張葛亮

摘 要：非公有制經(jīng)濟(jì)是我國國民經(jīng)濟(jì)中重要的組成，而民營企業(yè)是非公有制經(jīng)濟(jì)的主要表現(xiàn)形式。在經(jīng)濟(jì)體制不斷改革的過程中，民營企業(yè)逐漸發(fā)展為民營企業(yè)集團(tuán)，但是在發(fā)展的過程中受到多種因素的影響，在不同的發(fā)展階段也出現(xiàn)了各種各樣的問題，尤其是對于成長期的民營企業(yè)來說會面臨各種各樣的矛盾和挑戰(zhàn)。鑒于此在文章的闡述中主要圍繞成長期民營企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行深入的分析和研究，以此來提升民營企業(yè)的整體競爭力，同時有效地促進(jìn)我國民營企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成長期;民營企業(yè);組織;管理

我國民營企業(yè)在近年來得到了飛速和長足的發(fā)展，而在民營企業(yè)發(fā)展的過程中其隱藏的問題也逐漸顯現(xiàn)出來，多數(shù)的民營企業(yè)在經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后沒有及時調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式導(dǎo)致對內(nèi)外部環(huán)境的變化難以適應(yīng)，造成了倒閉或破產(chǎn)。民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)中不可或缺的一部分，在社會穩(wěn)定發(fā)展中起著非常關(guān)鍵的作用，因而在現(xiàn)階段要加強(qiáng)對成長期民營企業(yè)組織設(shè)計(jì)與管理的重視程度，以此來保障成長期民營企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，同時也為我國國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、成長期民營企業(yè)發(fā)展中面臨的困境

1.重業(yè)務(wù)輕管理

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)一般是以市場需求和產(chǎn)品為導(dǎo)向，多數(shù)的民營企業(yè)在發(fā)展的過程中往往是以市場開拓為主，沒有重視到管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的決定性作用，且在該模式下所產(chǎn)生的負(fù)面影響會因?yàn)闃I(yè)績較高不會出現(xiàn)。而當(dāng)民營企業(yè)進(jìn)入到發(fā)展階段之后，企業(yè)將要從經(jīng)驗(yàn)管理逐漸轉(zhuǎn)向制度化的管理，企業(yè)內(nèi)部的組織管理也要發(fā)生相應(yīng)的改變，人力資源管理部門也要由之前的人事管理逐漸向人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴進(jìn)行轉(zhuǎn)化。在人力資源管理工作開展的過程中，由于不直接創(chuàng)造價值，導(dǎo)致了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對其的重視度不足，一直將業(yè)務(wù)部門放在發(fā)展的首位，如果在人力資源管理的過程中和企業(yè)既有的運(yùn)作風(fēng)格發(fā)生一定的矛盾，將會出現(xiàn)人治大于法治的現(xiàn)狀，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會率先打破制度。因此導(dǎo)致人力資源管理部門難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用，對于成長期民營企業(yè)的發(fā)展也將難以充分地發(fā)揮其作用和功能。

2.重使用輕培養(yǎng)

就民營企業(yè)發(fā)展的模式進(jìn)行分析，多數(shù)的民營企業(yè)在發(fā)展的過程中過于追求短期利益，缺乏長遠(yuǎn)的發(fā)展目光，很難就企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行深度剖析。具體分為幾個方面：首先，在人才的使用方面，沒有嚴(yán)格地遵循科學(xué)人才規(guī)劃，一是培養(yǎng)機(jī)制存在問題，難以滿足時代和企業(yè)的發(fā)展需求，二是部分的員工身兼數(shù)職，長時間和高強(qiáng)度的工作容易讓員工產(chǎn)生疲憊的心理，進(jìn)而出現(xiàn)人才的流失。其次在人才的培訓(xùn)方面，對于成長期的民營企業(yè)來說，長期性和系統(tǒng)性的規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展非常的重要，但是就現(xiàn)狀來看，部分的企業(yè)并沒有制定較為完善有效的人才培訓(xùn)計(jì)劃。多數(shù)的民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營管理的過程中過于重視企業(yè)的發(fā)展，忽略了員工發(fā)展的重要性，對新生力量缺乏培養(yǎng)，在對員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)的過程中希望短期就能夠收獲成本，而在短期看不到效果的情況下會逐漸弱化對其的重視，這對于成長期的民營企業(yè)來說存在較大的問題，久而久之會對員工的綜合素養(yǎng)和個人發(fā)展造成一定的影響和限制，員工的忠誠度、歸屬感以及成就感更是無從談起，造成了流失率較為嚴(yán)重。這樣的情況會導(dǎo)致民營企業(yè)難以留住有能力的骨干人員，會造成關(guān)鍵崗位空缺的狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)陷入了招聘——流失——再招聘的不良循環(huán)當(dāng)中，對民營企業(yè)的經(jīng)營管理水平造成了一定的影響和限制。

3.重約束輕激勵

對于成長期的民營企業(yè)來說，在管理方面較為常見的問題是管理過度和管理欠缺并存。在管理工作實(shí)際開展的過程中，民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力較強(qiáng)，但是在管理方面其意識和理念較為落后，通常是借助硬的制度來約束員工的行為，忽略了員工需求的多樣性以及制度的適用性，也缺乏相關(guān)的企業(yè)文化理念認(rèn)同，久而久之會對員工的情緒造成一定的影響，導(dǎo)致員工工作的積極性不高。此外在以制度為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營管理中，部門之間的溝通協(xié)作能力較差，彼此之間相互推諉，由此導(dǎo)致了人力資源的功能效率較低，難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。其激勵的行為較為單一。目前多數(shù)的民營企業(yè)制定了一系列的薪酬體系和考核評價機(jī)制，但是多數(shù)的民營企業(yè)所采用的是低底薪和高提成的薪酬體系。尤其是在考核評價的過程中，多是以員工的實(shí)際效率作為主要的評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣的方式具有一定的主觀性，也會進(jìn)一步激化員工和員工之間的利益矛盾沖突，從而導(dǎo)致惡性競爭情況的出現(xiàn)，對公司的經(jīng)營管理造成負(fù)面影響。除此之外相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人多是采取放養(yǎng)式的管理模式，沒有切實(shí)地關(guān)注和重視到員工的實(shí)際需求，僅是對表現(xiàn)較為突出的員工進(jìn)行有效的激勵，也僅是以考核的結(jié)果作為評價員工的關(guān)鍵指標(biāo)，由此對員工的積極性與創(chuàng)造性造成了一定的影響和限制。

4.重集權(quán)輕授權(quán)

在成長期民營企業(yè)發(fā)展的過程中集權(quán)管理是普遍存在的問題。在創(chuàng)業(yè)發(fā)展時期民營企業(yè)將人、財(cái)、事和物的發(fā)展歸為一身，但是在企業(yè)進(jìn)入到成長階段之后，創(chuàng)始人在思維慣性和行為慣性的作用下，擔(dān)心授權(quán)會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展失去管控，仍舊沿用傳統(tǒng)的一言堂管理模式，用個人的權(quán)威和慣性來處理較為復(fù)雜的人事問題，沒有形成較為有效的分工管理機(jī)制，無論是在本人還是給公司都會帶來較大的壓力和負(fù)面影響。在管理的過程中，民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不習(xí)慣授權(quán)，對于中層管理者的自主決策也不太放心，對部門的管理介入較多，中層管理者將難以發(fā)揮自身的主觀能動性和創(chuàng)造性，不能有效地激勵和調(diào)動下屬，長此以往將會導(dǎo)致民營企業(yè)的中層管理者難以發(fā)揮自身的作用和價值。具備創(chuàng)新精神的人才在受到這樣的壓制之后也難以脫穎而出，專業(yè)性職業(yè)性較強(qiáng)的人才難以引進(jìn)也難以留住。中層管理未能在公司形成有效的合力，進(jìn)而對公司的發(fā)展造成了一定的影響。

二、成長期民營企業(yè)組織設(shè)計(jì)存在的問題

1.職能設(shè)計(jì)不平衡

職能設(shè)計(jì)是以企業(yè)經(jīng)營職能和管理職能為設(shè)計(jì)內(nèi)容，職能設(shè)計(jì)的合理性會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直觀的影響，而就現(xiàn)階段職能設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀來看，還存在部分的問題，需要進(jìn)一步地進(jìn)行調(diào)整。民營企業(yè)多為家族式管理模式，在崗位設(shè)計(jì)中通過家族成員地位的高低來安排職位的高低，在初期階段的企業(yè)發(fā)展中，這種模式能夠適應(yīng)和滿足企業(yè)的發(fā)展需求，但是對于成長期的民營企業(yè)來說，職能設(shè)計(jì)的不平衡就會直接影響到企業(yè)的發(fā)展。此外在員工的培訓(xùn)方面，往往是在年底匆匆進(jìn)行，其效率受到了一定的影響。

2.組織框架不科學(xué)

企業(yè)組織框架設(shè)計(jì)包含管理跨度和管理層次的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)類型與職權(quán)的設(shè)計(jì)。首先，對民營企業(yè)的管理跨度和管理層次的設(shè)計(jì)進(jìn)行分析，目前民營企業(yè)多是采用管理跨度較小和管理層次較多的設(shè)計(jì)模式，而這種模式對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，尤其是成長期的民營企業(yè)來說，需要從業(yè)者具備較高的專業(yè)素養(yǎng)。此外較多的管理層次會給底層的員工帶來一定的壓力，從而造成離職率的升高，給企業(yè)的發(fā)展帶來了一定的損失，企業(yè)的組織節(jié)奏穩(wěn)定性也會因此受到一定的影響。其次，分析民營企業(yè)的組織類型，企業(yè)有兩種組織類型，分別是寶塔型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)。這兩種類型的組織設(shè)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn)較為明顯，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中只有選擇較為合適的管理方式才能夠真正地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。最后，就民營企業(yè)的職權(quán)設(shè)計(jì)進(jìn)行設(shè)計(jì)，相對于國有企業(yè)來說，多數(shù)的民營企業(yè)在決策執(zhí)行的過程中更為快捷和高效，但是對于決策權(quán)的參謀職權(quán)和職能職權(quán)的界定是非常模糊的，受到管理模式的影響，多數(shù)民營企業(yè)并沒有參謀職權(quán)和職能職權(quán)，往往是由管理者自己做決定，或者是以家族式管理模式為主的民營企業(yè)由家族核心成員做決定。職權(quán)職能的缺失也就代表著許多的職能在對外關(guān)系上組織效率較低，如法律事務(wù)、質(zhì)量管理以及專利管理等多個方面。尤其是在決策權(quán)方面，對于成長期的民營企業(yè)來說，決策權(quán)高度集中，下放權(quán)力有限的情況下，會使得高層管理者之間的權(quán)利關(guān)系分配不明，也在一定程度上增加了企業(yè)核心技術(shù)機(jī)密泄露或資金外流的不良現(xiàn)象，對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的

影響。

3.組織類型局限性

民營企業(yè)多是以職能式的組織結(jié)構(gòu)為主，這種組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模較小，組織類型較為單一，局限性較大。職能式組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際執(zhí)行的過程中有較為明確的缺點(diǎn)，因嚴(yán)格的專業(yè)劃分，在實(shí)際執(zhí)行的過程中員工都是從自身專業(yè)和部門的發(fā)展進(jìn)行考慮，忽略了企業(yè)的整體目標(biāo)，部門之間的溝通也較為困難，由此導(dǎo)致觀點(diǎn)難以被貫徹落實(shí)。就整體的組織環(huán)境進(jìn)行分析，缺乏一定的靈活性，難以適應(yīng)外界的環(huán)境變化。

三、成長期民營企業(yè)組織管理的優(yōu)化策略

1.轉(zhuǎn)變管理理念

在組織管理工作實(shí)際開展的過程中要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的思想觀念，強(qiáng)化對人才培養(yǎng)的重視，尤其是在管理的過程中，以人才為核心，真正地重視人才并培養(yǎng)人才，樹立正確的人才資源管理觀念，將人才資源管理作為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分。另外在發(fā)展的過程中還要構(gòu)建較為科學(xué)的人才資源管理模式，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，規(guī)避傳統(tǒng)模式中存在的盲目性和隨意性，為管理效率的提升提供有效的保障。此外還要從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略布局上進(jìn)行考慮，要切實(shí)保障人力資源需求和供給機(jī)構(gòu)的平衡，通過人力資源的引進(jìn)、培訓(xùn)與發(fā)展形成合理的企業(yè)人才梯隊(duì)，有效地提升企業(yè)對人才價值的認(rèn)可與重視，實(shí)現(xiàn)人才資源管理的動態(tài)適應(yīng)。除此之外，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者要正確地認(rèn)識人才資源管理部門在企業(yè)發(fā)展中所起到的決定性作用，讓其參與到公司戰(zhàn)略發(fā)展的決策的當(dāng)中，成為核心管理當(dāng)中的一部分，才能充分地發(fā)揮人才資源管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的決定性作用，為人事管理到人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變提供有效的保障，奠定堅(jiān)實(shí)的

基礎(chǔ)。

2.注重培養(yǎng)機(jī)制

對于成長期的民營企業(yè)來說，人才培養(yǎng)機(jī)制在企業(yè)的發(fā)展中也起著決定性作用，良好的人才資源內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制能夠充分地調(diào)動員工的積極性，提升員工的忠誠度和歸屬感，因而在現(xiàn)階段要加強(qiáng)對人才培養(yǎng)機(jī)制的重視。首先，促進(jìn)內(nèi)部員工的培養(yǎng)，內(nèi)部的員工對企業(yè)的業(yè)務(wù)非常的熟悉，因此在培養(yǎng)的過程中要注重提升員工的管理手段和水平，確保其能夠與企業(yè)的發(fā)展同步，從而激發(fā)和調(diào)動員工的工作潛能，提升工作能力。其次，從長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷地補(bǔ)充人才，實(shí)現(xiàn)人才的外部引進(jìn)。尤其是高級人才，重視員工職業(yè)生涯的開發(fā)，加強(qiáng)對培養(yǎng)的重視，以此來增加企業(yè)對人才的吸引力。再次，針對基層管理人員要制定精細(xì)化的人才培養(yǎng)方法，通過個性化和針對性的人才培養(yǎng)措施幫助員工促進(jìn)自我專業(yè)能力的提升，也為管理人才的儲備提供了有效的保障。再次，制定人才繼任計(jì)劃，即是做好人才的儲備管理，幫助員工樹立明晰的職業(yè)發(fā)展方向，將其與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行結(jié)合，為企業(yè)管理層人才儲備和管理團(tuán)隊(duì)的連貫性提供有效的途徑和方法。最后，要明確人才資源管理部門在企業(yè)發(fā)展中的地位，通過各業(yè)務(wù)部門有關(guān)人力資源方面的管理介入為其提供專業(yè)性的支持與幫助。

以我司為例，我司有完備的人才培養(yǎng)體系，重視職場新人的培養(yǎng)和發(fā)展，公司針對優(yōu)才、英才、慧才及帥才設(shè)置有不同層級的培訓(xùn)課程，通過高標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)提升員工的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能、管理水平及發(fā)展?jié)撃?。除此之外公司為了滿足員工的多元化發(fā)展，職位晉升采用雙通道體系，分為管理序列和非管理序列，非管理序列又分為研發(fā)序列、工程序列、營銷序列和專業(yè)序列，充分地滿足了員工的多元化發(fā)展。

3.強(qiáng)化激勵制度

為了充分調(diào)動員工的積極性和主動性，留住核心員工，民營企業(yè)要加強(qiáng)對績效體系的改進(jìn)和完善，通過科學(xué)化、合理性激勵制度的建立使其充分地發(fā)揮自身的作用和價值。尤其是對于快速成長期的民營企業(yè)來說，在激勵機(jī)制制定中還要兼顧業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況與員工的不同特點(diǎn)制定薪酬激勵體系。在其制定中要基于員工的實(shí)際需求和職業(yè)規(guī)劃，將其與員工的貢獻(xiàn)與待遇有效結(jié)合。與此同時還要注重物質(zhì)獎勵和精神獎勵的雙重結(jié)合、長期激勵與短期激勵的有效融合，通過這樣的方式進(jìn)一步促進(jìn)溝通與反饋機(jī)制的聯(lián)系，強(qiáng)化員工動態(tài)與績效的結(jié)合，改變定期考核的習(xí)慣，形成良好的績效管理機(jī)制。此外對于企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工來說，可以制定長期的激勵機(jī)制，通過股權(quán)計(jì)劃、期權(quán)以及年薪制這樣的方式提升員工的忠誠度和歸屬感，有助于企業(yè)打造持久的競爭優(yōu)勢。

以我司為例，公司為員工提供有市場競爭力的薪酬，除了國家規(guī)定的五險一金，公司為員工提供了交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、餐飲補(bǔ)貼、補(bǔ)充醫(yī)療保險、獎勵年休假、年終獎、及時激勵獎及股權(quán)激勵等多元福利。通過一系列獎勵政策的制定能夠充分地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，真正地發(fā)揮激勵制度的作用和價值，為企業(yè)核心競爭力的提升提供了有效的保障，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.塑造企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是民營企業(yè)經(jīng)營管理中最為關(guān)鍵的組成部分，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與人才資源管理的有效融合，能夠?yàn)槠髽I(yè)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。因而在企業(yè)組織管理優(yōu)化的過程中要加強(qiáng)對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度，從而來有效地引導(dǎo)企業(yè)與員工的良性發(fā)展，促進(jìn)人才資源的開發(fā)和管理，為企業(yè)的發(fā)展提供有效的保障。從本質(zhì)上進(jìn)行分析，企業(yè)文化對人才資源開發(fā)與管理具有一定的導(dǎo)向和激勵功能，能夠?yàn)槠髽I(yè)員工提供良好的發(fā)展條件，從而有效地提升員工的責(zé)任感和凝聚力，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系的變革與發(fā)展提供有效的保障。在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，民營企業(yè)家需要適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展的實(shí)際需求，改變傳統(tǒng)過程中集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，構(gòu)建科學(xué)合理的現(xiàn)代化企業(yè)制度，并引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，明確職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間的權(quán)責(zé)分工，利用授權(quán)和分權(quán)的方式下放管理權(quán)利，從長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，組建有效的中高層管理團(tuán)隊(duì)不僅能夠有效地減輕領(lǐng)導(dǎo)者的壓力，為民營企業(yè)良好的發(fā)展也提供了較大的幫助，無論是在政策的制定還是在執(zhí)行效率提升方面都發(fā)揮了較大的作用，為企業(yè)核心競爭力的提升提供了有效的保障，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5.健全各項(xiàng)職能

在成長期民營企業(yè)發(fā)展的過程中也要結(jié)合自身的實(shí)際情況加強(qiáng)對技術(shù)研發(fā)部門的重視，構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相符合的市場營銷體系。尤其是要加強(qiáng)對人力資源管理的重視，充分地關(guān)注到員工的實(shí)際需求和潛在需求，構(gòu)建較為合理的薪酬體系，以此形成穩(wěn)定的人才體系，為民營企業(yè)的發(fā)展提供人才保障，強(qiáng)化人才儲備。除此之外還要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整企業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)營職能，允許資產(chǎn)經(jīng)營多元化的出現(xiàn)，將產(chǎn)品與資本的經(jīng)營納入其中。總的來說，對于成長期的民營企業(yè)來說，要不斷地健全各項(xiàng)職能，要具備長遠(yuǎn)的發(fā)展目光，明確民營企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，在職能的設(shè)計(jì)方面充分地體現(xiàn)出關(guān)鍵職能的中心地位。

6.設(shè)計(jì)組織框架

對于成長期的民營企業(yè)來說，在組織框架設(shè)計(jì)的過程中，不能一味地仿照成功企業(yè)的組織框架，應(yīng)當(dāng)在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的組織框架。如果民營企業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)工藝較為復(fù)雜，那么就需要從業(yè)人員具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，而在組織框架進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，要重視管理層次和管理跨度，確保管理上下層的信息溝通無障礙，避免因信息溝通的問題對產(chǎn)品的質(zhì)量造成一定的影響。

7.適度分權(quán)集權(quán)

適度分權(quán)和合理集權(quán)對于成長期民營企業(yè)的發(fā)展非常的重要。因此對于成長期民營企業(yè)來說，要建立較為明確的股權(quán)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰和權(quán)責(zé)分明。對于成長期的民營企業(yè)來說，在執(zhí)行重大決策時要通過多元化的股權(quán)監(jiān)督，實(shí)施強(qiáng)行參謀制度，為決策層提供足夠全面的信息，在不影響企業(yè)命令貫徹的前提下，通過專業(yè)職能職權(quán)的設(shè)立為企業(yè)提供支援性服務(wù)，促進(jìn)其健康可持續(xù)發(fā)展。

四、總結(jié)

對于成長期的民營企業(yè)來說，所遇到的挑戰(zhàn)多數(shù)是前進(jìn)中存在的問題，而前進(jìn)中存在的問題則需要通過改革的方式進(jìn)行解決，以企業(yè)實(shí)際存在的問題為核心不斷地進(jìn)行改革創(chuàng)新是解決問題的基本原則和出發(fā)點(diǎn)。與西方國家的民營企業(yè)相對，我國的民營企業(yè)是在特定的歷史條件下逐漸發(fā)展起來的，使得多數(shù)的民營企業(yè)表現(xiàn)出一定的非正規(guī)性，鑒于此，對于成長期的民營企業(yè)來說，要加強(qiáng)對組織設(shè)計(jì)與管理的重視，真正地實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的組織設(shè)計(jì)與管理，促進(jìn)民營企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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