劉昀玫

隨著網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的深入，管理的精細(xì)化對于銀行的轉(zhuǎn)型和發(fā)展的推動作用越來越限制員工，管理的精細(xì)化意味著精細(xì)與具體的目標(biāo)管理、精準(zhǔn)的過程跟蹤、及時的結(jié)果督導(dǎo)與激勵。而作為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營生命線的基層機構(gòu)，網(wǎng)點管理的核心-績效考核的精細(xì)化轉(zhuǎn)型，也是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要命題。

通過對銀行基層網(wǎng)點績效考核與管理模式的變化的分析與研究，網(wǎng)點主要經(jīng)歷了三個分配模式：“均衡分配式”績效考核階段，“買單計價”激勵階段、“綜合績效貢獻(xiàn)度”應(yīng)用階段。

一、“均衡分配式”績效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長期的基層網(wǎng)點內(nèi)部績效考核與分配中，網(wǎng)點內(nèi)部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績效差異，減少不同崗位之間的績效分配差距，考核主體會綜合權(quán)衡“差距”，“避免內(nèi)部矛盾、避免內(nèi)部差異”等多方因素，促使基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人在內(nèi)部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。

在過往的發(fā)展中，銀行考核體系、營收考評結(jié)構(gòu)、基層員工考核體系均非常粗放，市分行對公業(yè)務(wù)、個金業(yè)務(wù)的營收無法準(zhǔn)確和清晰的予以量化;同時沒有科學(xué)合理和規(guī)范的考核要求與規(guī)章制度來約束基層網(wǎng)點的績效考核制度與考核方式，沒有系統(tǒng)工具支持網(wǎng)點管理崗位進(jìn)行績效測算與評價，這些因素很大程度上制約了網(wǎng)點管理的精細(xì)化工作。而在銀行基層網(wǎng)點內(nèi)部，從崗位設(shè)置來看，崗位分工意識薄弱，一人兼多崗現(xiàn)象普遍存在;從營收結(jié)構(gòu)與崗位貢獻(xiàn)度來看，公司業(yè)務(wù)和個人信貸業(yè)務(wù)基本創(chuàng)造了80%左右的營業(yè)收入，網(wǎng)點內(nèi)部人員間創(chuàng)收不均衡;從網(wǎng)點負(fù)責(zé)人管理思路來看，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人工作中更多的關(guān)注存款和貸款營銷，而團隊管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營能力薄弱，導(dǎo)致團隊管理中更關(guān)注網(wǎng)點內(nèi)部團隊良好的工作氛圍，一定程度導(dǎo)致了網(wǎng)點的績效考核制度設(shè)計和管理的缺位，無法形成基層網(wǎng)點良性的績效考核體系。

網(wǎng)點長期的均衡分配式的績效考核實踐來看，在增進(jìn)團隊融合度和凝聚力的表象下，實則為網(wǎng)點管理買網(wǎng)點管理買下了負(fù)面的種子。均衡分配式缺乏對積極和優(yōu)秀工作崗位的正向激勵，缺乏對于網(wǎng)點各崗位的崗位職責(zé)與工作流程的監(jiān)督與考核評價，以致各崗位工作目標(biāo)意識薄弱，沒有職業(yè)晉升和崗位發(fā)展的清晰思維，業(yè)務(wù)經(jīng)營基本依賴網(wǎng)點大客戶、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人等來達(dá)成。長期以往，形成了網(wǎng)點崗位職責(zé)不清、崗位模糊、目標(biāo)意識不清的普遍現(xiàn)狀。

二、產(chǎn)品“計價激勵”績效考核階段

計價，即“買單”、“計件”績效考核模式，計價激勵模式產(chǎn)生于工業(yè)革命中，工人在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以單個合格產(chǎn)品的數(shù)量為基礎(chǔ)，計算工作薪酬。在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工廠環(huán)境中，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的伸長模式，產(chǎn)品的額產(chǎn)出對于工人的付出和工時都有著相對標(biāo)準(zhǔn)化和量化的要求與考評，因而買單模式對于工人的激勵產(chǎn)生的非常大的激勵作用。

隨著銀行管理行為的變化發(fā)展，計價激勵模式逐步引入基層網(wǎng)點的考核管理中。在應(yīng)用過程中，普遍采取以產(chǎn)品個數(shù)、產(chǎn)品金額為計價基數(shù)，賦予某項指標(biāo)或產(chǎn)品一定的金額或單價。如手機銀行每戶陸元，有效信用卡每張陸拾元等。

計價模式激勵作用的有效發(fā)揮，是基于各崗位工作流程高度標(biāo)準(zhǔn)化和流水化，在同樣的環(huán)境下個人個體和能力的差別不會影響產(chǎn)出效能的變化。但在銀行網(wǎng)點的工作環(huán)境中，銀行基層網(wǎng)點出現(xiàn)了很多的變化，工作崗位專職專崗化，產(chǎn)品體系逐步豐富，考核指標(biāo)中“規(guī)模指標(biāo)、客戶指標(biāo)和產(chǎn)品指標(biāo)”三位一體的形成，且規(guī)模與客戶指標(biāo)成為難以掛鉤員H人力資源工個人進(jìn)行量化評估的指標(biāo)。迅速變化著的網(wǎng)點環(huán)境對計價績效考核模式提出了嚴(yán)峻的考驗。隨著網(wǎng)點管理環(huán)境的變化，弊端也逐步顯現(xiàn)：1、以“件”買單的考核形式，逐步被以“有效客戶、有效動戶”為標(biāo)準(zhǔn)取代，但后者統(tǒng)計上存在較長的滯后性與不確定性，無法及時有效的予以量化，計價考核的簡單、直觀、及時的優(yōu)勢逐步弱化;2、銀行網(wǎng)點崗位的差異、崗位職責(zé)和崗位定位、崗位優(yōu)勢均不同，造成無法以同等的標(biāo)準(zhǔn)對不同崗位進(jìn)行產(chǎn)品計價兌現(xiàn)，同時網(wǎng)點管理崗在分配中亦會進(jìn)行一定的權(quán)衡，普遍帶有平均的色彩;3、計價機制適合于明確以“個”為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品計量，但對于客戶指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)、風(fēng)險合規(guī)、考試學(xué)習(xí)等卻無法精確的予以量化，因而出現(xiàn)了各類罰款、監(jiān)控抽檢等負(fù)面激勵;4、計價的考核方式關(guān)注與當(dāng)前的成果獎勵，過度關(guān)注當(dāng)前的同時造成了基層部分員工選擇性服務(wù)與營銷的行為，偏重于計價標(biāo)準(zhǔn)高、簡單容易營銷的產(chǎn)品與指標(biāo)，同時也出現(xiàn)了為了拿到產(chǎn)品買單而不顧崗位履職的現(xiàn)象，過度關(guān)注短期效應(yīng);5、計價考核模式比較鮮明的體現(xiàn)員工的營銷業(yè)績的同時，無法體現(xiàn)崗位員工的崗位履職和個人發(fā)展，因而無法形成以買單為評價依據(jù)的員工職業(yè)晉升和職業(yè)發(fā)展的考核和評價體系，在基層網(wǎng)點員工的日常工作中管理能力、客戶經(jīng)營能力、學(xué)習(xí)能力等的評價薄弱。

三、完善績效管理體系的對策分析

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯，而在于成果?！蓖晟凭W(wǎng)點員工績效考核體系，既要做好“最后一公里”的考核，還要做好與之緊密相關(guān)的考核傳導(dǎo)過程管理，重點要做好以下幾方面工作：

（一）完善網(wǎng)點員工考核激勵體系

首先是統(tǒng)一績效考核的導(dǎo)向，結(jié)合網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化改革，基于網(wǎng)點不同崗位的職責(zé)分工，堅持以客戶和效益為導(dǎo)向，梳理完善各類崗位的考核評價體系，探索總結(jié)有效的指標(biāo)設(shè)計與考核管理方法。市分行層面負(fù)責(zé)提出網(wǎng)點員工績效管理的總體方向、基本原則和工作方法，提供基層行之有效的管理案例及考核模板。例如：柜員崗位業(yè)務(wù)差錯、文明服務(wù)、產(chǎn)品營銷分值。支行層面則要根據(jù)分行工作要求，結(jié)合自身實際選擇適合自己的考核管理模式，制定網(wǎng)點各類崗位員工考核激勵的具體辦法，組織實施好網(wǎng)點員工績效考核全流程管理。其次是建立多級聯(lián)動的考核管理體系，各級機構(gòu)都要加強對網(wǎng)點員工考核激勵管理的關(guān)注與參與，分工協(xié)同、各有側(cè)重。鼓勵支行因地制宜地實施網(wǎng)點員工穿透式考核和直通式管理，解決傳導(dǎo)鏈條過長、導(dǎo)向逐級衰減的問題。綜合考慮管理幅度、管理基礎(chǔ)、網(wǎng)點崗位標(biāo)準(zhǔn)化程度等因素，鼓勵具備條件的一級支行直接確定網(wǎng)點員工的考核指標(biāo)和權(quán)重，直接考核定量指標(biāo)，增強考核透明度與公平性。

網(wǎng)點負(fù)責(zé)人作為網(wǎng)點員工的直線管理者，賦予其適當(dāng)?shù)目己嗽u價權(quán)和收入分配權(quán)，主要負(fù)責(zé)確認(rèn)員工定量業(yè)績、評價定性指標(biāo)，做好員工績效溝通與輔導(dǎo)。同時，還要建立健全完整的績效管理流程。在績效計劃和考核方面，對網(wǎng)點員工的考核要基于崗位職責(zé)，以客戶和效益為中心選取考核指標(biāo)、設(shè)計目標(biāo)任務(wù)，有限制地使用產(chǎn)品計價獎勵機制?？己酥笜?biāo)數(shù)量不宜過多，聚焦核心職責(zé)與重點任務(wù);計算方法簡潔明了，易于員工理解領(lǐng)會。在績效溝通和應(yīng)用方面，著眼于員工的全面發(fā)展和價值實現(xiàn)，引導(dǎo)員工充分參與績效管理過程，加強對員工的績效輔導(dǎo)，全面有效地應(yīng)用考核結(jié)果。

（二）加強考核傳導(dǎo)過程管理

首先，加強各級經(jīng)營管理人員績效考核。根據(jù)支行的戰(zhàn)略發(fā)展要求，按照干部管理權(quán)限，逐級加強對管理人員導(dǎo)向一致、規(guī)則簡潔的績效考核機制建設(shè)，并將考核評價結(jié)果與干部收入分配和進(jìn)退留轉(zhuǎn)緊密掛鉤，促進(jìn)管理人員充分發(fā)揮主觀能動性，做實核心業(yè)績。其次，結(jié)合績效考核結(jié)果，做好對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的能力評估和業(yè)績評價，有針對性地培養(yǎng)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效管理能力和有效解決問題能力，提高新形勢下用新方式、新手段組織推動業(yè)務(wù)的能力。再次，加強資源配置傳導(dǎo)戰(zhàn)略的作用。根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營要求，支行對于上級行的重點指標(biāo)配備激勵資源，確保網(wǎng)點分配逐級傳導(dǎo)到位。

中國農(nóng)業(yè)銀行武寧縣支行 332300