◆文 /張 彥

中國(guó)人民武裝警察部隊(duì)水電指揮部政治部原主任（少將）

打江山易，守江山難。要想讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者一定要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略學(xué)，戰(zhàn)略學(xué)能解決問(wèn)題。現(xiàn)代企業(yè)都不缺少管理，卻缺少戰(zhàn)略管理。細(xì)心觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)集團(tuán)公司當(dāng)中，董事局主席、董事長(zhǎng)都特別喜歡管具體事，整天把自己搞得焦頭爛額的，他把中下級(jí)管理干部管的事都管了，沒(méi)有站在自己應(yīng)該在的指揮位置。小米總裁雷軍說(shuō)過(guò)這樣一句話很有道理：老總要是把他不該干的事情干了，實(shí)際上是在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來(lái)掩蓋他戰(zhàn)略上的懶惰。戰(zhàn)略管理才是制勝之道。

一、戰(zhàn)略管理助推管理者走向成功

首先要搞清什么是戰(zhàn)略管理。現(xiàn)在說(shuō)戰(zhàn)略管理的人很多，學(xué)界和企業(yè)界都很多，戰(zhàn)略管理的鼻祖是安索夫，他說(shuō)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性的和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們要在戰(zhàn)略管理上留下一些東西，與一般的經(jīng)營(yíng)管理不同，戰(zhàn)略管理是一種更加注重面向未來(lái)、著眼全局的管理行為，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、連續(xù)的由決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者要通過(guò)對(duì)企業(yè)宏觀層面重要信息的分析，針對(duì)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的變化，努力將企業(yè)的各種資源和能力整合起來(lái)，全面提升管理效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。戰(zhàn)略管理所要解決的始終是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題。美國(guó)還有一個(gè)著名管理學(xué)家叫羅賓斯，他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一種管理決策和行動(dòng)，決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效，并且企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程。羅賓斯把這個(gè)戰(zhàn)略管理分了8個(gè)步驟，加深了人們對(duì)戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的認(rèn)識(shí)，也有利于人們更好地把握戰(zhàn)略管理實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程，進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略管理者從總體上應(yīng)該做些什么。美國(guó)戰(zhàn)略研究專家威廉金和克里蘭，在戰(zhàn)略規(guī)劃與政策藝術(shù)前沿中提到，有沒(méi)有能力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，也許是個(gè)人在管理才能上的最大差異，有沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力是個(gè)人能力最大的差異，能進(jìn)行戰(zhàn)略思考的少數(shù)經(jīng)濟(jì)人能獲得極大成功。美國(guó)有一個(gè)經(jīng)營(yíng)希爾斯公司的將軍叫武德，他說(shuō)做生意某些方面就像戰(zhàn)爭(zhēng)，如果企業(yè)在主要戰(zhàn)略上是正確的，戰(zhàn)術(shù)上犯一點(diǎn)錯(cuò)誤也不要緊，他仍然能夠成功。而只會(huì)傻干，不會(huì)戰(zhàn)略思考的人，很難見(jiàn)到明日朝陽(yáng)。如果方向走偏了，就與成功背道而馳，走得越快，反而離目標(biāo)越遠(yuǎn)，搞企業(yè)最怕這種無(wú)知行為。有專家研究表明，全世界每破產(chǎn)1000家大企業(yè)，85%都是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎重，在戰(zhàn)略決策上發(fā)生重大錯(cuò)誤招致滅頂之災(zāi)。企業(yè)家一天的工作當(dāng)中，90%以上的時(shí)間不是用來(lái)想今天的事情，而是想明年、5年和10年后的事情，這就是戰(zhàn)略方面的事情。

把華為和中興做一個(gè)對(duì)比。2018年4月16日，美國(guó)商務(wù)部發(fā)布公告稱，美國(guó)政府在未來(lái)7年內(nèi)禁止中興通訊向美國(guó)企業(yè)購(gòu)買敏感產(chǎn)品。沒(méi)過(guò)幾天，中興通訊就公告說(shuō)，因?yàn)槭艿矫绹?guó)拒絕令影響，本公司主要活動(dòng)已經(jīng)無(wú)法進(jìn)行。中興就這么熄火了。美國(guó)公司和商戶就讓中興一下子爬不起來(lái)了，公司股票連續(xù)跌停，已經(jīng)退休的中興創(chuàng)始人侯為貴緊急出山，前往美國(guó)尋求和解，但結(jié)果一目了然。中興不得不忍受屈辱，接受美方的條件，什么條件呢？中興向美國(guó)繳納10億美元的罰金和4億美元的保證金，10億美元的罰金就等于中興5年白干了。初始邏輯誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)定義？美國(guó)人定義，說(shuō)你這4億美元幾乎也泡湯了，按照美國(guó)要求還要解散重組董事會(huì)，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要在美國(guó)的監(jiān)管下進(jìn)行，還要派指導(dǎo)員入駐中心，要監(jiān)督中心的所有文件。美國(guó)還提出向中國(guó)全部國(guó)有企業(yè)派美國(guó)人來(lái)監(jiān)督。這當(dāng)然遭到中央和政府嚴(yán)肅拒絕。這種情況是怎么造成的，是因?yàn)閯?chuàng)立之初埋下的隱患導(dǎo)致的，因?yàn)楫?dāng)初戰(zhàn)略上的重大失誤造成的，中興的原始資本主要是來(lái)自中國(guó)銀行和廣東，原來(lái)是一家國(guó)有企業(yè)，上市以后私有化員工達(dá)到8萬(wàn)多人，2017年公司營(yíng)收破千億人民幣，這是一個(gè)不小的成就。中興創(chuàng)業(yè)之初在戰(zhàn)略上采取的是買辦思維，什么叫買辦思維？就是認(rèn)為美國(guó)有最先進(jìn)的技術(shù)，中國(guó)有最大的市場(chǎng)，在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，與美國(guó)從一開始就簽訂了這個(gè)區(qū)域性協(xié)議。為什么美國(guó)敢這么干，因?yàn)橐婚_始簽訂協(xié)議就允許人家這樣干了，所以中興的核心技術(shù)全靠美國(guó)，配件全部來(lái)自美國(guó)，來(lái)源太單一了。搞到最后被人控制了，這就是公司的命門，從一開始就完全沒(méi)有這個(gè)空間，在面對(duì)美國(guó)打壓時(shí)，他們只能逆來(lái)順受。

再說(shuō)說(shuō)華為。美國(guó)陰謀得逞以后，想繼續(xù)如法炮制，2019年5月15日，美國(guó)前任總統(tǒng)突然宣布美國(guó)進(jìn)入國(guó)家緊急狀態(tài)，作為投資的強(qiáng)國(guó)進(jìn)入緊急狀態(tài)，是發(fā)生了外敵入侵還是內(nèi)部暴亂。都不是，而是因?yàn)橹袊?guó)的一家公司引起的，這家公司叫華為，中國(guó)一家公司導(dǎo)致美國(guó)的國(guó)家進(jìn)入緊急狀態(tài)，這到底怎么回事？美國(guó)動(dòng)用國(guó)家力量打壓華為，將華為70個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)列入美方的實(shí)體負(fù)面清單，禁止華為從美國(guó)企業(yè)獲得元器件和相關(guān)技術(shù)。美國(guó)還一再要求請(qǐng)朋友國(guó)共同打壓華為，更加可恥的是美國(guó)指使加拿大扣下了任正非的女兒孟晚舟。面對(duì)這一切，華為的任正非霸氣回應(yīng)，華為不是第二個(gè)中興通訊，不會(huì)改變管理層，也不會(huì)接受任何監(jiān)管，華為不僅沒(méi)有屈服，而且立即予以堅(jiān)決回?fù)?，華為為什么有這樣的底氣？是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)之初，就有個(gè)戰(zhàn)略，那就是要有自己的東西，而不是完全依賴。

今天的企業(yè)管理者要知道，世界在發(fā)生著根本性變化，是一種百年未有之大變局。其中最核心的就是中美戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的變化。從當(dāng)前形勢(shì)看，中美關(guān)系發(fā)展不容樂(lè)觀，我們要按照黨中央統(tǒng)一部署，加快形成以國(guó)內(nèi)循環(huán)為主體，國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)的新發(fā)展格局。這是我國(guó)進(jìn)入新時(shí)代以后，國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)行的新的戰(zhàn)略方向，我們絕不能低估美國(guó)對(duì)中國(guó)進(jìn)行戰(zhàn)略遏制的罪惡心。經(jīng)歷百年未有之大變局，必須有百年未有之國(guó)家戰(zhàn)略，大到國(guó)家，小到企業(yè)都需要搞好戰(zhàn)略管理。今天的中國(guó)企業(yè)管理者必須具有更強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力。我們黨歷來(lái)十分重視戰(zhàn)略問(wèn)題。2019年1月21日，習(xí)近平總書記在省部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部專題研討班開班式上強(qiáng)調(diào)，要提高戰(zhàn)略思維、歷史思維、辯證思維、創(chuàng)新思維、法治社會(huì)底線、社會(huì)能力。正如馬克思所言，資本來(lái)到世間，從頭到尾都滴著血和骯臟的東西。美國(guó)人有一個(gè)說(shuō)法，說(shuō)最優(yōu)秀的商學(xué)院既不是哈佛也不是斯坦，而是軍校。二戰(zhàn)以后世界500強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，從軍校走出來(lái)的大公司董事長(zhǎng)達(dá)1000多人，副董事長(zhǎng)達(dá)到2000多人，總裁5000多人，這個(gè)數(shù)字是驚人的。誰(shuí)能想到本來(lái)是培養(yǎng)優(yōu)秀軍人的學(xué)校，竟然成為優(yōu)秀企業(yè)家的搖籃。

華為的管理顧問(wèn)叫吳申波，他說(shuō)華為是在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，吸納古今中外軍隊(duì)的管理思想并加以分析歸納，他們依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展不同階段存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地通過(guò)講話和寫文章，持續(xù)在公司內(nèi)部有組織地學(xué)習(xí)，這些軍隊(duì)的管理理念和舉措，形成統(tǒng)一的管理語(yǔ)言和集體認(rèn)知，為企業(yè)的管理實(shí)踐打下基礎(chǔ)。依據(jù)公司實(shí)際情況，將軍隊(duì)的有關(guān)管理理念與具體舉措變?yōu)槿A為的經(jīng)營(yíng)管理行為。有人認(rèn)為今天的華為不適合軍事化管理了。實(shí)則不然。在世界范圍內(nèi)，許多企業(yè)都采取了諸多軍事化管理的舉措，他們都有軍方背景，像華為這樣的軍事化管理的企業(yè)不可能改變。

二、戰(zhàn)略與組織的協(xié)調(diào)

二者的關(guān)系始終是戰(zhàn)略思維體系中的一個(gè)重要問(wèn)題，只有深入研究這一問(wèn)題，才能準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，才能更好地實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)，使戰(zhàn)略的制定和實(shí)施得以順利進(jìn)行。組織是協(xié)調(diào)人的活動(dòng)和力量的系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都是通過(guò)人的群體活動(dòng)來(lái)達(dá)成，目的具有明顯的組織特性，任何企業(yè)都是作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體而存在的。這種結(jié)構(gòu)是協(xié)同組織行為的硬性規(guī)范，是具有合理性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行產(chǎn)生極為重要的影響。美國(guó)系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人叫巴納德，他認(rèn)為組織是一種有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。

美國(guó)有個(gè)著名的組織管理學(xué)家叫馬奇，他說(shuō)組織是偏好信息利益和知識(shí)相異的個(gè)體或群體，相互之間協(xié)調(diào)行動(dòng)的系統(tǒng)，組織過(guò)程和信息渠道決定組織參與者的目標(biāo)和對(duì)組織的重視。現(xiàn)代組織理論大多來(lái)自于德國(guó)著名思想家馬克思韋伯的課程結(jié)構(gòu)理論。我們現(xiàn)在所有的組織結(jié)構(gòu)都取決于華人，實(shí)際上這么多年都從分工和等級(jí)的角度入手來(lái)分析組織的邊界以及組織的結(jié)構(gòu)形式。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是對(duì)其內(nèi)部單位的組織層次所做的整體設(shè)計(jì)。上市總公司的各職能部門如何設(shè)置，下面分公司車間管理組各種要素如何確定，如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)所做出的規(guī)范。實(shí)際上管理者都在經(jīng)常思考要從事這方面工作，德魯克對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出了具體論述，他認(rèn)為管理者必須明白組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)的壓力和任務(wù)，以及該結(jié)構(gòu)應(yīng)該取得的績(jī)效，在他看來(lái)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該達(dá)到以下幾個(gè)方面要求，從管理的目的出發(fā)，組織結(jié)構(gòu)必須為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效，從管理效率出發(fā)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該減少中間管理層次，組織形式要有利于培訓(xùn)和考察未來(lái)的高層管理者?？梢?jiàn)，搞好企業(yè)的組織管理不能簡(jiǎn)單籠統(tǒng)，而是需要從不同角度出發(fā)，深入思考和解決深層次的問(wèn)題，有針對(duì)性地做好相關(guān)工作。只有各個(gè)環(huán)節(jié)工作都做到位了，組織系統(tǒng)的整體績(jī)效才會(huì)得到充分體現(xiàn)。德魯克說(shuō)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略是組織的靈魂。企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，是不能沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，不能沒(méi)有團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略?，F(xiàn)如今團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略已經(jīng)在企業(yè)界得到普遍采用，建立什么樣的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮得如何，直接影響著企業(yè)管理成效。那些取得突出業(yè)績(jī)的企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施了成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)，很難戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的群體。從根本上來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的建立及其作用的發(fā)揮是組織管理的戰(zhàn)略需要，是企業(yè)搞好內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部適應(yīng)的需要。為了更好地發(fā)揮組織作用，增強(qiáng)其應(yīng)變能力，組織通過(guò)簡(jiǎn)化層級(jí)和運(yùn)作程序，將處于不同層級(jí)中履行相同職責(zé)的管理者，或?qū)⒎?wù)于同一客戶群的不同部門人員組合起來(lái)，從而在組織內(nèi)部建立多種類型的跨部門團(tuán)隊(duì)，按照等級(jí)制度形成的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)組織管理領(lǐng)域發(fā)生了重大進(jìn)步，體現(xiàn)了企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略群體是對(duì)傳統(tǒng)官僚體系以及權(quán)力運(yùn)作方式的揚(yáng)棄，有美國(guó)學(xué)者曾對(duì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略提出很高評(píng)價(jià)，他說(shuō)在一個(gè)已經(jīng)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的組織中，人們的工作更有效率，組織的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更加正常，組織也變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。

德魯克曾經(jīng)預(yù)言，未來(lái)的企業(yè)組織將逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演化，組織結(jié)構(gòu)要從垂直式向扁平式轉(zhuǎn)化，是眾多成功企業(yè)走出來(lái)的大而不強(qiáng)困局的問(wèn)題。然而任何企業(yè)做大、做久了，就容易導(dǎo)致大企業(yè)病的產(chǎn)生。這種病癥的出現(xiàn)，是許多企業(yè)陷入困境甚至崩潰的主要原因。所謂大企業(yè)病也被稱為組織麻痹病或官場(chǎng)病。英國(guó)歷史學(xué)家帕金森，對(duì)此進(jìn)行多年研究認(rèn)為，一個(gè)無(wú)法勝任本職工作的領(lǐng)導(dǎo)，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法勝任的工作，他面臨三個(gè)選擇，一個(gè)是申請(qǐng)讓位，主動(dòng)把自己的位置讓給比自己更能干的人，一個(gè)是選擇選取，即選取一位比自己能力更強(qiáng)的人來(lái)協(xié)助自己工作，給自己當(dāng)助理當(dāng)助手，一個(gè)選擇任用兩個(gè)或者更多比自己水平低的人。所以在這個(gè)環(huán)境下分析，第一種選擇是掛靠，因?yàn)檫@樣做了之后就會(huì)喪失自己現(xiàn)有的地位、權(quán)利、利益。第二個(gè)選擇也不可行，因?yàn)楸饶愀芨傻娜丝赡艹蔀槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理權(quán)的下移會(huì)使大家感到經(jīng)營(yíng)壓力，促使他們從普通員工被動(dòng)行事的態(tài)度轉(zhuǎn)變作為領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)工作的態(tài)度，盡心盡力地去提升業(yè)績(jī)。這種轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的過(guò)程，會(huì)不斷涌現(xiàn)出愿意共同承擔(dān)企業(yè)管理責(zé)任的經(jīng)營(yíng)伙伴。

三、決策是戰(zhàn)略管理的重中之重

美國(guó)管理學(xué)家特西蒙是舉世公認(rèn)的決策理論大師。他說(shuō)決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的。律師陳友熙撰寫了一篇文章《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都在通往監(jiān)獄的路上》，文章的題目有點(diǎn)聳人聽聞，他的意思是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家不是在監(jiān)獄就是在去監(jiān)獄的路上。去年有一家4口人到了華山，住一晚上后，4個(gè)人一起從山頂跳了下去。因?yàn)槭裁?？欠兩個(gè)億。沒(méi)有下定決心把這兩個(gè)億賺回來(lái)，卻有決心結(jié)束自己的生命。企業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，金錢誘惑力很大，怎么去賺來(lái)，不能憑著拍胸脯，而要好好學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，懂戰(zhàn)略的人不會(huì)有這樣的結(jié)局。馬云對(duì)一些人失敗的教訓(xùn)做過(guò)深入研究，他說(shuō)這些企業(yè)家失敗的原因都差不多，都是因?yàn)槟撬奈鍌€(gè)很愚蠢的決定。當(dāng)然馬云的戰(zhàn)略不能說(shuō)是完美的，馬云雖然是個(gè)好同志，也不是沒(méi)有缺點(diǎn)，阿里巴巴還是創(chuàng)造了奇跡。40年前，蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人維恩把蘋果公司10%的股份，以800萬(wàn)美元的價(jià)格賣給了喬布斯，現(xiàn)在，蘋果的市值是12,000億美元，10%就是1200億美元，如果當(dāng)年，這10%的股份沒(méi)有賣，就等于他賺了1200億美元，肯定是世界超級(jí)富豪，這就是戰(zhàn)略問(wèn)題，當(dāng)然有人也許要說(shuō)，要是當(dāng)年不賣掉，也許800萬(wàn)也沒(méi)有了，我覺(jué)得這是在抬杠。

企業(yè)決策應(yīng)該尋求博弈，博弈論又稱對(duì)策論，是使用了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型研究相互對(duì)抗條件下實(shí)際決策最優(yōu)化的理論。按照諾貝爾獲獎(jiǎng)?wù)咧Z曼的說(shuō)法，博弈論是互動(dòng)決策。我講個(gè)故事，有兩個(gè)男人在森林中遇到一頭大熊，把兩個(gè)人嚇壞了，其中一個(gè)人很快把旅行包里面的運(yùn)動(dòng)鞋拿出來(lái)?yè)Q上，另一個(gè)朋友說(shuō)，你換鞋有什么用，我們是跑不過(guò)大熊的。這哥們說(shuō)，我不需要跑過(guò)大熊，我只要跑過(guò)你就行了。這就是一種博弈，零和博弈，你好了我就壞了，我壞了你就好了。實(shí)際上我們現(xiàn)在好多競(jìng)爭(zhēng)都是在零和博弈。而這種博弈并不都是負(fù)面的。比如說(shuō)麥當(dāng)勞和肯德基，產(chǎn)品定位都差不多，麥當(dāng)勞在哪里開店，肯德基就跟著在哪里開，他們一起把市場(chǎng)做大，形成商圈效應(yīng)，顧客多了，客流多了，大家的收益都上去了。這才是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家應(yīng)該干的事兒。就像軍人打仗，不能只盯著一城一地。

掌控風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)決策面臨的重大問(wèn)題。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常是不可預(yù)測(cè)的，如何控制風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)重要課題。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾對(duì)企業(yè)活動(dòng)分析中引出一個(gè)新概念，企業(yè)家的一個(gè)重要職能是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要積極主動(dòng)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)得起檢驗(yàn)的重大決策，一定要聽到不同聲音。德魯克認(rèn)為企業(yè)決策有一條原則就是，如果沒(méi)有不同意見(jiàn)就不做決策，因?yàn)橛懻搯?wèn)題就是為了統(tǒng)一思想、達(dá)成一致。10多年以前，華為公司模仿我軍“紅藍(lán)”對(duì)抗方式，成立了一個(gè)特殊部門“藍(lán)軍”?！八{(lán)軍”是華為戰(zhàn)略部下屬的一個(gè)部門，是公司核心職能平臺(tái)之一。軍隊(duì)意義上的“藍(lán)軍”，是演習(xí)場(chǎng)上“紅軍”的敵人，也就是對(duì)手。華為的“紅軍”在是代表現(xiàn)行戰(zhàn)略，“藍(lán)軍”是國(guó)際國(guó)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為“藍(lán)軍”的主要任務(wù)就是與“紅軍”唱反調(diào)，你提倡的我堅(jiān)決反對(duì)，你喜歡的我堅(jiān)決抹黑。一般的企業(yè)是不會(huì)建立這種機(jī)構(gòu)的，華為建立了，并且成功地為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。從華為人的精氣神就能看得出來(lái)，他們有一種氣質(zhì)。任正非說(shuō)，大家有意見(jiàn)的時(shí)候就多交流，可以反對(duì)，大家可以給我發(fā)信息發(fā)帖子發(fā)牢騷，這就叫胸懷。所以華為的成功并不是偶然的，華為的“藍(lán)軍”對(duì)他們的決策是起了非常大的作用的，小成功需要朋友，大成功需要對(duì)手，一個(gè)人小有成功之后就容易高估自己，甚至?xí)蔀槲ㄎ要?dú)尊的人。任正非允許大家有不同意見(jiàn)，就是戰(zhàn)略儲(chǔ)備意見(jiàn)，允許不同的意見(jiàn)就是戰(zhàn)略儲(chǔ)備，華為就是跟一般的企業(yè)不一樣，把不同意見(jiàn)認(rèn)為是戰(zhàn)略儲(chǔ)備。很多當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的是容不得半點(diǎn)不同意見(jiàn)的，甚至把發(fā)出不同聲音的人當(dāng)成“絆腳石”，想盡辦法除掉。任正非卻把這些不同聲音看做是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源，需要我們學(xué)習(xí)。

四、戰(zhàn)略創(chuàng)新決定企業(yè)的命運(yùn)

企業(yè)家的職能就是要用較少的錢滾出比較多的錢，想做到這一點(diǎn)，最有效的辦法就是在創(chuàng)新方面投入更大力量，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造財(cái)富。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)家熊彼特是創(chuàng)新理論的開拓者，他認(rèn)為企業(yè)家不是普通商人，具有創(chuàng)新能力的商人才是企業(yè)家。企業(yè)家有多少，是一個(gè)地區(qū)甚至一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的重要標(biāo)志。英國(guó)管理學(xué)家赫托爾特說(shuō)過(guò)一句很經(jīng)典的話：管理上沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)。彼得德魯克說(shuō)得更加嚴(yán)格：世界上最嚴(yán)重的錯(cuò)誤并不是你做了錯(cuò)的回答，真正危險(xiǎn)的是你問(wèn)錯(cuò)了問(wèn)題。而在實(shí)際生活當(dāng)中，有太多讓我們感到意外的東西。古希臘哲學(xué)家最先明白了這個(gè)道理，著名哲學(xué)家蘇格拉底的全部學(xué)問(wèn)都是他問(wèn)出來(lái)的。他本來(lái)是一個(gè)雕刻家，但是不務(wù)正業(yè)，整天就在大街上晃，向不認(rèn)識(shí)的人提問(wèn)題，有一次，他在亞太廣場(chǎng)上遇到一個(gè)年輕人，他就問(wèn)：“你說(shuō)是先有雞還是先有蛋？”年輕人說(shuō)：“先有雞之后，才有了蛋?！碧K格拉底問(wèn)：“那雞是哪來(lái)的？”然后，沒(méi)有然后了。然后就是蘇格拉底因?yàn)椤岸净嗄辍北惶幩懒?。還有一個(gè)故事，一年夏天，大貨車司機(jī)在公路上行駛時(shí)，突然對(duì)面來(lái)了一輛轎車，司機(jī)把車窗玻璃搖下來(lái)，大聲說(shuō)“豬”。大貨司機(jī)特別生氣，心想，你是在罵我是理財(cái)?shù)呢i，你們?nèi)叶际秦i。還沒(méi)回過(guò)神來(lái)，抬頭一看，前面一大群豬，剎車已經(jīng)來(lái)不及了，直接撞向豬群，造成巨大損失，賠了人家好多錢。大貨司機(jī)這時(shí)才反應(yīng)過(guò)來(lái)，人家轎車司機(jī)是在好心提醒我，我卻愚蠢地認(rèn)為他是在罵人，這是自己的思維問(wèn)題。我們每個(gè)人都會(huì)形成這種思維習(xí)慣，遇到類似的事情，都會(huì)本能地認(rèn)為對(duì)方就是在罵人，而不會(huì)認(rèn)為他在善意地提醒，這就是人類思維先天的缺陷，我們要學(xué)會(huì)拒絕這種慣性思維。

現(xiàn)在我們講創(chuàng)新不能僅僅是有關(guān)科技化。在過(guò)去二三十年的時(shí)間誕生了另外一類民生企業(yè)，他們既沒(méi)有創(chuàng)造出什么新技術(shù)，也沒(méi)有創(chuàng)造出什么新產(chǎn)品，他們只是因?yàn)閯?chuàng)造了新的商業(yè)戰(zhàn)略，他們就通過(guò)創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)營(yíng)銷已有的商品，取得了巨大成績(jī)?，F(xiàn)如今戰(zhàn)略創(chuàng)新已經(jīng)不是只有明星企業(yè)家才能獨(dú)享專利，而是已經(jīng)成為許多企業(yè)開展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的常規(guī)武器。戰(zhàn)略大師引證了一份調(diào)查報(bào)告，62%的高管認(rèn)為在他們的行業(yè)中，最優(yōu)秀的公司都是通過(guò)改變行業(yè)游戲規(guī)則在競(jìng)爭(zhēng)中脫身了，只有31%的人認(rèn)為，企業(yè)的成功是靠執(zhí)行力?？梢?jiàn)企業(yè)要發(fā)展得好，就要積極搞好戰(zhàn)略創(chuàng)新，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的必由之路，在創(chuàng)新過(guò)程中追求比別人做得更好是不夠的，而應(yīng)該追求比別人做得不同。即使你造出了比可口可樂(lè)更好喝的可樂(lè)，造出了比茅臺(tái)更好喝的白酒，造成了比奔馳更好的汽車，也很難說(shuō)服顧客相信。你要做的是與這些第一的品牌有明顯的不同。

五、戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)文化

企業(yè)文化這一概念是美國(guó)管理學(xué)家在總結(jié)日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)首次提出來(lái)的，美國(guó)日裔學(xué)者威廉大內(nèi)認(rèn)為，日本企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素是，他們具有獨(dú)特的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，通常定義為企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，并且為員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的整合。企業(yè)文化就像一個(gè)看不見(jiàn)的朋友，直接推動(dòng)著戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮作用。企業(yè)文化是一只看不見(jiàn)的手，這個(gè)手是有無(wú)形力量存在的，應(yīng)該將企業(yè)文化視為每個(gè)企業(yè)的最值得與全體員工共同擁有的心智模式。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的能力在很大程度上由公司的企業(yè)文化決定的，企業(yè)文化是全體員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和，體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，圖羅德魯克說(shuō)，戰(zhàn)略不重要，企業(yè)文化才是最重要的。

當(dāng)年，拿破侖與他的各位軍事將領(lǐng)一起討論如何向俄國(guó)發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，研究的戰(zhàn)略就是，如何讓數(shù)10萬(wàn)大軍心甘情愿地向莫斯科進(jìn)軍，去戰(zhàn)勝俄軍的抵抗。就像企業(yè)研究戰(zhàn)略目標(biāo)一樣，怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？需要企業(yè)文化。韋爾奇說(shuō)，企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化，價(jià)值觀是企業(yè)的宗教，雖然學(xué)界企業(yè)界對(duì)企業(yè)文化有許多不一致的看法，但對(duì)于價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心地位是沒(méi)有異議的。應(yīng)該看到，在當(dāng)今這樣一個(gè)多元化的社會(huì)環(huán)境里，價(jià)值觀作為一種信仰力量來(lái)源，已經(jīng)成為企業(yè)的宗教，員工的價(jià)值觀端正了，才能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的精神力量才能迸發(fā)出來(lái)、凝聚起來(lái)。價(jià)值觀的作用又如摩天大樓的地基，打地基的費(fèi)用很高，卻不能居住，看上去這個(gè)地基沒(méi)有什么。但是如果沒(méi)有地基，地面建筑建得越高，就會(huì)越危險(xiǎn)，會(huì)有坍塌的一天。因此，我們幾乎看不到建房子不打地基的情況。企業(yè)如果不搞企業(yè)文化，就相當(dāng)于建房子不打地基，房子能建起來(lái)，但是有一點(diǎn)風(fēng)雨就倒了。

我認(rèn)為，關(guān)心人、激勵(lì)人是企業(yè)文化的核心，非常重要。西方有一個(gè)行為學(xué)家提出了X理論和y理論，x理論認(rèn)為人的本性是壞的，人們都會(huì)傾向于好逸惡勞，盡可能去逃避勞動(dòng)。因此，必須通過(guò)強(qiáng)制性控制和監(jiān)督懲罰，人們才愿意付出努力完成工作。還有一個(gè)yy理論與x理論相反，認(rèn)為應(yīng)該用y理論來(lái)代替。比如說(shuō)關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人的比例的問(wèn)題，有的企業(yè)把關(guān)心生產(chǎn)作為9，而關(guān)心人只是1。這是有問(wèn)題的做法。一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有發(fā)展，與他是否重視對(duì)人的關(guān)懷是緊密聯(lián)系的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都把生產(chǎn)利益最大化，而忽略了對(duì)人的關(guān)心，其實(shí)，管理人也是一種另類的關(guān)心。華為能有今天這樣的成績(jī)，有人說(shuō)，華為的文化就是狼性文化、床墊文化、加班文化、軍營(yíng)大校園文化，這都不準(zhǔn)確。任正非首先否認(rèn)了狼性文化，華為文化有4句：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。企業(yè)的管理層不僅僅是企業(yè)文化的締造者，而且應(yīng)是積極的踐行者。