王洪穎

摘要：隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)薪酬管理體系也在不斷完善，“以人為本”的管理思想滲透到企業(yè)管理的方方面面。如何充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，如何拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，如何最大限度發(fā)揮人力資源的價值，是寬帶薪酬體系要解決的問題。本文基于報社薪酬管理的現(xiàn)狀，分析了報社推廣寬帶薪酬的適用性，通過描述寬帶薪酬體系的構(gòu)建過程，對報社未來薪酬管理方向給出了建議。

關(guān)鍵詞：寬帶;薪酬;體系

一、研究背景

薪酬管理是人力資源管理的重要模塊，也關(guān)系著企業(yè)和員工的根本利益。對于企業(yè)而言，希望能夠通過制定合理的薪酬制度，有效激勵員工努力工作，實現(xiàn)組織目標;對于個人而言，希望能夠多勞多得，不斷得到晉升和企業(yè)的認同，體現(xiàn)自身價值。

二、Z報社薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）Z報社“職稱工資”按照“學(xué)歷+工作經(jīng)驗”設(shè)定，只有后取學(xué)歷或者考取更高級別的職稱，才能略有提升。

（二）“崗位工資”按照“學(xué)歷+來社時間” 設(shè)定，與職稱工資沒有實質(zhì)的區(qū)別。“崗位工資” 應(yīng)該按照崗位評估的價值來設(shè)定，不應(yīng)單看學(xué)歷和來社時間。

（三）Z報社薪酬體系主要特點是高職位、高工資，不同層級差別很大。只有職務(wù)的晉升才能獲得工資的提高，但是職位晉升通道有限，高職位的數(shù)量有限。

（四）“績效工資”沒有拉開差距，成了“普惠”。雖然要求各部門必須拉開檔次，但是和考勤分數(shù)合并計算后，一般都能夠達到“優(yōu)秀”，幾乎都能拿到滿額績效獎。

（五）年終績效考核結(jié)果，只是作為評選先進個人的依據(jù)，沒有繼續(xù)發(fā)揮作用，就是說即使部門考核第一的員工，對個人工資沒有多大影響。

三、Z報社寬帶薪酬體系適用性分析

（一）寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于20世紀90年代，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。

寬帶薪酬本質(zhì)是一種強調(diào)基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式，擺脫加薪必須通過（崗位級別）晉升這條唯一途徑的局面，給企業(yè)和個人都帶來較大的發(fā)展空間。

（二）研究難點

1.設(shè)計薪酬等級和薪酬幅度：雖然有一些成功的公司的案例可供參考，但要很好地運用到報社的實際中，還需進行深入的分析和全面的研究。尤其是崗位評價和具體薪級的劃分操作起來需要用大量時間和各部門通力配合。

2.員工阻力：由于長期以來“官本位”思想和“等級”觀念強，部分員工不能接受過大的薪酬差距，心理上會有緊迫感和危機感。同時由于寬帶薪酬體系中注重績效，不再單純看資歷和學(xué)歷，員工可能會對其推行產(chǎn)生阻力。

（三）寬帶薪酬體系在Z報社的適用情況

1.組織結(jié)構(gòu)

如果要推廣寬帶薪酬制度，需要有與之相適應(yīng)的扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

目前Z報社組織結(jié)構(gòu)也趨于扁平化，職位等級數(shù)目在壓縮，例如初高中美編組和分社美編組從編輯部分離出來，直接向副總編、副社長匯報。這樣，在有限的級別內(nèi)能夠?qū)T工的工作成果進行區(qū)分，比較適合運用寬帶薪酬體系。

2.人員構(gòu)成

推廣寬帶薪酬的前提應(yīng)該是已經(jīng)有一套健全的人力資源管理體系，并且員工的知識層次應(yīng)該比較高。

Z報社在人力資源管理方面己經(jīng)有一套相對成熟的規(guī)章制度，管理體系也比較健全。Z報社以知識型員工為主，現(xiàn)有員工中，本科和研究生占比90%以上。

綜上所述，報社基本具備寬帶薪酬推行條件。

四、報社寬帶薪酬體系設(shè)計流程

（一）崗位分析（工作分析）

工作分析是確定各個崗位的工作職責(zé)以及所需的知識技能，是薪酬體系設(shè)計的依據(jù)和基礎(chǔ)，成果是崗位說明書。

方法主要有訪談法、問卷調(diào)查法、現(xiàn)場觀察法、工作日志法，這四種工作分析的方法各有優(yōu)劣，需要配合使用。

操作步驟：組建團隊，編制調(diào)查問卷、訪談提綱等，與員工溝通，收集崗位信息。最后形成結(jié)果，編寫各崗位的崗位說明書。

（二）崗位評價

崗位評價就是對崗位相對價值進行系統(tǒng)的評估，解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題。目前應(yīng)用最廣泛、最精確的是要素評分法，對有代表性的崗位進行評估，然后再把其余崗位用崗位參照法安插在里面。

操作步驟：

1.在Z報社的職位分類中，例如分成管理類、編輯類、市場類、行政類四大類。然后在每個職位類別中，先選擇標桿崗位進行評價。

2.確定評估因素，并分配權(quán)重。評估因素要符合報社的戰(zhàn)略發(fā)展方向，無重復(fù)無遺漏，并且每個崗位都要用相同的因素進行評價，具體見《崗位評估表》。

3.組建評委會，評委要涵蓋高、中、基層，打分前對其進行相關(guān)培訓(xùn)。

以下是部分崗位評估結(jié)果（并非實際分值，僅供參考）：

（三）崗位分級

根據(jù)崗位分值的分布情況，結(jié)合Z報社原有的職務(wù)系列，對崗位級別進行劃分。最后所有崗位會形成一個崗位分級表，例如：

（四）寬帶層級設(shè)計

寬帶層級設(shè)計主要有兩項工作，一是在崗位分級的基礎(chǔ)上確定每個崗位對應(yīng)多少個薪酬檔級;二是確定在相鄰的崗級間設(shè)置出多大的重疊度。一般來說，崗級內(nèi)包含的崗位、人數(shù)越多，檔級設(shè)置會多一些;中間層級的重疊度會大一些。

（五）薪酬分級與定薪

設(shè)定最低檔的薪酬系數(shù)為1，根據(jù)崗位評估分值對應(yīng)每個檔級的薪酬系數(shù)。再根據(jù)薪酬基數(shù)，測算出每個崗位的工資數(shù)值。

（六）實施薪酬方案

經(jīng)過測算，形成寬帶薪酬模型，從而可以制定Z報社薪酬方案細則。

五、小結(jié)

報社只有運用先進的薪酬理念，設(shè)計和實施科學(xué)的薪酬制度，才能激勵員工更努力地工作，報社也能長久蓬勃發(fā)展。

參考文獻：

[1]王光全，CH家電制造企業(yè)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計[D]，成都：電子科技大學(xué)，2009.

[2]許楚江，寬帶薪酬在創(chuàng)新型企業(yè)中的應(yīng)用研究[D]，長沙：長沙理工大學(xué)，2009.