穆勝

創(chuàng)業(yè)公司是否需要組織管理？毫無疑問，是非常需要的。我看到過太多創(chuàng)業(yè)公司在組織管理上走向“墮落”，每次的故事都如出一轍，過程雷同。

第一步是傷在“組織結(jié)構(gòu)”。按理說，企業(yè)應(yīng)該是基于商業(yè)模式來確定業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)流程來確定組織結(jié)構(gòu)。但是，清楚業(yè)務(wù)邏輯是一回事，把業(yè)務(wù)邏輯反映在組織結(jié)構(gòu)上又是另一回事。大多企業(yè)前中后臺劃分不清，該打仗的不打仗，該送彈藥的不送彈藥，該制定規(guī)則的不制定規(guī)則。部門分工架構(gòu)混亂，要么是職責(zé)重疊，要么是職責(zé)缺位。

典型的例子是，對于一項工作究竟該誰做會抓扯不清。正因如此，企業(yè)也很難為部門制定明確合理的KPI，只能強行拍腦袋。結(jié)果是，部門承接的KPI要么是與戰(zhàn)略無關(guān)、自我陶醉，要么是大包大攬、根本沒法負責(zé)（給部門下一個承接不了的KPI）。

第二步是傷在“職級體系”。由于沒有明確的組織結(jié)構(gòu)，各個部門的定位就很模糊，管理職級之間自然缺乏對位關(guān)系。管理序列內(nèi)的對位關(guān)系是企業(yè)內(nèi)職業(yè)生涯的“錨”，是技術(shù)、營銷等其他序列的參照系。如此一來，全公司的職級體系也就崩潰了。

職級體系為什么重要？它是組織結(jié)構(gòu)的自然延伸，很大程度上決定了“責(zé)”和“權(quán)”。職級體系沒有打通之前，一個管理者根本不知道自己究竟能調(diào)動多少組織資源。于是，所有部門都會垂直發(fā)展，部門領(lǐng)導(dǎo)擁兵自重，“藩王”林立，橫向難以協(xié)調(diào)，甚至高管都調(diào)不動部門領(lǐng)導(dǎo)。由于沒有明確的職級體系，員工也不知道自己下一步該去哪里（職位）、要做到什么水平，甚至提升了職位，也不知道意味著什么。

于是，大家在企業(yè)中協(xié)調(diào)全靠刷臉，工作全憑自覺，個體之間苦樂不均，老油條如魚得水，新勢力舉步維艱，“匪幫”管理者滋生。

第三步是傷在“激勵機制”。由于缺乏管理架構(gòu)，組織模塊之間界限模糊，人力的投入產(chǎn)出就沒法衡量，自然就更不可能有管控標(biāo)準(zhǔn)。說白了，投入能核算，但產(chǎn)出界定不清，如何建立投入產(chǎn)出之間的關(guān)系？面對這種局面，企業(yè)要么急功近利求產(chǎn)出，要么云淡風(fēng)輕養(yǎng)閑人。首先，部門的編制和人工成本兩類預(yù)算沒法管控，獲取預(yù)算全憑表演。而在獲取預(yù)算之后，人效也很難考核。其次，由于沒有職級體系，自然也沒有薪點表，薪酬上只能一人一薪一議，成本失控，再加上KPI也沒有辦法“硬碰硬”，績效難以評估，人才的性價比（其實也是人效）自然很難衡量。

于是，內(nèi)部公平性遭遇強烈質(zhì)疑，感覺被虧待的員工自然會離開。這其中，有相當(dāng)一部分還是屬于很有能力的。道理很簡單，如果企業(yè)沒有職級體系，就不能通過升職對個人的能力進行靈敏反饋，所有的壓力就落到了薪酬制度上。但一個平均分配的薪酬制度顯然也接不住這個“鍋”，所以，最吃虧的一定是有能力的人。

第四步是傷在“培養(yǎng)機制”。當(dāng)人才留不住時，人才缺口就越來越大，所有壓力會迅速傳導(dǎo)到人才培養(yǎng)上。此時，老板大多會提出不切實際的要求——人才快速實現(xiàn)量產(chǎn)。問題是，苗子本來就不多了，也不可能拔苗助長，人才從哪里來呢？傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式本來就是一項長期工程，又怎么可能立竿見影？所以，不少創(chuàng)業(yè)公司最后都是人才越用越少。

上面四步，每一步如果做好一點，下一步就會少很多麻煩，但如果逐步甩鍋，后面就是巨大問題。所以，當(dāng)老板們意識到“人才不夠”這個顯性問題時，一切可能已經(jīng)晚了。組織管理上的隨意，形成了若干的“不良基因”，企業(yè)成長的上限已然被“鎖死”，下限則持續(xù)被“打穿”。這不是老板帶頭拿個大單就可以解決的問題，即使拿下了大客戶，組織上的千瘡百孔也會耗散掉這些努力。

創(chuàng)業(yè)公司以這種方式“墮落”，本質(zhì)上還是因為老板缺乏清晰的組織管理思路。

在組織結(jié)構(gòu)、職級體系、激勵機制、培養(yǎng)機制設(shè)計上的一步錯、步步錯，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司組織管理的“墮落”。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）