境中才能發(fā)揮自己最大的力量，但華為沒(méi)有任何喘息的時(shí)間。

阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)制度最大的優(yōu)勢(shì)就是它真的極其鞏固員工隊(duì)伍，人力資源管理上說(shuō)失去一塊錢(qián)帶來(lái)的心理落差遠(yuǎn)大于得到一塊錢(qián)，人們可以選擇不去吃這塊蛋糕，即使你給他，但是當(dāng)你準(zhǔn)備從他手里搶這塊蛋糕的時(shí)候，那他的落差要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不吃一塊蛋糕。阿里的股權(quán)激勵(lì)方式使得很多原本想要離開(kāi)的人才選擇留下，因?yàn)樗麄儾幌敕畔陆谘矍暗睦?阿里的股權(quán)激勵(lì)在很多投資者和員工雙重身份下的人眼里可能更具有價(jià)值，他們可以在二級(jí)市場(chǎng)上出售交易，在投資者眼中的價(jià)值可能會(huì)被放大。

它的缺點(diǎn)在于一方面內(nèi)部的晉升、發(fā)展、退出的機(jī)制沒(méi)有華為那樣的完善，同時(shí)它的人才創(chuàng)新積累比不上華為一代代的傳承和積淀;另一方面內(nèi)部員工持股在二級(jí)市場(chǎng)上交易和出售可能會(huì)損害企業(yè)的總體利益，損害股東的利益;同時(shí)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚不如華為那般有效和激烈，最后捆綁式的股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響，反向促使員工離職。

四、總結(jié)與啟示

股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)的重要手段，也是現(xiàn)代企業(yè)的常規(guī)手段，股權(quán)激勵(lì)的方式有很多，彼此之間并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣之分，需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展歷史以及企業(yè)的核心價(jià)值觀等。不論是TUP還是RSU，他們都是管理和激勵(lì)領(lǐng)域的生動(dòng)實(shí)踐和寶貴財(cái)富，我們都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒，取長(zhǎng)補(bǔ)短，為管理實(shí)踐而服務(wù)。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)人才特別是高科技人才的需求量越來(lái)越大，與此同時(shí)企業(yè)之間對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈。股權(quán)激勵(lì)作為吸引和保留人才的重要方式，也要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境綜合分析，制定出適合企業(yè)發(fā)展需要并且在外部市場(chǎng)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的股權(quán)激勵(lì)方式。

我們也要清楚，不論是哪一種激勵(lì)方式，都要不斷改進(jìn)完善，鼓勵(lì)創(chuàng)新，都要緊跟時(shí)代和發(fā)展潮流，都要符合自身的發(fā)展要求，都要取其精華去其糟粕，永遠(yuǎn)向前，為了企業(yè)的未來(lái)、員工的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步實(shí)現(xiàn)理論本身最大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧斌.華為的“有福同享文化”[J].經(jīng)理人，2019（10）：60-65.

[2]李韻，賈亞杰.華為員工持股制度的中國(guó)特色及其對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的作用機(jī)理[J].教學(xué)與研究，2020（04）：25-38.

[3]馬麗媛.員工股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響研究[D].內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)，2019.

[4]徐揚(yáng).關(guān)于限制性股票的股權(quán)激勵(lì)淺析[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2020（04）：125-126.