閆學虎、張慧、馬小平、田明魯 /西安空間無線電技術(shù)研究所

近年來，隨著武器裝備采購逐步市場化，事業(yè)單位體制機制改革不斷深化，軍工科研單位的發(fā)展目標逐漸從完成指令性科研任務(wù)向提升核心競爭力、創(chuàng)造企業(yè)價值轉(zhuǎn)變。主業(yè)發(fā)展目標的轉(zhuǎn)變推動著科研生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型，軍工科研單位財務(wù)管理作為支撐主業(yè)、為主業(yè)賦能的重要方面，與一流企業(yè)的財務(wù)管理還存在差距，面臨著巨大挑戰(zhàn)。

一、現(xiàn)狀及必要性分析

軍工科研單位現(xiàn)行財務(wù)管理偏向傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，側(cè)重于會計核算及財務(wù)報告等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的末端流程，管理會計的職能發(fā)揮不足，難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化及內(nèi)部管理的需求。存在問題突出表現(xiàn)在以下方面：

1.崗位重復(fù)建設(shè)、機構(gòu)人員冗余

集團化財務(wù)組織架構(gòu)下，分散的經(jīng)濟實體往往對應(yīng)獨立的財務(wù)機構(gòu)，為滿足不相容崗位設(shè)置的內(nèi)控要求，財務(wù)崗位設(shè)置多而散，處理基礎(chǔ)常規(guī)工作的會計崗位重復(fù)建設(shè)的情況普遍存在，絕大多數(shù)財務(wù)人員從事傳統(tǒng)的核算、結(jié)算和報表編制工作。與此同時，受限于本職崗位和大量基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，財經(jīng)人員專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)能力有待提升。

2.會計核算分散、數(shù)據(jù)難以貫通

無論是單戶還是集團化多級單位，由于會計核算職能分散在不同崗位、不同實體間，未能建立統(tǒng)一、固化的核算規(guī)則，基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、一致性存在差異，且往往對應(yīng)著信息化建設(shè)的滯后，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)難以貫通，信息孤島和部門藩籬普遍存在。

3.偏重會計核算、管理會計缺位

長期以來的發(fā)展環(huán)境和經(jīng)濟特點決定了軍工科研單位的崗位配置更偏向于傳統(tǒng)的會計核算和監(jiān)督職能。近年來，財務(wù)管理性質(zhì)的工作逐步體現(xiàn)，但受限于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、人員能力、信息化水平和資源有限等多方面的現(xiàn)狀，管理性質(zhì)的工作一方面“專職”“專業(yè)”體現(xiàn)不夠，另一方面工作深度和廣度明顯不足。財務(wù)資源配置依然傾斜于基礎(chǔ)工作和核算會計領(lǐng)域，財務(wù)人員的精力仍花費在大量基礎(chǔ)重復(fù)性的核算工作中，管理會計職能體現(xiàn)不足。

4.業(yè)財融合不足、支撐主業(yè)乏力

目前的財務(wù)管理在立項、定價、控制、分析、評價、改善等各個環(huán)節(jié)發(fā)揮的作用非常有限，尚未建立一個系統(tǒng)、完整的財經(jīng)管理框架。應(yīng)將財經(jīng)管理職能、職責統(tǒng)一納入，并形成與之配套、科學、高效的協(xié)同工作機制，使財經(jīng)管理工作無漏項、無冗余、無障礙，在內(nèi)部形成一股合力去支撐主業(yè)發(fā)展。

綜上所述，軍工科研單位的財務(wù)管理在職能定位、組織架構(gòu)、流程設(shè)計、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和資源配置方面均存在一定問題。隨著行業(yè)發(fā)展和市場化程度的提高，財務(wù)管理要能跟得上企業(yè)發(fā)展改革步伐，必須將轉(zhuǎn)型提上日程，要從融入戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)出發(fā)重新定位財務(wù)職能，要從數(shù)據(jù)治理和流程優(yōu)化出發(fā)開展信息化建設(shè)，釋放財務(wù)人力資源活力，同時提升整體人員素質(zhì)，將其投放到更有價值的管理會計領(lǐng)域，發(fā)揮更大的決策支持和價值創(chuàng)造作用。

二、一體化財經(jīng)管控模式整體構(gòu)想

財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向與目標是為了能高效提供經(jīng)營決策支持、為主業(yè)發(fā)展提供專業(yè)服務(wù)。轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是財務(wù)會計信息要達到在同一政策、標準、流程上的可比性和可用性，財務(wù)共享中心的建設(shè)運行是財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步，也是最基礎(chǔ)的一步。

因此，筆者提出在軍工科研單位推動財經(jīng)管理模式轉(zhuǎn)型，緊扣支撐主業(yè)，緊貼科研生產(chǎn)，構(gòu)建涵蓋“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)”三大領(lǐng)域的一體化財經(jīng)管理模式，如圖1 所示。“戰(zhàn)略財務(wù)”融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)方向；“業(yè)務(wù)財務(wù)”將財務(wù)管理融入業(yè)務(wù)流程，提供貼身的專業(yè)支持；而“共享財務(wù)”則是高效貫通的數(shù)據(jù)大平臺，為戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)提供高質(zhì)量、高效率的數(shù)據(jù)服務(wù)，三者各有側(cè)重、各司其職，同時又互聯(lián)貫通，構(gòu)成高質(zhì)量的財經(jīng)管理系統(tǒng)。

圖1 一體化財經(jīng)管控模式整體構(gòu)想

三、一體化財經(jīng)管控模式具體設(shè)計

1.組織架構(gòu)及職能

在“戰(zhàn)略財務(wù)+業(yè)務(wù)財務(wù)+共享財務(wù)”整體構(gòu)想下，財經(jīng)管理部門將原本分散的經(jīng)濟管理、內(nèi)控管理、財務(wù)管理職能進行“大部制”整合，消除“大財”和“小財”之間的藩籬，將預(yù)算、核算、決算、內(nèi)控風險管理、考核評價等職能從組織機構(gòu)層面進行整合。對單位財經(jīng)管理工作統(tǒng)一規(guī)劃、部署，統(tǒng)籌調(diào)配資源，貫通流程，發(fā)揮合力。一體化財經(jīng)管控模式組織架構(gòu)及職能設(shè)計如圖2 所示。

圖2 一體化財經(jīng)管控模式組織架構(gòu)及職能設(shè)計

（1）戰(zhàn)略財務(wù)中心引領(lǐng)財務(wù)方向，賦能業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù)

戰(zhàn)略財務(wù)著重于財務(wù)發(fā)展規(guī)劃、財稅政策研究、預(yù)算管理、投融資分析、內(nèi)控和風險管理、納稅籌劃、財務(wù)分析及企業(yè)績效評價和管理。戰(zhàn)略財務(wù)要從源頭參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，通過專業(yè)的經(jīng)營分析和風險預(yù)判，為經(jīng)營管理層決策提供支持，助推并跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略落地。

戰(zhàn)略財務(wù)中心同時是業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)的能力中心，研究政策、建立規(guī)則、流程優(yōu)化，在方法論方面給予賦能支持。

（2）業(yè)務(wù)財務(wù)中心聚焦項目，為業(yè)務(wù)提供最專業(yè)的貼身服務(wù)

業(yè)務(wù)財務(wù)中心將相關(guān)財務(wù)人員下沉到業(yè)務(wù)一線中，深入了解業(yè)務(wù)，用財務(wù)專業(yè)技能為業(yè)務(wù)提供事前預(yù)測和決策支持、事中成本控制、事后決算和分析，實現(xiàn)項目管理鏈條上各環(huán)節(jié)的價值提升。

（3）財務(wù)共享中心提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的核算服務(wù)

財務(wù)共享中心設(shè)計標準化的核算規(guī)則、處理流程和業(yè)務(wù)接口，將同質(zhì)化、基礎(chǔ)性、重復(fù)性的工作進行整合和優(yōu)化，集中少量資源發(fā)揮批量處理的規(guī)模優(yōu)勢，為戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的核算服務(wù)，創(chuàng)建能夠提供同源、高質(zhì)經(jīng)濟數(shù)據(jù)的 “智能會計工廠”。

2.內(nèi)部管理機制

在“大部制”組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，組建 “大財”隊伍，統(tǒng)籌管理戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù)團隊，建立隊伍培養(yǎng)、交流匯報、內(nèi)部資源調(diào)用的各類機制，確保轉(zhuǎn)型后的財經(jīng)管理體系內(nèi)部不出現(xiàn)新的藩籬，培養(yǎng)專業(yè)的隊伍做專業(yè)的事。

（1）實戰(zhàn)培養(yǎng)機制

通過“大財”內(nèi)部的業(yè)務(wù)交流、崗位輪換、專題培訓(xùn)以及在產(chǎn)品中的實操管理經(jīng)驗，將項目 CFO團隊打造成“大財”內(nèi)部的專業(yè)通才，熟知計劃、預(yù)算、核算、決算、評價各個環(huán)節(jié)的價值、內(nèi)控和風險管控，貼近立項、方案、設(shè)計、資源配套、投產(chǎn)、試驗、驗證、交付等各個科研生產(chǎn)環(huán)節(jié)，能夠以恰當?shù)那腥朦c，融入業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮財經(jīng)管控作用。

（2）資源盤活機制

“大部”建立靈活的資源調(diào)用機制，人員可進可退，“進”可在生命周期內(nèi)專于項目的業(yè)務(wù)財務(wù)管理，“退”可在項目空窗期回到“大部”從事管理研究、經(jīng)驗總結(jié)、隊伍建設(shè)以及跨崗位進入財經(jīng)共享中心和戰(zhàn)略財務(wù)中心推進管理提升。

（3）統(tǒng)一管理機制

統(tǒng)一管理尤其體現(xiàn)在分散在各個項目的業(yè)務(wù)財務(wù)人員上，通過建立有效的管理機制，確保項目CFO 團隊雖分散在各個項目中，但職責統(tǒng)一明確、管理邊界明確；項目CFO 雖在經(jīng)營管理中要發(fā)揮很多職業(yè)性判斷，但遵從的制度規(guī)章統(tǒng)一，盡量規(guī)避管理尺度差異；項目CFO 雖在不同的項目組中面臨的具體情況和問題不同，但在統(tǒng)一的管理機制下，有共同的平臺和渠道進行匯報、討論、反饋，通過財經(jīng)管理的內(nèi)部鏈接，同樣打通產(chǎn)品間的藩籬，不斷提升項目經(jīng)營管理的一致性、規(guī)范性和科學性。

建立財務(wù)共享中心涉及大量業(yè)務(wù)的集中處理和數(shù)據(jù)吞吐，需要強有力的信息化支持。因此，集中建設(shè)高速貫通的信息化平臺是硬件基礎(chǔ)和必要保障。只有在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺上才能打通藩籬、集中資源、建立規(guī)范、理順流程，才能向業(yè)務(wù)和管理會計提供全面、準確、持續(xù)、迅速的數(shù)據(jù)服務(wù)，后續(xù)才能夠?qū)⒐蚕碡攧?wù)順利落地，輔助戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)的職能充分發(fā)揮。因此，實現(xiàn)共享財務(wù)管理模式的先決條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)搭建統(tǒng)一的信息化平臺。

3.平臺的建設(shè)與流程再造

建立財務(wù)共享中心涉及大量業(yè)務(wù)的集中處理和數(shù)據(jù)吞吐，需要強有力的信息化支持。因此，集中建設(shè)高速貫通的信息化平臺是硬件基礎(chǔ)和必要保障。只有在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺上才能打通藩籬、集中資源、建立規(guī)范、理順流程，才能向業(yè)務(wù)和管理會計提供全面、準確、持續(xù)、迅速的數(shù)據(jù)服務(wù)，后續(xù)才能夠?qū)⒐蚕碡攧?wù)順利落地，輔助戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)的職能充分發(fā)揮。因此，實現(xiàn)共享財務(wù)管理模式的先決條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)搭建統(tǒng)一的信息化平臺。

和系統(tǒng)建設(shè)需要同時進行的還有財務(wù)流程的再造。財務(wù)共享中心建設(shè)除了信息化的技術(shù)內(nèi)容，其本質(zhì)就是組織架構(gòu)的重設(shè)和流程的優(yōu)化與再造。將原本分散在各個經(jīng)濟實體、各個業(yè)務(wù)單元和各個崗位的報銷、核算、結(jié)算職能進行整合，將以前各流程的規(guī)則和標準進行統(tǒng)一規(guī)范。分析業(yè)務(wù)實質(zhì)，提煉共性，植入統(tǒng)一內(nèi)控要求，不斷提高基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同質(zhì)化管理水平，制定一套適合所有業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程。

財經(jīng)管理模式的重構(gòu)及財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型是一項大的變革，也是一項系統(tǒng)工程，涉及思想意識的轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的再造、團隊的培養(yǎng)與管理、信息化平臺建設(shè)等方方面面，論證和實踐過程中有以下建議：

首先，把握節(jié)奏，不影響主業(yè)，不一蹴而就，大處有藍圖保證方向，細處一步步地準備、鋪墊、改變。

其次，不忘初心，財務(wù)的變革核心是為了更好地支持主業(yè)轉(zhuǎn)型、保障主業(yè)發(fā)展，因此，一體化財經(jīng)管理模式以業(yè)務(wù)為核心，目的是讓財務(wù)成為一個點隨著主業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程而動，自然而然做引導(dǎo)、做促進。

第三，迭代與回頭看非常重要。小的目標實現(xiàn)之后要回看大的藍圖，不斷迭代、調(diào)整、逼近目標。