文/高小亮（中國鐵路北京局集團唐山站）

我國經(jīng)濟從快速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展目標轉(zhuǎn)變，在給鐵路企業(yè)創(chuàng)造機會的同時也提出了更多挑戰(zhàn)。在市場不斷創(chuàng)新、不斷活躍、高科技高速發(fā)展的新時代，鐵路企業(yè)必須順應(yīng)時代需求，通過實行全面預(yù)算管理提高自身管理水平、提升企業(yè)競爭力。近年來，我國雖然找到了正確的方向，但是實際在開展全面預(yù)算管理工作時仍然存在很大問題，阻礙了企業(yè)完美落實預(yù)算管理，最終全面預(yù)算管理效果得不到保障。

一、鐵路企業(yè)全面推行預(yù)算管理的重要性

鐵路企業(yè)是一種與民生息息相關(guān)的基礎(chǔ)企業(yè)，其發(fā)展狀況不僅與人民群眾日常出行的便捷程度、物流運輸效率有關(guān)，還關(guān)乎著我國社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理的全面就是要求企業(yè)全部員工參與、涵蓋全業(yè)務(wù)活動、全部流程等，對于企業(yè)優(yōu)先占據(jù)市場，獲得市場有重大意義。鐵路企業(yè)全面推行預(yù)算管理可以更好地幫助企業(yè)分配資源（財務(wù)資源和非財務(wù)資源），實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，夯實企業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)。

二、鐵路企業(yè)全面實施預(yù)算管理工作中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理體系不完善

部分鐵路企業(yè)由于缺乏對預(yù)算管理的深入學(xué)習(xí)和實踐，并沒有領(lǐng)會預(yù)算管理深層含義，只是簡單推給財務(wù)部門負責(zé)，所以企業(yè)并未能建立結(jié)構(gòu)完整、制度完善的全面預(yù)算管理體系。具體表現(xiàn)在三方面：一沒有設(shè)置獨立的預(yù)算部門，缺乏預(yù)算專業(yè)性人才。預(yù)算編制部門臨時成立，每年只有在需要編制預(yù)算時才臨時安排人員進行預(yù)算編制工作，對于預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督工作，預(yù)算人員并不能起到實質(zhì)性作用。而且預(yù)算編制人員對企業(yè)各部門發(fā)展情況、實際業(yè)務(wù)情況、業(yè)務(wù)進展都不了解，對預(yù)算編制工作存在很大的漏洞而不自知，更有管理人員對于預(yù)算工作屬于應(yīng)付差事。對于部門月度、季度、年度預(yù)算工作的進行，相關(guān)負責(zé)人并沒有根據(jù)實際情況估計，單純地靠個人經(jīng)驗來估，太過主觀性，導(dǎo)致預(yù)估結(jié)果與實際企業(yè)業(yè)務(wù)活動差距很大，完全不符合未來經(jīng)驗情況。二預(yù)算信息反饋機制不健全。在預(yù)算執(zhí)行過程中，也沒有反饋機制，不能及時把預(yù)算和實際偏差快速真實地反饋給部門負責(zé)人，導(dǎo)致問題向錯誤的方向繼續(xù)發(fā)展，不能及時止損。三預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)不健全。企業(yè)全體員工職責(zé)不同、工作效率差異也很大。簡單講木桶效應(yīng)，如果預(yù)算執(zhí)行中沒有監(jiān)督機構(gòu)，因為某一個部門或者個人的錯誤就會造成整個預(yù)算執(zhí)行效率低下，影響企業(yè)整體效率的提升。另外企業(yè)缺乏一套全過程、全方位監(jiān)控的預(yù)算監(jiān)控信息系統(tǒng)，利用信息化的時效性和準確性實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)監(jiān)督，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的偏差。

（二）全面預(yù)算成本控制實施力度不夠

其一領(lǐng)導(dǎo)層不重視，成本控制意識薄弱。鐵路行業(yè)一直以來將安全生產(chǎn)作為重中之重，其他工作都可以妥協(xié)。內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，使得企業(yè)僅關(guān)注安全意識無法滿足當下客戶需求，各部門負責(zé)人對預(yù)算成本也沒有長期規(guī)劃。其二普通員工對成本控制不上心，在預(yù)算實施中缺乏主人翁意識。員工也應(yīng)該將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體。其三企業(yè)對硬件軟件設(shè)施資金投入力度也很小。所以造成了企業(yè)預(yù)算成本過高、管理難度大、執(zhí)行達不到預(yù)期效果。

（三）預(yù)算過程缺乏科學(xué)性

首先鐵路企業(yè)預(yù)算管理仍處于起步階段，在預(yù)算管理中不能相對靈活的開展管理工作。對于總量的控制過度關(guān)注，忽略了企業(yè)實際經(jīng)營效益。其次經(jīng)營模式不自主，在預(yù)算成本控制中常常處于被動狀態(tài)。比如部分鐵路企業(yè)是依據(jù)鐵路局下達的指標開展工作，受鐵路局的控制，日常經(jīng)營活動按照下達的成本目標進行，盡量不能超過預(yù)支，如果超過就需要提交鐵路局申請，太過煩瑣。然后企業(yè)仍采用過去單一的成本核算方式，對成本核算只考慮顯性成本，隱性成本一概不管，這種成本計算準確度有待提高。最后預(yù)算過程缺乏科學(xué)合理的反饋機制，預(yù)算涉及編制、執(zhí)行、分析、審核、反饋、調(diào)整等全部環(huán)節(jié)。但是絕大多數(shù)鐵路企業(yè)對于反饋機制沒有足夠的認識，不能設(shè)置合理的反饋機制。

（四）預(yù)算考核公正性有待提高

預(yù)算實際執(zhí)行情況是預(yù)算考核指標中的決定性因素之一。另外被評估人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、責(zé)任心、工作態(tài)度等都對考核結(jié)果緊密相關(guān)。預(yù)算考核指標制度不合理，沒有從多個角度對預(yù)算實施的效果進行評價，不能把實質(zhì)考核量化。還有在預(yù)算過程中沒有把責(zé)任歸集到各部門，比如物流業(yè)務(wù)部職責(zé)、煤炭業(yè)務(wù)部職責(zé)、各個管理職能部門等職責(zé)劃分不明確，考核時就會出現(xiàn)模棱兩可，不清楚績效該算誰的。另外對于多數(shù)鐵路企業(yè)預(yù)算工作個人能力不同，接受教育經(jīng)歷不同，職業(yè)道德有高有低。以至于在考核中會出現(xiàn)順人情、害怕得罪人、偏袒被考核者，在考核中不嚴格遵守規(guī)章制度，扮演著老好人角色，對原本考核的初心不屑一顧。

三、提高全面預(yù)算管理措施

（一）營造全面預(yù)算管理成本控制改進環(huán)境

（1）明確全面預(yù)算管理必要性。首先在領(lǐng)導(dǎo)層面，要提升領(lǐng)導(dǎo)對于預(yù)算管理的認可度，站在新的高度上統(tǒng)籌預(yù)算管理工作。其次帶動員工認識全面預(yù)算的重要性，實行過程控制，可以定期舉行經(jīng)濟分析交流會，合理控制各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。最后把預(yù)算目標層層分解，量化處理，尤其是部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，把員工責(zé)任意識和全面預(yù)算管理緊密結(jié)合。

（2）強化成本控制理念，在預(yù)算實施前，舉行全員參與會議，使全體員工對預(yù)算能夠有正確認識，把個人崗位職責(zé)和預(yù)算控制效果相結(jié)合?？梢酝ㄟ^宣傳企業(yè)微信、微博公眾號、公司宣傳欄等方式，向員工宣傳企業(yè)對于預(yù)算管理的支持，增強員工實施預(yù)算管理的信心。還可以持續(xù)組織員工學(xué)習(xí)預(yù)算管理相關(guān)理論知識[1]。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

（1）改善企業(yè)預(yù)算管理架構(gòu)，最初的一步也是至關(guān)重要的一步——成立單獨的全面預(yù)算管理委員會。這是決策機構(gòu)，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算管理工作，對其權(quán)威性的維護和良好運營有著積極作用。下設(shè)預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管控小組、預(yù)算職能部門責(zé)任中心。各部門具體職責(zé)如表1。（2）優(yōu)化全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)構(gòu)，各機構(gòu)執(zhí)行預(yù)算工作中是緊密配合、環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。整個過程需要全體員工的參與，才能在預(yù)算中取得最優(yōu)效果[2]。

表1 全面預(yù)算組織機構(gòu)具體職責(zé)

（三）改進預(yù)算編制、分析和執(zhí)行體系

第一改進預(yù)算編制，引入作業(yè)成本法。對企業(yè)所消耗的各種資源進行整合，歸集到不同作業(yè)成本中，然后根據(jù)作業(yè)和產(chǎn)品對象的本質(zhì)關(guān)系，把每項作業(yè)分配給成本對象。第二梳理編制流程，建立并劃分作業(yè)中心。成本的確定是編制預(yù)算的前提和關(guān)鍵。依據(jù)各部門業(yè)務(wù)活動、管理活動的不同內(nèi)容建立相應(yīng)的作業(yè)中心，具體分析作業(yè)成本資源利用情況。根據(jù)資源利用情況進行資源分配，編輯預(yù)算。第三建立預(yù)算信息化系統(tǒng)，明確信息化系統(tǒng)在預(yù)算控制中的作用，建立信息化數(shù)據(jù)庫。預(yù)算信息化系統(tǒng)在功能上應(yīng)該包括預(yù)算全過程，有預(yù)算制定、控制、分析、調(diào)整、績效考核5大模塊。流程上包括申請、審批、控制、警示、調(diào)整等全過程。建立大數(shù)據(jù)信息庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息快速完整的傳遞。第四定期進行差異分析，尋找原因。定期將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行匯報，采用報告形式，對問題進行原因分析，使整個預(yù)算過程公開透明。第五建立反饋機制，及時調(diào)整預(yù)算，反饋看似簡單，實則作用重大，履行著追蹤、檢查、反映職責(zé)，出現(xiàn)差異及時反映，最終實現(xiàn)預(yù)算各個步驟都能達到最優(yōu)狀態(tài)[3]。

（四）改進預(yù)算考核體系

單一絕對的考核方法不利于員工保質(zhì)保量地完成目標，可以實地參觀考察其他企業(yè)實行效果較好的考核模式，學(xué)習(xí)借鑒?？梢钥紤]把員工考核結(jié)果與企業(yè)利益相關(guān)聯(lián)，才能更好地激發(fā)員工潛力，保持積極的工作態(tài)度。所以在此提出財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度對預(yù)算考核指標進行完善，四個維度看似獨立，實則相互環(huán)環(huán)緊扣。首先在財務(wù)層面上企業(yè)能夠收獲更好的利潤，才能更加有精力投入到為客戶服務(wù)中，客戶群體心甘情愿地接受產(chǎn)品了，業(yè)務(wù)量自然就上升了，進而帶來更多效益。其次，在財務(wù)和客戶層面都優(yōu)化之后，企業(yè)內(nèi)部運營就會更順暢，才更有精力和資金投入業(yè)務(wù)流程中，幫助企業(yè)提升管理效率。最后，企業(yè)內(nèi)部管理效率質(zhì)量提升了，工作人員自身也得到了很好的發(fā)展，才能更加有激情投入到工作崗位中[4]。具體鐵路物流企業(yè)實施全面預(yù)算管理方面的考核指標可以如表2所示分類。

表2 考核體系指標

四、結(jié)束語

綜上所述全面預(yù)算管理是被眾多企業(yè)家推崇的管理辦法，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，全面預(yù)算能夠站在更高的角度對企業(yè)資源進行整合分配。鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理工作中仍然有很多不足，需要企業(yè)結(jié)合實際情況和同行業(yè)成功案例啟示認真解決所面臨的問題。在以后的研究中，應(yīng)進一步加強對鐵路企業(yè)如何能發(fā)揮全面預(yù)算效能進行深入剖析，實現(xiàn)強有力的全面控制，進而提升企業(yè)管理水平和質(zhì)量，為企業(yè)堅定的發(fā)展打基礎(chǔ)。